企业战略管理体系

管理 课堂 战 略 战略 企业战略管理体系 管理 课堂 宇颜战略 主要学习目标与要求： n 1. 理解企业远景、企业使命、企业宗旨、企业 目标等相关概念； n 2. 掌握企业远景阐述的要素； n 3. 掌握企业使命阐述 要注意的问题； n 4. 掌握如何编写企业宗旨陈述； n 5. 理解并掌握企业目标体系的建立 n 6. 了解三种不同层次的战略及其相应的战略管 理 2 管理 课堂 宇颜战略 第一节 企业的远景和使命 一、企业远景 /企业愿景 n （一）企业远景 (corporation vision) 的概念 l 企业远景 ，是根据企业使命，在汇集企业每个 员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好 远景。 l 企业远景 实际上是为企业描述未来的发展方向， 描述了企业在实现自己的使命时喜欢怎么做，远景是 个人或群体所渴望的未来的 “ 状态 ” 。 l 企业远景回答企业将成为一个什么类型的公司， 要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等 问题。 3 管理 课堂 宇颜战略 n （二）企业远景的要素 l 1. 界定企业的当前业务。 l 2. 确定企业的发展方向。 l 3. 界定实现发展规划的具体步骤。 l 4. 确定衡量效益的标准。 l 5. 界定企业远景的特殊性。 “我们是谁 ” “ 我们向何处去 ” “我们如何才能到达哪里 ” “我们如何衡量效益 ” 不同公司对远景有不同的表述，不具有普遍性 4 管理 课堂 宇颜战略 1.回答我们是谁的问题 :这个问题看起来简单， 但从战略角度看却不那么容易回答。例如，美国 AT T公司的业务是长话业务、电话业务，还是通信业 务？可口可乐公司的业务是软饮料业务还是饮料业 务 ?如果是软饮料业务，则公司的战略注意点就应该 集中在战胜百事可乐、七喜等软饮料上；如果是饮 料业务，公司的战略重点就在如何同其他的水果饮 料、茶饮料、瓶装水、运动饮料、牛奶和咖啡等方 面进行竞争。可口可乐如果不是从软饮料的角度， 而是从饮料的角度制定公司的企业远景，就可以更 好地寻找一个营销的切入点。 2.这一部分描述了企业在宏 观上和长期发展中面临的机 会。要使远景中确认的机会 得到普遍认可，并能指导战 略分析，对机会的描述需要 有针对性，可以具体一些， 但不应该局限在具体的产品 或具体的细分市场上。 3.即要考虑我们如何到达那里的问 题。远景的长远指导性质决定了它 所描述的实现企业方向的方式不可 能是具体的。由于企业面临的关键 环境因素具有较高的动态性，因此 ，这里主要是强调技术的趋势，包 括实现企业发展方向的关键技术的 未来发展、技术扩散的可能、对技 术利用上的不同途径所具备的机会 ，以及相应的市场机会。 4.即回答我们如何衡量效益的问题。企业的每一 项业务都要为实现企业的目标做出自己最大的 贡献。例如，人力资源部门要更好地使员工满 意，加强培训；技术部门则要改进技术，提高 效率。 5.即不同的公司对远景有不同的表述， 不具有普遍性。这样企业才能指导出具 有自己特性的与众不同的战略。 5 管理 课堂 宇颜战略 （三）企业愿景的内容要求 4、愿景不一定要实现，只要有 50% 到 70%的可能性就可以 了，关键是要能使大家认可，激励人们前进。愿景一般包括 10年到 30年可见的目标，以及对这个目标实现时情景的生动 描述。有四类愿景的陈述方式 (见下表 )可供借鉴。 1、战略愿景要大气 2、战略愿景要生动，要铿锵有力，要能够给人们描绘一个 清晰动人的图景。 3、愿景只描述对未来的展望，而不包括实现这些展望的具 体途径和方法。 6 管理 课堂 宇颜战略 唯持大道者，方可图天下 欲动天下者，当动天下之心， 而不徒在显 见之迹。动其心者，当具有大本大源。 夫 本源者，宇宙之真理。天下之生民，各为宇宙 之一体，即宇宙之真理，各具于人人之心中， 虽有偏全之不同，而总有几分之存在。今吾以 大本大源为号召，天下之心其有不动者乎？天 下之心皆动，天下之事有不能为者乎？天下之 事可为，国家有不富强幸福者乎？ 毛泽东（青年） 7 管理 课堂 宇颜战略 愿景陈述的四种方式 陈述的维度 例 子 陈述 组织 1.从质和量 的角度陈述 到 2000年成为 1250亿美元的公司 沃尔玛， 1990年 成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差 的看法的最知名的公司 索尼， 50年代 成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代 波音， 1950年 2.