现代人力资源管理新课题

现代人力资源管理新课题 中国人民大学公共管理学院 组织与人力资源研究所 吴 春 波 美国企业家宣言 n 我有权选择不做一个平庸的人。 n 我会尽我所能成为杰出的人。 n 我寻找机会，不寻求安稳， n 我不希望成为一名有保障的国民，那将被人瞧不起。 n 我要做有意义的冒险。 n 我要梦想，我要创造，经历失败，走向成功。 n 我渴望奖励，拒绝施舍。 n 我要有挑战的人生，而不是有保障的生存； n 我要实现目标时的亢奋，而不是陈腐而不真实的平静。 n 我不会拿我的自由换取任何捐赠，也不会拿我的尊严换取任何施舍。 n 我决不会在任何权威面前发抖，也不会为任何恐吓所屈服。 n 我的天性是挺胸直立，骄傲，而无所畏惧。 n 我会为我的梦想去思考，去行动； n 享受我的创造带来的回报； n 终有一天，我可以自豪地向世界宣告： n “在上帝的帮助下，我做到了。 ” 一 .现代人力资源管理的新挑战 核心竞争力是企业生存之本 -活下去 ,是企业的硬道理 n 企业文化是企业的长期牵引力 + n 企业的 激励 约束 机制是企业内部的动力 + n 企业科学规范的管理是企业的推动力 = 企业核心竞争力 管理是真正的核心竞争力 n 只有管理，才符合核心竞争力的基本特质； n 只有管理，才能将核心技能聚合起来，形成 整体的和系统的优势； n 只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、技 术、产品和企业家的依赖，达到无为而治的 境界； n 只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺 人才的需求，降低对管理者能力的要求； n 只有管理，才是世界一流企业的成功的关键 市场经济 n 对外：丛林法则，优胜劣汰 n 对内：农场法则，天道酬勤 n 华为管理核心： n 企业文化特征 -高绩效管理 n 实现商业模式 -客户化导向 n 业务运作模式 -流程化导向 n 客户管理 -承诺管理 为什么管理是核心竞争力 企业的 盈利 取决于： 成本 与 价格 价格 的决定者是：市场 客户 竞争对手 政府 企业 客户 的价值观是：低价、优质和完善的服务 市场 的演变的趋势：供给过剩、价格下降、平均利润 企业 可以决定的是：固定成本与人力成本 提高盈利水平：唯有降低成本 成本降低的途径：节约与效率 在企业的成本中：人力成本所占比重由加大趋势 在企业中经营中：提高效率是节约成本的最有效途径 人力资源管理是提高盈利水平的关键 战略匹配能力使沃尔玛获得持续竞争优势 较少的广告 费用 高分销效率 积极应用 新技术 良好的供应商 关系 商店建筑 费用低 顾客服务系统 反向扩张 在同一市场采用 不同的商店布局 天天低价 设立分销中心 使用自己的车队 采用自动化系统 卫星通讯网络 数据处理系统 管理信息系统 把商店连接成群 在目标市场周边开设新店 广告共享 仓储式萨姆批发俱乐部 大型超级中心 让大家告诉大家 获得免费的媒体报道 对美国产品给予优惠待遇 环保产品 办公室质朴简单 先进的能量控制措施 大面积展示空间 强硬的绝对低价谈判能力 互惠的长期伙伴关系 苛刻选择供应商的能力 精干高效的 服务人员 顾客购物愉快 商店装饰传递温暖 顾客服务黄金法则 商品陈列便于购买 关注细节 沃尔顿的领导风格 工作环境中快乐的家庭气氛 利润分享和股票购买计划 全方位的培训体系 注：以上所绘是沃尔玛的运营活动图，演示公司战略定位如何通过一整套特别设计的运营 活动得以体现 。 吸引和留住优秀人才是企业增强竞争力的核心 内容 n 人才成为最短缺的企业资源 n 企业竞争的焦点是人才的竞争 n 企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住 人才、激励人才和约束人才 n 企业必须设计和实施具有约束力和激励力的 价值评价与分配体系 n 人力资源管理成为企业内部管理的核心内容 n 平台留人，机制留人 如何管理 “80后 ” n 没有经过计划经济和短缺年代 n 独生子女 n 伴随着互联网 /手机 /电视 /周杰伦长大 n 草莓一族： 外表光鲜，内心脆弱，保质期不长 n 聪慧 /健康 /阳光 n 成就感强，想做大事 n 独立，团队意思不强 如何管理管理者 n 干部是特殊的人力资源 n 干部也是最短缺的人力资源 n 干部是最大的创造力，也是最大的破坏力 n 明君治吏不治民 n 没有坏员工，只有坏（） n 唯一阻碍我们前进的是内部腐败 n 惰怠也是腐败 劳动合同法 的冲击 n 成本提升 n 机制僵化 n 活力下降 n 招人审慎 n 失业压力 n 管理规范 n 员工关系 新经济并未改变旧规则 n 企业的使命未变（活下去） n 企业家的使命未变（方向和节奏） n 企业成功的关键未变（核心竞争力） n 企业的生存方式未变（活力与机制） n 企业经营的核心未变（盈利能力和现金流） n 企业管理的核心未变（人均效率的持续提高） n 企业管理者的任务未变（ HR的培育和管理） 坚定正确的政治方针，艰苦朴素的工作作风，灵活机动 的战略战术 二 .