现代企业人力资源管理4p解决方案

现代企业人力资源管理 4P解决方案 个人简介 10年外企 HR实战与顾问经验 严 正 美国领导力研究中心 认证讲师 美国麦肯特企业顾问有限公司 高级顾问 中国华立集团 人力资源总监 国内著名实战派管理专家和人力资源专家 授课及咨询经验 ： 联想电脑、海信集团、中国联通、 中国经营报、华立集团、正泰集团、中国奥康集团、天 正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、吉利汽车、伟星 集团、传化集团、上海永达汽车、上海联洋房产、亚通 管道、温州远华集团 , 浙江鼎利集团 ,中国杰克缝纫机、 浙江台州市政府、江苏扬州宝应县政府、温州家具协会 、温州服装商会、湖南省工商联 课程目标及安排（一） 1、虚实结合 ,以实为主 安 排 目 标 2、知其然 ,也知其所以然 3、传道 ,授业 ,解惑 1、人力资源管理概述 2、人力资源的 4P解决方案 3、应时的问答 管理只有恒久的问题 ,没有终结的答案 . 克雷纳 管理百年 课程目标及安排（二） 所以我们需要培养一种宝贵的性能，面对问题 时的态度，以及演绎问题、分析问题的能力， 有效解决问题的方法选择。 问题与思考 A 人这个资源有什么特点？ 你认为人力资源最重点的工作是什么？ 在大家从事人力资源的工作中，最棘手的问题是什么？ B C D 在此次三天的学习中，你最想在哪一方面得着提升？ 企业可持续发展与 HR关系图 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 基于能力的人力资源开发与管理系统 理念依据 使命追求 核心价值观 战略与竞争优势 组织的核心能力 客观依据 市场与客户 为客户创造独特价值 客户忠诚 员工的核心专长与技能 通过人力资源管理实践获取竞争优势 人力资源管理实践 以雇员为中心的结果 以组织为中心的结果 竞争优势 挑选前的实践 人力资源规划 工作分析 招聘、选拔 培训开发 绩效评估 报酬 生产率改进方案 劳资关系、工会 / 安全与健康、国际化 挑选中的实践 挑选后的实践 受外部因素 影响的实践 能力 动机 工作相关的态度 产出 员工保留 遵守法律 公司形象 成本领先 产品差异 等企业核心 能力的形成 企业经营价值链 经营客户 企业的可持 续发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创造价 值带来利益 优异的产品 与服务 企业人力资源 开发管理系统 企业人力资源 产品服务提供 员工需求满足 个人价值实现 员工满意 员工生产率 与素质 企业经营价值链 经营人才 企业管理 =人事管理 成功企业如何以人为本 德鲁克总结说： “所谓企业管理，最终就是人事管 理；人事管理，就是管理的代名词。 ” 21世纪的成功企业，将是那些尽力开发 ,储藏并平 衡员工知识的组织。 惠普总裁 维斯 .普莱 摩托罗拉的企业管理理念： 人事管理 =绩效管理 中国企业十大管理难题 根据中国企业经理人和管理专家的投票统计和分析，我们总结出困扰中 国企业的十大难题如下： 一 如何建立有效的绩效考核体系？ 二 如何有效激励和留住人才？ 三 四 五 六 七 八 九 十 如何制定合理的员工薪酬体系？ 如何建立和增强企业核心竞争力？ 如何建立高效灵活的业务流程？ 财务资源如何配合高速发展？ 如何有效管理销售渠道？ 如何有效拓展并保留客户资源？ 如何利用信息技术创建优势？ 如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？ 在中国，很多企业的管理方式仍处于经验管理模式下，对人 的管理仍然还是传统的人事管理模式。 如何把人做为一种活的资 源加以利用与开发，如何能真正调动员工的积极性， 是现代人力 资源管理的核心任务，也是企业管理人员的首要职责。尤其是企 业的高层管理者，必须认识到：组织的成功越来越取决于该组织 管理人力资本的能力。 HR：任 重 道 远， 前 程 锦 绣 现代企业 HR体系的三个层面 人事管理基础建设 人力资源管理体系建设 战略人力 资源管理 人力资源管理意指管理工 作中对人员或员工所必须 执行的战略、政策与实务 。 