从战胜竞 争者的角度 陈述 击败 RJR，成为世界第一烟草公司 菲利普， 50年代 粉碎阿迪达斯 耐克， 60年代 摧毁雅马哈 本田， 70年代 3.从相关角 色的角度陈 述 用 20年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊 敬的公司 一家办公设备公 司 成为西部的哈佛 斯坦福大学， 40 年代 8 管理 课堂 宇颜战略 “ 我们所生产的产品将分布于世界各地 我们将成为第一家打入 美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品 美国公司失败的 技术创新项目 如半导体收音机，我们将会取得成功 50 年后 ，我们的品牌在世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们 可以和任何一家最具新精神的公司相媲美 日本制造 将意味 着精美细致，而不是粗制滥 ” 。 索尼 9 管理 课堂 宇颜战略 4.从内部改 造的角度陈 述 通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合 起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二位 的公司 通用电器， 80年 代 将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多 样化的高科技公司 罗可维尔， 1995 年 将这个部门由一个没有声望的内部产品提供者转 变为最受尊敬的、令人兴奋的和广受欢迎的部门 之一 一家电脑公司的 一个产品部， 1989年 10 管理 课堂 宇颜战略 （四）制定公司愿景时需要思考的一些问题 1、我们现在从事哪些领域的经营活动 ? 2、我们希望进入哪些领域 ? 3、我们的顾客将来会有那些需求 ? 4、利益相关者对我们有哪些期盼 ? 5、谁将成为我们未来的竞争对手、供应商或合作伙伴 ? 6、我们未来的竞争范围主要集中在哪些领域 ? 7、哪些技术发展会对我们所在的产业形成冲击 ? 8、企业未来环境的 “ 情景 ” 大致是什么形态 ? 11 管理 课堂 宇颜战略 中国共产党的伟大愿景 1921年 7月 21日，在浙江嘉兴的南湖上，有一 条船，一条古老的船，一条普通的木质游船，一 群真理的追逐者，带着一个国家的病情报告，从 四面八方赶来。他们挤在这个小小的木船里，却 讨论了一个关于民族前途的大问题，也正是在这 个小木船上，诞生了一个伟大的名字 中国共 产党，从此中国开始了一场翻天覆地的变化。 中国共产党在建立之初 就确定了党的伟大愿景 实现共产主义，即建立一个 没有人剥削人的 理想社会 。 12 管理 课堂 宇颜战略 共产主义的愿景 理想社会 1.社会生产力高度发展，物质财富极大丰富。 2.社会成员共同占有全部生产资料。 3.实行各尽所能，按需分配的原则 。 4.彻底消灭了阶级差别和重大社会差别。 5.全体社会成员具有高度的共产主义觉悟和道 德品质。 6.国家消亡。管理公共事务的机构虽然存在， 但它的社会职能已经失去其阶级性质。 13 管理 课堂 宇颜战略 二、企业使命 (Mission) （一）企业使命的概念 n 企业使命 ， 是说明企业的根本性质与存在的理由， 根据企业服务对象的性质揭示企业长远发展的前景，为企 业战略目标的确定提供依据 。 n 企业使命必须解决的两个问题： l 企业存在的理由是什么？ l 业务是什么？应该是什么？ n 企业使命比企业愿景更具体地表明企业的性质和发展 方向 n 企业使命是实现企业愿景的阶段性任务 n 企业使命是企业在社会中的身份或角色 14 管理 课堂 宇颜战略 医中之圣 张仲景 东汉末年，连年混战，人民颠沛流离，饥寒困顿。各地连续爆发瘟 疫，据载自建安元年起，十年内有 2/3的人死于传染病，其中伤寒病占 70，家家有僵尸之痛，室室有号泣之哀。张仲景的家族也不例外。对 这种悲痛的惨景，张仲景目击心伤， “ 感往昔之论丧，伤横夭之莫救 ” 。于是他发愤研究医学，立志做个能解脱人民疾苦的医生。 “ 上以疗 君亲之疾，下以救贫贱之厄，中以保身长全，以养其生 ” 相传张仲景五十岁左右，曾做长沙太守。当时他还刻不忘救治人民 的疾苦。但他毕竟是个大官，在封建时代，做官的不能入民宅，又不能 随便接近普通老百姓。于是他择定每月初一和十五两天，大开衙门，不 问政事，让有病的群众进来。