企业战略管理具体方法

第 1 页 目录 现代企业 1、企业管理概述 2、现代企业 战略管理 6、现代企业 文化与创新 3、 企业 资源 管理 4、 市场 营销 管理 5、 生产 管理 5、 质量 管理 第 2 页企业战略体系 1、企业总战略 事业部（产品）战略 职能战略（分战略） 战术 强调 “ 做正确的事情 ” ，如 攻势（发展）战略 、守势（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战 略、组合型战略 即企业产品参与市场是 单一产品 、主导产品、 多种经营战略。 即 “ 我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略 ” ，如 市场营销战略 、人力资源战略、财务战 略、生产战略、研发战略 强调 “ 如何将一件事情做正确 ” ，重在具体事 情的方式、方法、规范等。 第 3 页 企业战略制定的过程 外部环 境分析 发现机会 与威胁 识别优势 与劣势 确定 企 业使命 和 目 标 形成、 选择 战略方案 内部条 件分析 战略实施 战略控制 战略制定过程 企业战略管理之环境分 析方法 重点内容： 一、中国市场大环境 二、企业战略制定的外部环境分析方法 1、波特五力模型分析法 2、 SWOT模型 3、波士顿矩阵 第 5 页 日本三菱重工如何成功准确地向中 国销售成套炼油设备的？ 背景知识： 大庆油田是继新中国第一座大油田 “克拉玛依油田 ” 被发现后，于 1959年 9月 26日发现的又一个大油田，而 后发展成为中国最大的油田。位于中国黑龙江省大庆市 。 大庆油田自 1960年开发建设。当时并没有对外公布。 第 6 页 * 6 一、 大庆油田的位置 1、 1964年 4月 26日 人民日报 ： “大庆精神大庆人 ” 2、 1966年 7月的 中国画报 ：大庆工人艰苦创业的照片，根 据照片上 人物的衣着 ，油罐车的土的颜色和厚度等，他们断定 大庆油田是 在冬季为零下 30度的中国东北地区，大致在哈尔滨 与齐齐哈尔之间。 3、 1966年 10月， 人民中国 ： 石油工人王进喜的事迹报道 伪满时期的旧地图：马家窑 第 7 页 * 7 二、大庆油田的规模： 1966年 10月， 人民中国 ： 石油工人王进喜的事迹报道 大庆油田在 1959年以前就进行了勘探，并且大体知道了大庆油 田的规模。 第 8 页 三、大庆油田的炼油能力 1966年 7月： 中国画报 大庆 炼油厂反应塔 的照片 。 根据反应塔上的 扶手栏杆的粗细与反应塔的直 径比例，得知反应塔的内径长为 5米。 结论：中国大庆炼油设备不足，购买日本的 轻油裂解设备完全有可能。 第 9 页 * 9 结果： 在向我国销售成套炼油设备的谈判中，日 方谈判人员介绍只有他们的设备适合大庆油田 质量、日产量，获得了较大的主动权，而我方 采购谈判人因无别的选择 只好向日方购买 。 第 10 页 环境是什么？ 我们周围的男生中，有许多人是原来不抽烟 的。但是进入中高等学校之后，受同班同学的带动 ，或是同寝室同学的 “ 邀请 ” ，逐渐变成了 “ 烟酒 生 ” 。这是什么？这就是环境！ 对企业来说，就是企业面临的市场环境等。 第 11 页 * 11 一、中国市场环境特点 可以用 5个字描述 : 大 :地域辽阔 ;前景巨大 ;赚钱的天堂。 变 :发展快 ;变化快 ;政策多变 ;法规不健全。 乱 :市场秩序混乱 ;假冒侵权严重 ;反常怪事多 ;信 誉 (商业伦理 )严重缺乏。 例 燥 :短期导向 ;大起大落 ;过度竞争。 异 :区域差异 ;体制差异 ;行业差异；世代差异都很 显著 。 例 第 12 页乱一： 惠普（中国）公司战略规划总监高建华： 西方的营销是 80科学 +20艺术， 而中国本土企业则是 20科学 +80艺术。 宗庆后（娃哈哈集团董事长）： “这么多年做生意，我凭的就是感觉 ”。 