传统人事管理 现代人力资源管理 内容 管理方式 理念 档案关系、人事关系、劳动合同等简单的事务性工作；传统 的人事管理是以 “事 ”为中心， 注重的是控制与管理人，属于行政事务式的管理方式。 人事管理只是人事部门的管 理，忽略了高层经理人员与 直线人员的人事管理职责 注重级别 HR的重要性日益凸现，提倡 全员管理，注重非人力资源 主管的 HRM素养与技能培育。 注重贡献 人力资源是一种重要的稀缺 资源，是企业获取竞争优势 的工具 以责任为中心，心理契约， 发展个性 企业的竞争最终会体现在人 才领域的竞争，谁拥有优秀 的人才，谁就会在未来的竞 争中取胜 人力资源是一种成本的消耗 ，人事管理的任务是控制这 种成本 以权力为中心，规范和制约，压仰个性 现代人力资源管理以 “人 ”为核心，把人作为活 的资源加以开发，人力资源被提到战略高度。 而不是把人作为一种 “工具 ”，人力资源管理注 重人的心理与行为特征，强调人与事相宜，事 与职匹配，使人、职能取得最大化的效益。 名词解释：流程 次流程 主流程 间接 支持 直接 支持 增值 流程原意是指工艺程序 ,从原料到制成品的各项工序安排的程 序 。管理学上的流程是使资源增值的管道，是各项资源从流程 的起点输入后到另一端输出，自身的价值得到提升，从而为资源 拥有者带来增值效益的过程。 HR流程管道图 员工 知识 资源 员工 知识 资源 企业文化 HR流程是管道； 在管道中流淌的是员工的成长与发展、知识管理与智力资本； 企业文化是管道中的土壤、养分和阳光。 员工成长与发展 知识管理 智力资本 资源管理 HR管理流程 -考勤休假 流程名称 流程描述 主流程 次流程 输入 过程 输出 考勤休假 1、考勤管理 考勤 记录 核算月缺勤 时间 ，加班、出差 时间 等。 缺勤扣薪 时间 （天） 经 核准 请 假 单 月加班 时间 （天） 经 核准出差申 请 经 核准加班申 请 2、法定假 劳动 法 规 定 一般情况，正常休假。因工作性 质 或遇公司工作 紧张 ，需加班，制定 调 休 计 划或 发 加班 费 。 员 工正常休息 时间 公司考勤制度 加班 记录 公司 调 休假通知 调 休 记录 加班申 请 及 调 休 记录 3、病假 医院病假 证 明 审 核批准后病休，恢复后上班 销 假。 请 假条 请 假条 考勤 记录 （缺勤） 4、事假 请 假条 审 核批准，事 毕 后上班 销 假。 请 假条，考勤 记录 5、探 亲 假 员 工档案（家属情况） 审 核批准，假期 结 束上班 销 假。 请 假条，休假 记录 探 亲 假 请 假条 车 船 费报销单 6、婚假 计 划生育条例 根据 结 婚年 龄 ，按 规 定 给 假，假期 结 束上班 销 假。 请 假条，考勤 记录 结 婚 证 复印件 贺 金或 贺 礼 请 假条 6、 产 假 予 产 期 根据 产龄 ，胎数及 产 情按 规 定 给 假，假期 结 束 上班 销 假。 请 假条，考勤 记录 请 假条 贺 金或 贺 礼 7、 丧 假 请 假条 按 规 定 给 假，假期 结 束上班 销 假。 请 假条，考勤 记录 慰 问 金 价值创造价值创造 价值评估价值评估 价值分配价值分配 (价值实现与价值增值 ) (创造力 :激励 )价值链管理图 创造价值的要素定位 l谁创造了企业的价值 , 价值创造理念的整合 l知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素 l依据战略要求对价值 贡献排序 评价机制与工具 l以素质模型为核心的潜 能评价体系 l以任职资格标准为核心 的职业化行为评价体系 l以战略为导向的 KPI为 核心的绩效考核体系 l以经营检讨及中级述职 报告为核心的绩效改进体 系 l以提高管理者人力资源 管理责任为中心的绩效循 环体系 分配机制与形式 l多种价值分配形式 :机 会 ,职权 ,工资 ,股权 .学习 l分权的机制与分权手册 l分享报酬体系的建立 , 两金工程 (金手铐与金饭 碗 ) l报酬的内在结构与差异 l富有竞争力的报酬水平 确定 l核心是组织权力与经济 利益分享 HR的漏斗型结构 人 人力 人材 人才 人财 招聘选材 培训发展 人员配置，考核 员工激励 根据企业发展战略的要 求，通过有计划地对人力 、资源进行合理配置，搞 好企业员工的培训和人力 资源的开发，采取各种措 施，激发企业员工的积极 性，充分发挥它们的潜能 ，做到人尽其才，才尽其 用，更好地促进生产效率 、工作效率和经济效益的 提高，进而推动整个企业 各项工作的开展，以确保 企业战略目标的实现。 