他堂堂正正地坐在大堂上给 群众治病。时间久了，形成惯例。后来人们为纪念张仲景 ，就把坐在药铺里给病人看病的医生，通称 “坐堂 ”，那医 生就叫 “坐堂医生 ”。那时，张仲景虽然当官，但并不热衷 于官位。不久，遂挂冠遁去陷于少室山，专门总结经验， 搞医学著作。后来，张仲景写出了传世巨著 伤寒杂病论 。并被后人称为 “医中之圣，方中之祖。 15 管理 课堂 宇颜战略 （二）企业使命的内容 n 1.企业哲学 n 企业哲学又称经营理念，是指一个企业为其经营活动或方式 所确定的价值观、态度、信念和行为准则。 怎么干？ n 企业哲学的主要内容： l （ 1）核心价值观。是企业文化的集中体现。它是为一个 企业的经营活动方式所确定，并在全体员工中意识化了的最主要 的信仰和行为准则。 l （ 2）指导方针。指企业根据自己的使命向与之有着共同 利害关系的各个方面展示其据以行动的基本原则。它规定了企业 经营活动的规范，用以确保一切部门按照共同的基本准则来行动 。 16 管理 课堂 宇颜战略 l 例如： 麦当劳的经营哲学就是 “ 做对顾客 有益的事不做对顾客有害的事 ” 劳力士的经营哲学： “ 仁心待人， 严格待事 ” 格兰仕的经营哲学： “ 伟大，在于 创造 ” n 2.企业宗旨 l 企业宗旨是 指企业现在和将来应从事什么样的事业 活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。 干什么？（最基本的目标） 17 IBM和松下电器的经营哲学 IBM公司的经营哲学是： 尊重每一个人； 为顾客提供尽可能好的服务； 寻求最优秀、最出色的成绩。 对 IBM公司的发展历史有所了解的人都一致认为， IBM的这些经营哲学 所起的作用，远远大于技术发明、市场营销技巧、财务管理能力等因素的 影响。 又如松下电器公司经营哲学是： 1)纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活 水平，要使家用电器像 “ 自来水 ” 那样廉价和充足。 2)基本准则： 通过公司和顾客之间的互利来增长； 获利是对社会 做贡献的结果； 在市场上公平竞争； 公司和供应商、经销商、股 东之间互利； 全体雇员参与经营。 3)内部行为精神： 松下为整个产业服务； 公平和忠诚； 和谐与 协作； 为改善而奋斗； 礼貌和谦让； 适应和吸收； 谢意。 18 管理 课堂 宇颜战略 （三）企业使命的界定 n 1. 顾客群（ Whom） n 2. 顾客的需求（ What） n 3. 满足顾客的需求方式（ How ） l 例如，大型的跨国石油公司（如埃克森石油公司）所 做的业务包括：租赁采油场，钻油井，实地采油，用自有的油 轮和管道将原油输送到自己的炼油厂，通过自己的品牌分销商 和服务分店网络销售石油和其他精炼产品。这些业务覆盖了整 个行业生产 分销价值链的所有各个阶段。而有些公司则是专 业厂商（如沃尔玛），它们只集中经营行业整个生产 分销价 值链的某一个阶段。 满足什么人？ 满足什么样的需求？ 如何满足？ 19 管理 课堂 宇颜战略 n 1. 企业定位 n 2. 企业理念 海信理念： l 企业使命：致力于电子信息技术的研究与应用，以卓越 的产品与服务满足顾客的需求，提升人类社会生活品质。 l 企业愿景：建百年海信，创国际名牌。 l 企业品格：诚实、正直。 l 企业精神：敬人、敬业、创新、高效。 l 企业作风：严格要求，雷厉风行。 l 质量理念：质量不能使企业一荣俱荣，却可以让企业一 损俱损。 l 科技宗旨：技术孵化产业、原创确保优势、科技服务人 性； （四）企业使命的陈述 20 管理 课堂 宇颜战略 l 营销理念：技术引领市场，速度保鲜技术； l 品牌理念：品牌核心价值 是对技术创新和产品质量的 不懈追求 l 国际化理念：思维国际化、品牌国际化、竞争力国际化 l 服务宗旨：顾客至上，公平服务 l 服务承诺：一日承诺，立信百年 n 3. 公众形象 企业在生产经营活动时会涉及到员工、股东、顾客、社会等基本 公众，每个企业在其特定的公众心目中印有的形象，这就是企业 公众 形 象。 什么样？ n 4. 利益群体 21 管理 课堂 宇颜战略 （五）优秀企业使命陈述举例 1、惠普 为人类的幸福和发展做出技术贡献。 2、耐克 体验竞争、获胜和击败对手的感觉。 3、迪斯尼 让人们快乐。 4、沃尔玛 给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样 买到同样的东西。 