第 13 页 消费者 对价格的敏感度特别高、缺乏权益意 识以及迷信广告 ; 企业家 的官场情结、短期行为和过度的价格 战 ; 企业与政府的微妙关系： 企业行为深受政府行为的约束和牵制，政府行为有 时又为权力利益甚至腐败所左右，使整个市场变得 更加复杂和不规范。 消费者、企业、政府不成熟的市场表现 。 乱二： 第 14 页脑白金广告 今年过节不收礼呀，收礼只收脑白金 今年孝敬咱爸妈，送礼还送脑白金 今年爸妈不收礼，收礼只收脑白金 今年送礼送什么？送礼就送脑白金 第 15 页脑白金的电视广告策略 电视广告策略。主要在 A时段播放，特别是 收视率高的电视剧插播，电视剧插播时保 证三个第一，即该广告是电视剧断剧的第 一个广告、电视开始前的倒数第一个广告 和电视剧断剧倒数第一个广告。若在 C时段 播放，则采取密集播放法。 第 16 页 德克士，起源于美国南部的德克萨斯州。 1994年出现在中国成都。 1996年，顶新集团收购。 与麦当劳、肯德基在一线城市进行正面对抗。 品牌影响力太小、运营成本居高不下，德克士持续亏损。 异：中国的地区差异 第 17 页 采取 “农村包围城市 ”战略，面向麦当劳、肯德基 无暇顾及的国内二三级城市进军，主攻西北市场。 1、地级市（非农业人口在 15万人以上、居民年平均收 入在 4500元以上） 2、县级市（非农业人口在 10万人以上、年人均收入在 6000元以上）； 德克士战略转移 企业战略管理之环境分 析方法 重点内容： 一、中国市场大环境 二、企业战略制定的外部环境分析方法 1、波特五力模型分析法 2、 SWOT模型 3、波士顿矩阵 第 19 页1、波特五力模型分析法 企业进入某个市场前需要考虑的 5种力量： 1、同行业竞争者 2、潜在的新参加竞争者 3、替代产品 4、购买者 5、供应商。 一种可行战略的提出的前提 。 第 20 页 潜在进入者 行业竞争对手 购买者 替代品 供应商 新进入者的威胁 供方议价能力 买方议价能力 替代品的威胁 现有公司间的竞争 五力模型框架 第 21 页 F行业内竞争对手： 耐克、锐步、 Adidas和 Converse F潜在进入者： 行业已经进入成熟期 F替代品： 其它鞋类不能提供运动高强度性能，替代品 威胁低 F供应商： 亚洲供应商规模和实力不断增大，供方议价 能力中等但正在增加 F购买者： 买方议价能力中等但偏低 运动鞋的五力分析 第 22 页 基于上述分析，运动鞋行业：竞争状况中等，行业的 利润水平不是很高。 运动鞋的五力分析 QQ：改变生活的 “帝企鹅 “ 如果要选出一个能够改变 21世纪中国人 沟通生活的 “中国制造 ”的产品的话，那么，腾讯的 “QQ”一定在待选的最前列。 LOGO 中国 最大的互联网综合服务提供商之一 ， 也是中国服务用户最多的互联网企业之一 。 公司名称： 腾讯 Tencent 总部地点： 深圳 成立时间： 1998年 11月 背景介绍 姓名：马化腾 籍贯：广东潮阳 出生日期： 1971年 10月 毕业院校：深圳大学 专业：计算机专业 学历：本科 个人经历： 1989.9-1993.7： 深圳大学计算机专业 1993.4-1998.10：润讯通信发展有限公司工程师 1998.10-至今：深圳腾讯计算机系统有限公司董事会主席、执 行董事兼首席执行官 CEO 背景介绍 非常强 同业竞争者 的竞 争强度 v1、门户网站： 新浪、搜狐、网易、 腾讯、 中华网、雅虎 v2、网络游戏： 盛大、征途、九城、久游、搜狐、网易、 腾讯 、金山、世纪天成 v3、 SNS社交网站： 人人网、开心网、珍爱网、百合网 v4、社区论坛： 百度贴吧、猫扑、天涯 v5、视频网站： 优酷、土豆、 56、酷 6、 腾讯视频 v6、 C2C： 易趣、淘宝、 拍拍 、阿里巴巴、京东商城 第五组 供应商潜在进 入者 购买商 替代品 同业竞争 弱 行业新进入者 我们认为互联网行业是一个 高未知利润 、 高未知风险 的行业。 