HR的 5P1L模式 识人为基础 选人为先导 用人为核心 育人为动力 留人为目的 爱人是灵魂 留人 育人 选人 用人 识人 爱人 HR管理体系运行方式 职业化行为能力评价体系 1、划分职类、职种、职级 2、确立各类各级任职（晋升标准） 3、建立在任职资格基础上的职位说明书 人力资源规范（年度计划） 1、分析末来人力资源供需关系 （数量、结构、素质） 2、确定 HR补充、调整、素质提升方案 潜能评价体系 1、确定业绩与员工素质匹配 关系，建立素质模型 2、提出战略性改善路径 培训体系 1、依据人力资源战略设计培训体系 2、结合职业发展制定员工培训计划 薪酬体系 1、制定价值分配基本原则和工资政策 2、确定价值等级、工资结构和支付方式 考核体系 1、确定各中心、各部门 KPI指标 2、 制定考核制度（方式方法及应用） 人力资本增值 职业发展 能力提升 做好工作 选 用 留 育 招聘管理 调配管理 考核制度 管理 薪酬管理 晋升管理 培训管理确定职位标准提供培训依据 确定培训原则和方式方法 外部竞争性、内部公平性 依据个人性向确定职业发展 提供跑道、等级和晋升办法 确定职位标准提供招聘依据 需求外部补充 依据需求内部调整 素质能力测评 基于 KPI 的业绩测评 现代企业 HRM的 4P模块 战略规划 （ plan） 岗位分析 (position) 绩效管理 (performance) 薪资设计 (payment) 现代企业人力资源管理 全球化的挑战 新技术的挑战 （ IT与网络） 成本抑制的挑战 变化管理的挑战 明确人力资源管理 的战略性职能 重新定位人力资源 管理者的角色 重组人力资源部以 改善人力资源管理 职能的有效性 建立一整套科学而 有效的人力资源管 理体系 四大挑战 对 策 人力资源管理者的新角色 现在 /操作 未来 /战略 过程 人员 战略伙伴 行政管理专家 变革推动者 员工激励者 HR业务专家 内外公关高手 人的三部分及其需求 体：接触物质的世 界，是六欲之所在 。 魂：接触精神世界 ，是七情之所在。 灵：接触神，是终 极关怀之所在，是 人之本，人之根。 体 魂 灵 情感 心思 意志 马斯洛的人之需求的五大层次 生理需求 安全需求 归属需求 尊重需求 自我 实现 4种人性假设理论 经济人 （ X理论） 以金钱满 足其需求 社会人 （人际关系理论） 以社会承认 满足其需求 自动人 （ Y理论） 以工作安排 满足其需求 生理需要 安全需要 社交需要 尊重需要 自我实现需要 根据工作性质、个人特点、外界环境，因人因 事、因地而异，采取不同而多变的管理方法 复杂人（超 Y理论） 影响人力资源管理的环境因素 外部环境外部环境 经济形势经济形势 人口结构人口结构 价值观价值观 法律法律 竞争对手竞争对手 规划规划 人事规划人事规划 工作分析工作分析 配备配备 招聘招聘 选择与录用选择与录用 评估与付酬评估与付酬 员工考核员工考核 酬劳酬劳 开发、改善开发、改善 培训与开发培训与开发 安全与健康安全与健康 建立与保持建立与保持 职工权益职工权益 劳资关系劳资关系 内部环境内部环境 高层管理目高层管理目 标与价值观标与价值观 企业文化企业文化 技术技术 组织结构组织结构 战略战略 规模规模 目的目的 吸引吸引 聘用聘用 激励激励 责任者责任者 高层经理高层经理 直线经理直线经理 HR部部 员工员工 组织组织 /方方 法法 组织机构组织机构 人员配备人员配备 方法选择方法选择 目标与标准目标与标准 提高生产率提高生产率 绩效绩效 缺勤率缺勤率 跳槽率跳槽率 提高提高 QWL 工作满意度工作满意度 参与管理度参与管理度 所受压力所受压力 遵守法规遵守法规 处罚处罚 合约合约 声誉声誉 最终结果最终结果 生存生存 竞争力竞争力 成长性成长性 盈利盈利 灵活性灵活性 人力资源体系中各个组成部分要 有机地结合在一起 人力规划 招聘 考核 培训发展 外部供给 内部供给 人才需求 薪酬 晋升内部需求 激励 人力资源规划考虑的因素 ： 企业的发展目标 人力资源的代谢和替换 组织结构的变化 是否合理利用了 现有的员工？ 