5、波士顿咨询公司 协助客户创造并保持竞争优势，以 提高客户的业绩。 22 管理 课堂 宇颜战略 【自检 4 1】 请听下面的歌谣，看歌谣中说的能不能让你发现新的东西。 使命谣 不要给我衣服，我要的是迷人的形象。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服、走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、干净和快乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦和知识的力量。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的乐曲。 不要给我工具，我要的是用它创造美好物品的快乐。 不要给我家具，我要的是舒适、美观和方便。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益。 请 不要给我东西。 23 管理 课堂 宇颜战略 问 题 沃 尔 玛 的 案 例 我们的组织使命是什么？ 沃尔玛的使命 给普通百姓提供机会，使他们能买到富人一样的东西。 我们打算为哪些顾客服务？ 服务对象 大量普通百姓； 我们提供的产品或服务是什么？ 产品和服务 富人能买到的东西； 我们的产品与竞争者的产品有何不同 ？ 与众不同的方面 使普通百姓买得起富 人能够买到的东西； 顾客选择我们后能得到哪些好处？ 给顾客的利益 找到像富人一样的感觉。 24 管理 课堂 宇颜战略 举例 愿景 使命 索尼 成为全球最知名的企业， 改变日本产品在世界上的 劣质形象 为包括我们的股东、顾客、员工， 乃至商业伙伴在内的所有人提供创 造和实现他们美好梦想的机会 沃尔 玛 在 2000年时成为拥有 1250 亿美元的公司 给普通百姓提供机会，使他们能与 富人一样买到同样的东西。 耐克 打败阿迪达斯 体验竞争、获胜和击败对手的感觉。 愿景愿景 要回答的是企业要成为什么样的公司，要回答的是企业要成为什么样的公司， 即将来是什么样子；即将来是什么样子； 使命使命 所回答的是企业的业务是什么，所回答的是企业的业务是什么， 即怎样去实现愿景。即怎样去实现愿景。 （六）注意愿景与使命的区别 25 管理 课堂 宇颜战略 案例：英特尔公司大幅度地改变公司的使命 计算机存储芯片曾是英特尔的主要业务，而日本的制造商想要占领 存储芯片业务，因此将它们相对英特尔以及其他芯片生产商的价格降 低了 10%，每一次美国的生产商在日本生产商降价之后回应日本生产 商的降价行为时，日本的生产商则又降低 10%，为了对付日本竞争对 手的这种挑衅性的定价策略，英特尔公司研究出了很多战略选择 - 建立巨大的存储芯片生产工厂，以克服日本生产商的成本优势；投资 研究与开发，设计出更加高级的存储芯片；撤退到日本生产商的并不 感兴趣的小市场上去。 最后格罗夫认为，所有这些战略选择都不能为公司带来很好的前景 ，最好的长期解决方案是放弃存储芯片业务 -尽管这块业务占英特尔 公司收入的 70%。 26 管理 课堂 宇颜战略 从存储器芯片业务撤退，使英特尔公司在 1986年承担了 1.73亿美 元的账面价值注销，并全力以赴参与微处理器业务 格罗夫所做的 这项大胆的决策实际上给英特尔公司带来了一个新的战略使命：成为 个人计算机行业微处理器最主要的供应商，使个人计算机成为公司和 家庭应用的核心，成为推动个人计算机技术前进的一个无可争辩的领 导者。 今天， 85%的个人电脑带有 “ Intel Inside” 的标签，同时，英特 尔公司是美国 1996年盈利最大的五家公司之一，营业收入为 208亿美 元，税后利润为 52亿美元。 27 管理 课堂 宇颜战略 思考题： n 1.英特尔公司为什么改变了企业的使命？ n 2.你设想一下，英特尔公司以前的使命是什么？ n 3.英特尔公司的日本竞争对手定价是否是一个战略问 题？ 28 管理 课堂 宇颜战略 第二节 企业的宗旨 一、企业宗旨的概念 n 企业宗旨，是指企业现在和将来应该从事什么 样的事业活动，以及应该成为什么性质的企业或组 织类型。 n 在确定企业宗旨时，企业高层管理人员要避免 两种倾向：一种是将企业宗旨确定得 过于狭隘 ；另 一种则是 过于空泛。 