对互联网行业来说，行业新进入者如果没能在以下三个方面有优势 的话，基本上不可能在市场中占有一席之地 产品优势、资本金投入、客户忠诚度 联网行业壁垒是很 模糊 的，深处行业内部，危机四伏。做网络广告 的没有抓住机会就随时会被后来者赶上。在这方面，雄厚的资金实 力往往是最终胜利的保证！ 供应商潜在进 入者 购买商 替代品 同业竞争 弱 供应商的议价能力 互联网行业的供应商，主要是为互联网企业 承 担基础产品的开发工作 ，比如 动画广告设计 、 互动内容开发 到 网页设计 等。 这属于技术性比较强的活， 选择的余地会比较 大 。 供应商潜在进 入者 购买商 替代品 同业竞争 弱 购买商的议价能力 供应商潜在进 入者 购买商 替代品 同业竞争 零散的大众玩家 购买商的 转换成本较高 ，购买商想从甲公司的产品转到乙公 司的产品，必须放弃原来产品，因此购买商的转换成本较高 。 因此讨论网络游戏行业购买商讨价还价的能力，用一句话说 就是 购买商的权力被完全忽视或者说其能力几乎为零 ， 交易 双方的信息和力量对比完全不对称 。 没有 替代产品的威胁 有人认为移动互联网是替代产品。但我们 认为，对当前互联网行业来说，移动互联 网并不是一个单纯的替代品，在某种程度 上也可以把它作为互联网的 发展方向 。 供应商潜在进 入者 购买商 替代品 同业竞争 企 业战 略管理之 环 境 分析方法 重点内容： 一、中国市场大环境 二、企业战略制定的外部环境分析方法 1、波特五力模型分析法 2、 SWOT模型 3、波士顿矩阵 SWOT 波特五力模型是从 企业外部分析 为主，对 潜在进入者、竞争对手、替代品、供应方 、买方进行分析。 多用于进入某个行业。 swot 态势分析法 重点是从 企业的角度 出发，谈自己的优势 、劣势、面临的机会和威胁。 第 35 页 案例一案例一 第 36 页 第 36页 房地产项目 SWOT分析 S 优势 u片区价值 ：新城区中心位置，已在市场上得到较 高认同 u人文氛围 ：近周总理纪念馆和外国语学校等，人 文底蕴丰厚 u升值潜力 ：长途汽车站旁，升值潜力大。 u交通优势 ：项目三面环路，加之汽车站旁，交通 极其便捷 W 劣势 u地块狭长 ：地块狭长，建筑格局摆布受到限制 u车站影响 ：紧邻长途汽车站，噪音、空气污染较 大，治安环境受影响 u既有障碍 ：地块上遍布高压电线，与及西北角的 气象站等，影响项目品质 T 威胁点 u盛世豪庭 ：一期已经交房入住，形成区域内住宅 标杆作用 u未来供应 ：板块内未来住宅供应量较大，竞争激 烈 u宏观政策 ：国家不断出台严厉的房地产相关政 策，未来影响加剧 O 机会点 u区域升温 ：楚州区房地产市场持续升温、区域发 展空间大，价值将得到进一步提升 u配套完善 ：项目自身建有幼儿园和大量商业配 套，充分满足相关需求 u市场空白 ：区域内缺少中高档住宅和大型商业， 项目具有后发优势 项目的优势大于劣势，机会大于威胁。具 有较优异的发展潜质。 案例二案例二 （住宅） SWOT 优势 Strength 劣势 Weak n位于城市中心板块 n周边交通便利 n周边配套完善 n办公、酒店、商业自身天赋 优势 n传统的高档居住板块 n容积率高、规划难度 n密度大 n周边无自然景观 n周边环境噪音 机会 Opportunity 发挥优势，抢占机会 利用机会，克服劣势 n中心稀有热点，持续需求动力 n07上半年市心楼价跳跃上升 n高品质楼盘价位持续拉升 n城市规划带来的机会 p走差异化路线，从市场空白 点出发，打造片区引领性物业 ； p着力打造小区品质，即对外围 产品的营造，加强项目自身比较 优势，突破现有价格体系。 威胁 Threaten 发挥优势，转化威胁 减小劣势，避免威胁 n市心边沿活跃着众多品质楼盘， 竞争压力大 n价格提升压力较大 n地价及拆迁问题，存在潜在不可 测开发成本的增加 p差异化营销，全面拔高形象 ，以运营者、领导者姿态面向 市场 p合理安排各种物业综合比例， 以小风险高品质住宅的开发，降 低风险，增加收益； p提高产品附加值，特别是小区 景观塑造，变相降低单位成本。 