是否有足够的员 工？ 我们在人力资源方 面的需求如何？ 我们的人力资源现 状如何？ 是否需要开发现 有的员工技能？ 如何补足这一差距 ？ 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化 ，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要 求而提供人力资源的过程 人力资源规划 需求 预测 分析 定性 定量 供给 内外部 劳动力 供给 服务和创新 业务和人口的趋势 合适的人员 , 合适的位置 , 合适 的时间 , 合适的成本 合适的心 智情绪 岗位工作 , 合同 , 技能 , 组织关系 规划 目的 /目标 ? 人力规划与其他人力资源管理 活动的关系 组织的总体规划 工作分析 我们需要什么样的人 来做这项工作 组织内有谁可以 胜任这项工作 两者互相 匹配吗 对薪资和福利计划 有何种影响 如果不匹配，我们 需要什么样的人， 如何招募他们 工作绩效评价 公司资料库 培训 雇员与管理人员开发 HR规划程序 企业战略规划 现人力资源核查 人员净需求量人力供给预测 目标及匹配政策 人力需求预测 劳动力 过剩执行计划 劳动力 短缺 晋升 补充 培训开发 匹配 职业发展 影响需求因素： 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 执行反馈 加班补充 培训 辞退 不再续签合同 劳务输出提高 退休 缩减工作时间 晋升 工作再设计 借调 分析目前人力资 源状况，清楚目 前人员存量的优 势和劣势 制定未来发展规划， 考察当前人力状况与 未来需求的人力状况 之间的关系 如果存在差距，则制定 一个有效的计划来弥补 这种差距 短缺 过剩 招聘 裁员人力资源规划 通过定岗定编 来实现 人力资源规划的内容 计划类别 目 标 政 策 步 骤 预 算 总规划 人员补充 计划 人员使用 计划 总目标 （ 绩效、人力总 量、素质、员 工满意度等） 类型、数 量对人力结 构及绩效的 改善等 部门编制， 人力结构优化 及绩效改善， 职务轮换幅度 基本政策 （如扩大、 收缩、改革 、稳定） 人员标准 人员来源 ；起点待 遇 任职条件 ；职务轮换 范围及时间 总体步骤 （按年安排 ）如完善人 力信息系统 等 拟定标准 （月）广告 宣传（月） 考试（月） 录用 （略） 总预算（ 万元） 招聘、挑选 费用（万元 ） 按使用规模、 类别及人员状 况决定工资、 福利预算 人力资源净需求 主要工作 类别（按 职务分类 ） 高层主管 部门经理 部门管 理人员 合计 1 现有 人员 2 计划 人员 3 余 缺 预期人员的损失 4 调职 5 迁升 6 辞职 7 退休 8 辞退 9 其他 10 合计 11本期 人力资 源净需 求 岗位（工作）分析 其他其他 HRM活动活动 改善方案改善方案 内部环境内部环境 高层目标高层目标 技技 术术 法律法规法律法规 工作分析工作分析 工作说明工作说明 （岗位描述）（岗位描述） HRM目标目标 提高生产率提高生产率 提高提高 QWL 确保守法规确保守法规 工作规范工作规范 （岗位要求）（岗位要求） 其他其他 HRM活动活动 招招 聘聘 选选 择择 员工考核员工考核 付付 酬酬 培培 训训 所在本部 : 系统集成本部 二级部门 : 技术中心 职位 序列 技术 职务： 工程师 职位名称 ： 技服工程师 职责范围和工作结果 工作内容 标题 主要工作行为顺序排列 所要达到的结果 责任范围 独立负 责 / 与人 合作 / 协 助 衡量标准 数量、 质 量、时间、 满意度等 1、 实施项目中设备软硬件的安装、调试 按照项目实施方案和规范化的技术文档要求，完成较复杂设 备软硬件的安装、调试，提交相应的工程实施文档。 独立 或 与人合作 工作量、满 意度、按规 范要求完成 文档的比例 2、 对用户系统在使用过程中的问题给予解决 解决用户系统使用过程中出现的技术问题，提交技术服务单 及其他规定的服务文档 独立 工作量 满意度 知识与能力描述 1、 职业礼仪 l 职业化的衣着、举止给客户建立良好的形象。 