l 范围太宽 空洞无物，令人不着边际 l 范围太窄 狭隘进而限制企业的发展 29 管理 课堂 宇颜战略 表 2-1 狭窄的和合适的企业宗旨定义的比较 公 司 狭隘的宗旨 合适的宗旨 (1)化妆品公司 生产化妆品 出售希望和美丽 (2)复印机公司 生产复印机 帮助改进办公效率 (3)化肥厂 出售化肥 帮助提高农业生产力 (4)石油公司 出售石油 提供能源 (5)电影厂 生产电影 经营娱乐 (6)空调厂 生产空调 为家庭和工作地点提供舒适 的气候 30 管理 课堂 宇颜战略 n 确定企业宗旨时要回答两个问题： l 1.企业现在是什么？即分析企业现在的顾客 。 要明确企业现在从事的活动，是什 么性质的企业，以及在企业性质不变的情况下 ，企业的事业能有什么发展？ 问题：谁是顾客？顾客购买什么？ 顾客的价值观是什么？我为顾客创造的独特价 值是什么？ 31 管理 课堂 宇颜战略 l 2.企业将来应该是什么？即要分析和确定企业潜在的顾 客。 分析的目的在于了解有什么新机会，以及可以创 造些什么机会，以便明确企业的事业将如何改变。 问题： 市场发展趋势及市场潜力如何？ 目前顾客的哪些需要还不能靠现有产品和服 务得到充分满足？ 市场结构会发生什么样的变化？ 何种革新将改变顾客的购买习惯？ 企业的经营业务是否适当？ 32 管理 课堂 宇颜战略 n 企业宗旨的陈述是企业存在的原因的陈述 n 美国管理学者金尼斯的观点 金尼斯认为，一个好的宗旨陈述应该是： （ 1）明确企业是什么和希望是什么； （ 2）既宽泛以允许企业创造性地发展 ，同时又狭窄以限制企业进行一些冒险行动； （ 3）使本企业区别于其它同类企业； （ 4）作为评价企业现在和未来的活动 框架； （ 5）清楚明白，易于为整个企业所理 解。 二、企业宗旨的陈述 （一）企业宗旨的陈述 33 管理 课堂 宇颜战略 一个好的宗旨陈述应该包括 10个方面： n （ 1） 顾客 -谁是企业的主要顾客？ n （ 2） 产品或服务 -企业的主要产品或服务是什么？ n （ 3） 市场 -企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？ n （ 4） 技术 -企业的主导技术是什么？ n （ 5） 对企业生存、发展和盈利的关注 -对企业近、中、 远的经济目标的态度。 n （ 6） 哲学 -企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？ n （ 7） 自我意识 -企业的长处和竞争优势是什么？ n （ 8） 对公众影响的关注 -企业期望给公众塑造一个什么 样的企业形象？ n （ 9） 利益协调的有效性 -是否有效的反映了顾客、股东 、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益 。 n （ 10）激励程度 -展开的企业宗旨能否有效的激励企业职工 ？ （二） 企业宗旨陈述要素 34 管理 课堂 宇颜战略 宗旨陈述要素举例 要 素 回答的 问题 举 例 1.用 户 (customers) 公司的用 户 是 谁 ？ 我 们坚 信，我 们对 医生、 护 士、患者、母 亲 和其他所 有使用和享受我 们 的 产 品与服 务 的人 负 有重要的 责 任 。（ 强 生公司） 2.产 品或服 务 (products or services) 公司的主要 产 品或服 务项 目是什么？ 寻 找和开采石油、天然气、液化天然气，以及 为这 些 原料 为 社会生 产 高 质 量的 产 品，并以合理的价格向消 费 大众 销 售 这 些 产 品和提供相 应 的可靠服 务 （美孚石 油公司） 3.市 场 (markets) 公司的主要在那些地 域 竞 争？ 我 们 注重的是北美市 场 ，尽管我 们 也要开拓全球市 场 （布洛克威公司） 4.技 术 (technology) 公司的技 术 是否是最 新的？ 我 们 将努力开 发 可以降低吸烟 导 致健康的 风险 的技 术 ，以便 满 足成年吸烟者的需求（ Reynolds 美国雷 诺 烟 草控股公司 ） 35 管理 课堂 宇颜战略 5.对 生存、增 长 和 赢 利 的关切 (concern for survival、 growth and profitability) 公司是否努力 实现业 务 的增 长 和良好的 财 务 状况？ 通 过 收集、 评 价、生 产 和 营销 有价 值 的信息而 满 足全球需求，同 时 使我 们 的用 户 、雇 员 、作 者、投 资 人和整个社会受益。（ McGraw-Hill 麦格 劳 希 尔 公司 ） 6.观 念（ philosophy） 公司的基本信念、价 值观 、志向和道德 倾 向是什么？ 玫琳 凯 （ Mary Kay Cosmetics）的全部宗旨都 基于一条重要的原 则 ，即分享与关 怀 。