住宅 SWOT 结论 住宅 SWOT 市场难点： 市场有待完善，同级区域及周边区域竞争激烈， 市场价格的超越与突破。 市场机会： 真正高短形象的市场定位的相对缺失，市场现状 产品（特别是户型层面）存在提升空间，三线城市迅速发展的市 场给项目带来的机会。 企业战略管理之环境分 析方法 重点内容： 一、中国市场大环境 二、企业战略制定的外部环境分析方法 1、波特五力模型分析法 2、 SWOT模型 3、波士顿矩阵 第 41 页 波士顿矩阵（ BCG Matrix），又称市场增 长率 -相对市场份额矩阵。 决定产品结构的基本因素有两个： 即市场引力与企业实力。反映市场引力的综合 指标 销售量 、 销售增长率 。 波士顿矩阵（ BCG Matrix） 明星产品： 处于产品生命周期的成长阶 段。高增长、高相对份额。尽管现金流 动性强，却可能难以满足市场迅速扩张 的需要，如果扶持不好，可能转化为金 牛产品、甚至瘦狗产品 金牛产品： 处于产品生命周期的成熟阶 段，能提供大量现金，可用于投资明星 产品和问题产品 问题产品： 处于产品生命周期的导入阶 段，需相当数量的现金以维持份额。在 问题产品上投资可能增加相对份额，并 转化为明星产品 瘦狗产品： 处于产品生命周期的衰退阶 段，不但市场增长率低，而且 竞争地位 差 、 现金流动慢， 甚至 出现负数 ， 可果 断舍弃 相对市场 份额 市 场 增 长 率 高 低 高低 问题产品 明星产品 + 大 小 低份额、高增长的产品是 “问号 ”，这些产品需要的 投入总是大大超过其所能产生的现金。不提供现 金，它们就会落后乃至死亡。即使给了现金，如 果它们只能维持市场份额的话，那么一旦增长停 止，它们仍旧是狗。问号类产品需要大量现金投 入来购买市场份额；在成为市场领先者之前，低 市场份额、高增长产品将一直是一种负担。这种 产品需要巨额现金投入，而它本身却产生不了这 些现金。 高市场份额、高增长的产品是 “ 明星 ” 。如果明 星能够保持领导地位，那么在增长放缓、再投资 的需求消失之后，它就会成为一棵摇钱树。明星 最终会变成金牛，产生大量高利润率、十分稳定 和安全的现金回报。这些现金回报将可再投资于 其他产品。 任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一项产 品的价值就在于在增长放缓之前取得领先市场份 额地位。 把高市场份额、低增长的产品称作 “金牛 “。这 些产品产生大量现金，通常将超过维持市场份 额所需的再投资。超额部分的现金，不必也不 应再返还给这些产品。实际上，如果回报率超 过了增长率，要无限制地返还现金也是不可能 的，除非把回报压低。 低市场份额、低增长的产品是 “瘦狗 ”。狗类产 品可能会有一些账面利润，但要维持市场份额 ，就必须把所获利润重新注入这些产品，而不 会有什么现金盈余。从本质上看，这一类产品 如果不变现，留在手中毫无价值可言。 提供现金 金牛产品瘦狗产品 波士顿矩阵（ BCG Matrix） P 二 是 主动的战略转型 ，即企业为了提升综合实力 ，促进战略目标更好更快的实现，而采取的一种 积极的战略调整 。 柯达 的战略转型事实上就是一种 被动的战略转型 ，是而对来自日本数码相机进军美国市场争夺市 场份额的强势挑战而不得不做出的战略调整。 第 57 页 2002年底，柯达的产品数字化率仅约为 25%，而竞争对手富士已达到 60%。这期间 ，柯达的决策者做出了错误的判断，他们的 重心，依旧放在传统胶片上。 一位柯达员工回忆 “作为一个在传统胶片业占 绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望 看到数字业务太过迅猛的局面。 ” 。 第 58 页 博盖咨询合伙人高剑锋认为， “面临 着胶卷这个即将被数码技术完全