l 表现愿意帮助客户的态度 l 能让客户感到友善、礼貌和有耐心 l 让客户感到讲信用、可信赖和有责任心 2、 客户意识 l 理解助理工程师在客户满意中的作用 l 能对客户的要求做出迅速有效的反应 l 快速、礼貌地解决服务中的问题和失误 l 信守对客户的承诺，采取相应的行动以满足客户的需要 l 能让客户积极参与到与他们项目有关的决策中来 干活就得 有考核 上什么岗干 什么活 有什么能力 上什么岗 职位说明书定 义哪些内容？ (1)岗位是以 “事 ”为中心 而设置的，不因人而转 移， 即先有职位，后有相应 的工作人员。 (2)岗位的数量取决于企 业的任务大小、复杂程 度等因素。 (3)岗位不能随人走，同 一岗位可以在不同时间 由不同职员担任。 (4)岗位是变化的，随着 工作任务和责任的变化 而发生变化。 什么是岗位说明书？ 岗位说明书 是根据对应 部门职能说明书中要求 ，对该部门中的工作岗 位的工作任务、职责以 及履行好该岗位职责所 需要的权力、工作条件 、该岗位对任职人员的 素质要求等所做的书面 记录。 岗位说明书有什么作用？ 岗位分类和描述是企 业 HR管理最基本 的 一项工作。 有助于招聘、选拔、 考核及培训工作。 为企业准确编制人事 计划、成本提供了前 提。 有助于改进公司在分 工协作、责任分配、 工作环境等方面的不 足，并不断加以改进 。 有助于对员工进行职 业生涯规划，进一步 明确各自的职责，明 确今后的方向，积极 工作。 岗位的四个特点： 岗位说明书的保存 1.用人部门的主管 2.员工自已有一份 3.人事部门有一个备份 应注意哪些要点 1.常犯毛病，写得较啰嗦，如流水账。 w2.把具有相同特征的工作，合并为一项工作。 w3.避免使用不必要的词语，应用通用语言描述，能让新员工及 领导或其他部门能看明白。 w4.用动 +宾的结构。计划费用，领导、控制销售活动，以取得 预期的销售额。 5.上下级不同职责之区别描述：组织、参与、 负责、决策、计划、监督、执行、协助。 w6.按理想状况或现有状况来写？ 谁来制定岗位说明书 一线主管，经理 辅助一线经理，开发表单，审核。一线为主导， HR经理为辅助。 岗位说明书编制的步骤怎样？ 以部门为单位组织员工 填写岗位描述问卷 一线主管或部门经理分析 、编写岗位说明书草稿 分管领导、部门 经理、人力资源 部讨论 人力资源部统一汇总、整理 修改 确定4 定稿 3 修改完善 2 初稿设计 1 岗位信息调 查 使招聘工作有据可依，规范运作 使工作分配更具科学性，系统性 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调 动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提 供依据 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提 供依据 工作分析的目的 工作分析的内容 基本资料 工作描述 任职资格说明 工作环境 职务名称 直接上级职 位 所属部门 工资等级 工资水平 所辖人员 定员人数 工作性质 工作场所 工作环境的 危险性 职业病 工作时间特 征 工作的均衡 性 工作环境的 舒服程度 工作概要 工作活动内 容 工作职责 工作结果 工作关系 最低学历 工作的年限 和经验 一般能力 兴趣爱好 个性特征 性别、年龄 特征 体能要求 人际关系 顾客关系管理 沟通和说服 业务和财务判断 知识分享 /管理 远见 , 变革和责任感 自我驱动 ,动机 , 个人规 划和有组织性 解决问题和决策能力 人员管理能力 任务特殊技术和专门能 力 职业标准和价值观 核心能力 工作分析的方法 观察法 采访法 问卷法 工作日记法 工作评论法 工作记录法 职能工作分析法 准则导向工作分析 方法分析 关键事件法 设计岗位定义的基本原则 w 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括 以下 八个部分 ： n 岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 1. 