出于 这 种精神，人 们 将愉快地 贡 献他 们 的 时间 、知 识 与 经验 7.自我 认识 （ self- concept） 公司最独特的能力或 最主要的 竞 争 优势 是 什么？ 通 过释 放其全体雇 员 的能量和利用它 们 的建 设 和 创 造能力，在未来 1000天的 竞 争中 实现飞 跃 。（克朗 泽 勒巴克公司） 36 管理 课堂 宇颜战略 8.对 公众形象的关切 (concern for public image) 公司是否 对 社会、社 区和 环 境 负责 ？ 分担世界性的 环 境保 护责 任。（道氏化学公司 ） 9.对 雇 员 的关心 (concern for employees) 公司是否 视 雇 员为 最宝 贵 的 资产 ？ 以良好的工作条件、高超的 领导 方式、按 业 绩 付酬的原 则 、有吸引力的福利待遇、个人成 长 的机会和高度的就 业 保障，来召集、培养、 季 节 里、回 报 和留住高能力、高品格和有奉献 精神的人 员 （ Wachovia Corporation 美国瓦 乔维亚银 行，又称美 联银 行 ） 37 管理 课堂 宇颜战略 第三节 企业的战略目标 一、战略目标 （一） 战略目标的概念 n 战略目标 ， 是指企业在一定时期内，执行其使命 时所预期达到的成果。 德鲁克： “各项目标必须从 我们的企业是什么， 它将会是什么，它应该是什么 引导出来。它们 不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业 的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准 。换句话说，目标是企业的基本战略。 ” n战略目标是企业使命和宗旨的具体化 。 38 管理 课堂 宇颜战略 几个公司的战略目标 麦当劳公司 每天在每一个饭店为每一个顾客提 供 100%的顾客满意度。 3M公司 公司 30%的年销售额必须来自那些低于 4年 的产品。 McCormick & Co.（美国味好美公司，成立于 1889年 ，目前世界上最大的食品调料公司。 ） 获得 20%的资 产回报率；每年获得 10%的净销售增长率；保持每年每股 收益平均增长率为 15%；保持全部的资产负债率低于 40%； 净收入的 25%到 35%用于支付红利。 39 管理 课堂 宇颜战略 n 一般来讲，战略目标由四部分组成： （ 1）目的 企业期望实现 的目标 （ 2）衡量实现目的的指标 （ 3）企业应该实现的指标 水平 （ 4）企业实现指标的时间 表 40 管理 课堂 宇颜战略 战略目标具有什么特点？ n 可接受性 n 定量化 n 可实现性 n 挑战性 某知名企业 1994年 8 月制定的销售目标： 1994年销售 1亿 1995年保 3亿争 6亿 1996年保 9亿争 16 亿 1997年保 30亿争 50亿 1995年目标调整为 ： 1995年 16亿 20 亿 1996年 100亿 1997年 300亿 1998年销售 600亿 1999年销售 900亿 实际结果： 1995年销售 24亿 1996年销售 80亿 1997年销售 70亿 1998年销售 27亿 1999年销售 5亿 41 管理 课堂 宇颜战略 （二） 建立战略目标的重要性及其领域 n 1. 建立战略目标的重要意义 l （ 1）目标给企业的发展指明方向 l （ 2）目标为绩效评价提供标准 l （ 3）帮助管理者有效地从事计划、组织、激励 和控制工作 l （ 4）减少企业的不确定 l （ 5）减少企业内部的冲突，增加协同作用 l （ 6）为分配企业的资源提供依据 42 管理 课堂 宇颜战略 n 2. 美国管理学者德鲁克认为，企业应该在以下关键 领域建立目标 l （ 1）市场营销 l （ 2）创新 l （ 3）生产率 l （ 4）赢利能力 l （ 5）物质和货币资源 l （ 6）管理者的表现和发展 l （ 7）工作表现和态度 l （ 8）社会责任 43 管理 课堂 宇颜战略 二、目标体系 1、根据性质不同，分为战略目标和财务目标两种类型 战略目标 财务目标 s 提高公司的市场份额 s拥有比竞争对手更短的从设计到市场的周期 s 公司产品的质量比竞争对手更高 s 和关键的竞争对手相比，公司的中成本更低 s 产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力 s在顾客心目中有用比竞争对手更强大的形象 s 卓越的顾客服务 s 地理覆盖范围比竞争对手更广 s 被公众认为是技术和产品革新方面的领导者 s 顾客满意度水平比竞争对手更高 s 收入增长 s 收益增长 s 提高股东的红利 s 扩大利润率 s 提高既有投资资本的回报率 s 强大的证券和信用评价 s 提高现金流 s 股票价格上升 s 提高公司收入的多元化程度 s 在经济萧条期间稳定公司的收益 44 管理 课堂 宇颜战略 战略目标的体系 企业使命 公司战略目标 职能性战略目标职能性战略目标职能性战略目标 子 目 标 子 目 标 子 目 标 子 目 标 子 目 标 子 目 标 子 目 标 子 目 标 子 目 标 45 管理 课堂 宇颜战略 （ 1）长期目标 长期目标是企业在战略管理过程中所要达到的结果。 