人力资源管理的价值体系 n 全力创造价值 -价值创造体系 n 科学评价价值 -价值评价体系 n 合理分配价值 -价值分配体系 人力资源管理价值链 是人力资源管理体系的核心 机制的实现制度 n 评价制度 人 评价人 制度 评价人 定性评价 -属于哪类人 定量评价 -产出了多少 定期评价 -动态变化 n 分配制度 为 人 发薪酬 为 事 发薪酬 回报 -回报多少 激励 -激励谁 有活力的机制的核心 n 有活力机制的核心在于对利益的调整 . n 决不让雷锋吃亏， 奉献者定当得到合理回报 n 决不让投机者获利， 偷懒者定当得到应有惩罚 n 用制度培育雷锋 而不是用道德培养雷锋 机制如何有活力 n 干部能上能下 谁上？ 铁交椅 n 工资能高能低 谁低？ 铁工资 n 员工能进能出 谁出？ 铁饭碗 n 关键在于建立科学的价值评价体系 评价体系的大锅饭，必然带来分配的大 锅饭 探索支撑企业发展的内部动力机制 n 先进的内部动力机制总是以先进的利益机制 为基础 n 高科技企业可持续成长的核心是要对知识创 造的价值予以科学的评价 n 高科技企业可持续成长的动力是对知识创造 的价值予以合理的回报 n 否则知识劳动就会转变为一般劳动。 知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化 人力资源管理的基本目的 n 建立一支宏大的高素质、高境界和高度 团结的队伍 n 创造一种自我激励、自我约束和促进优 秀人才脱颖而出的机制 n 培育和营造良好的组织氛围和企业文化 n 人力资源管理就是刨松土地、浇水、施 肥，使种子发芽、生根、开花、结果 n 我国不缺乏科技创新的种子，只缺适宜 这些种子生长的沃土、春雨和阳光 . 招聘调配 n 选什么人 ？ 同路人 n 从哪里选 ？ 外部（学校），内部 n 储备多少？ 高层使命感，中层责任感，基层饥饿感 管理：先理念后管 通过经营来推动管理，经营管事，管理管人 （ 人力资源管理体系 厦 三 .现代人力资源管理的责任 -如何使各级管理者真正承担人力资源管理的责任 领导者与激励的现状 根据的一项调查，在中国 n 的领导者是 “高绩效领导者 ”； n 的领导者 “鼓舞 ”了下属； n 的领导者并没有使他们的下属感觉到被帮 助或激励； n 的领导者则是 “挫伤了下属的积极性 ”。 如何把没有或者很少产生绩效超过的 领导者变成有价值或高绩效的领导者？ 有效的管理者的三项职责 n 指导员工朝着一个既定的目标前进 n 监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题 n 在工作进展的基础上向其上级回报有关情况 管理人的工作大致可归纳为五类基本的要 素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及 人力发展。 彼得 .德鲁克 你是第几流管理者 n 六流管理者 不知道为什么干 /如何干 n 五流管理者 自己干 /下属没事干 （个体户） n 四流管理者 自己干 /下属跟着干 n 三流管理者 自己不干 /下属干 （外行领导内行） n 二流管理者 -自己不干 /下属玩命干 n 一流管理者 只要活着 （松下信之助） n 超一流管理者 精神永存 管理风格测试 任务 下属答案 你的态度 1+2= 1+2=3 3+2= 3+2=4 2+2= 2+2=4 四 .人力资源管理重点关注的问题 激励的手段 n ？ 书上说的 1成就 2认可 3挑战性 4责任感 5个人发展 6晋升 激励因素和保健因素 1.建立企业的核心价值体系 n 把企业的经营管理作为一种道德行为 n 企业文化成为企业生存发展的重要的支撑力量 n 企业文化是企业与员工达成的心理契约 n 企业文化是一种重要的管理力量 -氛围管理 n 企业文化是一种重要的监督力量 -个人自律 n 企业文化管理是新经济的需求 -从管住手脚 到 管好头脑 企业文化的核心是高绩效文化 n 企业的本质决定 -功利 n 管理的本质决定 -效率 n 经营的本质决定 -赢利 n 员工的使命决定 -付出 n 竞争的本质决定 -价格 n 客户的需求决定 -价值 n 市场经济的本质决定 -投入与产出 2.建立多层次的价值评价体系 n 由传统的人事考核转向人力资源管理的 价值评价体系 n 由单一的考核评价转向多层次全方位的 价值评价体系 n 由面向个人要素的评价转向对绩效和取 得优异绩效因素的评价 n 由面向个体绩效的考核评价转向企业绩 效 /组织绩效 /团队绩效的考核评价 3.构建以绩效因素为基础的薪酬体系 n 市场 根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬 n 职位 根据职位大小付酬 n 绩效 根据绩效目标达成的情况付酬 n 素质与价值观 奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理 想行为 n 岗 职位价值 职位工资（基本） 倒三七 n 人 任职资格 职位晋升 加薪，降薪 n 事 工作