企业战略决策者应从以下 6个方面考虑建立自己的长 期目标： l 1. 获利能力 l 2. 生产能力 l 3. 竞争能力 l 4. 技术领先 l 5. 职工发展 l 6. 公共责任 2、根据时间长度不同，分为长期目标和年度目标两种类型 46 管理 课堂 宇颜战略 几个著名公司长期目标 通用电气公司： 在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份 额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍 、营业利润率的目标。 波音公司： 尽我们所能来获得高利润，保持股东的年平均收益率为 20% 。 安海斯 -布希公司 (Anheuser-Busch,简称 A-B公司 ) ： 使我们所有大公司 的领导者在他们所在地行业中拥有很高的素质，同时超越顾客的期望；获 得美国啤酒市场 50%的市场份额；在国际啤酒市场上建立和维持占统治地 位的领导地位；为我们所有的职员提供富于挑战性和有益的工作，令人满 意的工作环境，个人发展和提高的机会，竞争性的工资补偿；获得两位数 的年度每股收益率，提高与收益增长相一致的红利发配，在机会合适的时 候重新购买股票，追求有利可图的国际啤酒业的扩张，获得高质量的公司 收益和现金流回报，通过达到这些目标为股东提供卓越的回报。 47 管理 课堂 宇颜战略 （ 2）年度目标 n 年度目标，是指实施企业总体战略的年度作业目的 ，是执行性目标，是为实现长期战略目标而设计的，时 限通常为一个会计年度。 n 企业主要从两个方面考察其年度目标： l 1.与长期目标的联系 l 2.企业年度目标与总体目标的协调 48 管理 课堂 宇颜战略 某公司年度战略目标体系 采购、发送货、 质量控制 广告、促销、 调查、公关 审计、会计、投资、 收款、流动资金 公司战略目标 通过市场开发与市场渗透，在 两年中使公司业务收入翻一番 （目前收入为 200万美元） 事业部 A 年度目标 今年和明年使分部 收入各增长 40% （目前收入为 100万美元） 事业部 B 年度目标 今年和明年使分部 收入各增长 40% （目前收入为 50万美元） 事业部 C 年度目标 今年和明年使分部 收入各增长 50% （目前收入为 50万美元） 研发年度目标 今年开发两 种畅销产品 生产年度目标 今年将生产效 率提高 30% 销营年度目标 今年增加 40名 销售人员 财务年度目标 6个月内 融资 40万美元 人事年度目标 今年将缺勤率 由 10%降到 5% 49 管理 课堂 宇颜战略 n 1. 适合性 n 2. 可衡量性 n 3. 合意性 n 4. 易懂性 n 5. 激励性 n 6. 灵活性 三、战略目标的制定原则 50 目标要合适才好！ 1958年 5月，中共八大二次会议，正式通过了 “ 鼓足干劲、力争上游、 多 快好省地建设社会主义 ” 的总路线。 总路线提出后，党发动了 “ 大跃进 ” 运 动。 “ 大跃进 ” 运动，在生产发展上追求高速度，以实现工农业生产高指标 为目标。要求工农业主要产品的产量成几倍、甚至几十倍地增长，例如提出 钢 产量 1958年要比 1957年翻一番，由 335万吨达到 1070万吨， 1959年要比 1958 年再翻番，由 1070万吨达到 3000万吨。会议号召我们要在 15年或更短的时间 内，在主要 工业 产品产量方面在十年内超过 英国、十五年内赶上美国 （所谓 的 “ 超英赶美 ” ）。 会后全国形成了全民大炼钢铁和人民公社化的高潮。提出 “ 以钢为纲 ” 的口号，号召全民炼钢。但由于技术不合规格，只是炼出大量的废铁，造成 极 大的浪费。炼钢需要铁矿、焦炭、 燃料等材料。但由于铁矿 不足，于是全民不下田耕作，全都上山采矿，使粮食产量大 减，还去把家里的铁器丢到炉火中，却炼成一个个的铁疙瘩 。由于燃料不足，只好上山伐林，把一座又一座青山砍得光 光。 尽管 “ 大跃进 ” 的出发点是要尽快地改变我国经济文化 落后的状况，但由于忽视了客观 经济规律 与实际国情，进而 导致了 国民经济 结构比例的大失调，并造成严重的经济困难 和国民经济的重大损失。 51 目标可以衡量！ 目标目的指标 对于你测量不了的事情，你是管理不了的，那些能够 被测量的东西才能被完成。 惠普的合伙创始人比尔 .休利特 例： 目标 1：冲洗这个马桶。 目标 2：每天冲洗这个马桶两次。 目标 3：每天冲洗这个马桶两次，马桶要 干净得可以直接从马桶里舀水喝。 日本前邮政女大臣野田圣子 52 目标应具有激励性！ 世界著名游泳女将弗洛伦丝在 1950年成为世界上第一位成功 横渡英吉利海峡的女性。随后，她决定再创奇迹挑战更远的卡塔 林纳海峡。 1952年 7月的一天清晨，弗罗伦丝从卡德林那岛向加 利福尼亚海滩游去。海水冰冷，大雾弥漫，时间一分一秒的逝去 ，当她在海水里拼搏了 60多个小时后，她又累又冷，抬头看看前 面，由于大雾她看不到近在一英里处的海岸，这时她疲倦极了， 再也支撑不住，她请求放弃，人们只有把她拉上了护送船。后来 她才知道，此处距加州海岸只有半英里！两个月后，她成功地游 过了卡塔林纳海峡，而且比第一次横渡快了 1个多小时。她对记 者说： “ 如果我第一次游时能看见陆地，我会坚持下来的。但迷 茫的目标，动摇了我的信念。 ” 目标是一面旗帜，是一个人前进的方向，有了目标就有了信 念。信念是一切成功和奇迹的源泉，相信自己的信念，坚持自己 的信念，也就是朝着目标迈进。哲学家爱默生说： “ 一心向着自 己目标前进的人，整个世界都给他让路！ ” 53 管理 课堂 宇颜战略 到 2010年， 公司将成为一家以 B产品内、外贸为主，业务组合健 康，具有一定实体且在 B产品设计及相关产品研发、销售网络管理等关键 环节形成优势的、业务规模达 20亿人民币的贸工技一体化企业集团。 A产品 B产品外贸 B产品 C产品 其他 B产品外贸 B产品 内贸 其他业务 新兴业务 A产品 总计 6 亿人民币 总计 20 亿人民币 到 2010年业务结构以 B产品内、外贸为主目前业务结构主要以 A产品为主 2006年销售结构 2010年目标销售结构 案 例 54 管理 课堂 宇颜战略 20062010 销售成长 (亿元 ) nB产品作为战略业务，到 2010年应 该达到 55的比例，总体销售收 入达到 20亿元人民币。 n由于 A产品业务在国际上竞争力相 对较弱，成长性较低，作为主要业 务， 5年后规模略有增长达到 4亿 元，但比重降低到 20%。 n其他产品业务比重降到 15，业 务规模达到 3亿元人民币，以保持 公司经营多样化，满足客户的不同 需求。 n新兴业务作为未来产业支柱，业务 比重 5年后应达 10%，即 2亿元业 务规模。 目标制定依据 分析 : 未来 5年的业务成长将主要来源于 B产品内、外贸业务（发展 型目标） B产品外贸 A产品 6亿元 20亿元 2006 2010 新兴业务 其他业务 B产品内贸 B产品外贸 A产品 其他 2.6(43%) 1.6(27%) 1.8(30%) 4(20%) 3(15%) 3(15%) 2(10%) 27% pa 8(40%) 55 管理 课堂 宇颜战略 公司战略 （ Corporate Strategy） 首席执行官、总经理 事业部战略 (SBU Strategy) 财务、营销、 R&D 、生产、人力资源 、信息系统等主管 职能战略 (Functional Strategy) 工厂经理、销售经理、生产 和部门经理等 应该做什么业务和 怎样做这些业务 在给定的产品 /市场上怎 样实现可持续竞争优势 按职能分解的 竞争战略 成长型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略 市场营销战略 财务战略 研究与开发战略 人力资源战略 生产作业战略 第四节 企业战略管理的层次结构 56 公司战略 又称组合战略、总体战略 ，是企业的战略总纲，是企业最高 管理层指导和控制企业的一切行为 的最高行动纲领。 公司战略 对企业全局的谋划， 决定 企业目的和目标、重大方针与计划 、业务类型、组织类型等。 公司战略 的 构成要素： 1、选择所从事的经营范围和领域； 2、在各项事业部门之间进行资源分配 。 （一） 公司战略（ Corporate or grand strategy） 57 管理 课堂 宇颜战略 n 公司战略 的职责包括： l 组织的目标 l 整个组织的经营范围（涉及购并 、多元化经营和国际化经营的考虑） l