职位名称和上、下级汇报关系 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求 目的 要素 工作分析 收集工作相关信息 的系统性过程 工作相关信息 工作目的、职责 、任务、行为时 间等 人员素质 知识、技能、 能力、个性特 征等 选拔工具 测验、面试、知 识技能考试、背 景分析等 关键绩效指标 绩效评估、绩 效改进和提高 转化成 任职资格 产生 转化成 转化成 验证有效性 预测指标 工作分析与人力资源管理（图） 绩效管理 如何为企业带来竞争优势 ? 让我们回答 绩效管理是什么？ 为什么绩效管理如此重要？ 它能给企业带来什么竞争优势？ 绩效管理操作与控制重点在哪里？ 绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；是对 所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期 目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 员工的效能能力 x态度 职业敬业 x专业 这与古代的德与才及又红又专有 什么区别？ 1 2 3 员工的职业化程度 考核与评估的 4种类型 隐性指标 显性指标 品质主导型 能力主导型 行为主导型 绩效主导型 绩效管理与绩效考评的主要区别 绩 效 管 理 绩 效 考 评 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 管理过程中的局部环 节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评估 组织目标与绩效管理 组织的使命 组织发展战略 组织的目标 业务单元的目标 每个职位的责 任 组织的绩效 团队的绩效 个人的绩效 资金、人员、技术、 信息支持 绩效管理是企业 战略落地的载体 ，它可以产生出 与公司目标相适 应的员工目标， 并提供员工与管 理层就其事业目 标进行交流的机 会。 绩效管理 是构建和强化企业文化的工具 去掉推诿扯皮踢皮球之不良风气 建立务实执行各司其职之职业化意识（ 专业敬业） 改善上司与部属的沟通 建立学习型组织 绩效管理有助于确定合适的工 资和奖励，是企业公平公正之价 值分配的基础 价值创造价值创造 价值评估价值评估 价值分配价值分配 潜在绩效因素图 提高计划管理有效性 提高各级管理者的管理水平 暴露企业管理问题 鱼骨图分析法 环境 测量 方法 机 问题 人料 鱼骨图分析法是在不断提出问题的过程中，使 问题逐个解决 从主刺到小刺的思维。先找出最主要的问题，分析导致此问题的因素，逐层递推， 分析导致各个小问题的因素，对最小的问题提出解决方案，从而使主要的问题得到 解决 从小刺到主刺的思维。与从主刺到小刺的思维相反，从各小问题推到主要的问题 制定因人而异的个人发展计划 确定合适的任命和晋升方案 作出正确的雇佣决策 降低员工流失率 做好绩效管理有助于做好人力资源规划 绩效管理对员工个人的益处 认同感，能够给员工一个说法，明认同感，能够给员工一个说法，明 确个人对企业的贡献确个人对企业的贡献 导向性，对其技能及行为给予反馈导向性，对其技能及行为给予反馈 激励性，激励性， 提供给员工一种成就感提供给员工一种成就感 参与目标设定的机会参与目标设定的机会 讨论员工的观点及抱怨的机会讨论员工的观点及抱怨的机会 讨论、计划员工发展及职业生涯的讨论、计划员工发展及职业生涯的 机会机会 理解员工工作的重要性，理解其表理解员工工作的重要性，理解其表 现怎样被衡量现怎样被衡量 考核体系设计的原则 客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详 细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身） ，不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反 映考核对象的情况 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考 核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩 效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观 的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体 （上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同， 各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 绩效考核大流程的五个步骤 获取对系统 的支持 选择适当的 评价工具 选择评定者 应用考核结 果 保证评估公 平 获取高层管 理者的支持 获取直线经 理的支持 寻求员工的 投入 注重实用性 成本（开发 成本、执行 成本）与考 评效益成比 例 根据工作性 质的不同采 取不同的考 核方式 决定上级、 下级、同事 、自我评价 的范围以及 权重 根据不同考 核对象的工 作性质确定 不同的考核 频率 考核结果没 有应用等于 没有考核 将考核结果 应用于薪酬 、晋升等不 同方面 对不同人考 核虽然采用 不同方式， 但是要保持 相同的尺度 ，不允许特 殊照顾 建立员工投 诉系统，保 证评估的公 平性 不同考核对象的考核主体与考核频率 上 级 考 核 同 级 考核 下 级 考核 总经 理 100% 高 层 管理人 员 （不含 总经 理） 50% 30% 20% 职 能部 门负责 人 50% 30% 20% 科 员 70% 30% 工人 100% 考核 频率 采取季度考核的方式，一年四次，这样既可 以避免月度考核导致的考核成本加大弊端， 也避免了因为考核期限过长造成的员工绩效 不能及时反馈的弊端 季度考 核与年 度考核 结合 不同考核对象、不同维度的指标权重 考核总体维度 能力考核 业绩考核 态度考核 从 工作过程 中展现的 能力 体现 从 工作结果 体现 从 工作过程 角度体现 要基于不同岗位的特点设置指标的权重 考核因素定义表 态 度 考 核 积 极 性 协 作 性 是否主动协助上级、同事做好工作 是否能保持与同事良好的合作关系 责 任 性 对工作的失误是否往往逃避责任或辩解 对上司是否有敷衍的现象 纪 律 性 是否能遵守工作规、标准，以及其他规定 是否能够保守公司的秘密与技术成果 业绩 考核 是否积极地学习业务、工作上所需要的知识 对工作是否有抵触情绪、严重程度如何 是否主动承担一些额外任务 是否经常提出新的思路和合理化建议 任务绩效 管理绩效 周边绩效 从本职任务完成结果角度评价 从管理工作的结果角度评价 从对相关部门服务的结果角度评价 能 力 考 核 知识 学习 力 理解 判断 力 开拓 创新 力 协调 交涉 力 指导 统帅 力 沟通 协调 服务 沟通 监督 指导 是否具备本职工作所必需的管理理论和知识 能否快速吸收并掌握新的理论和方法 能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动 ， 能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作 出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理 是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法 能否创造性地解决工作中的问题 能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效实现目标 能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通 在交涉过程中能否求同存异，避免冲突，减少摩擦 是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下 属去实现目标 能否与下属保持良好的关系 能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部 门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题 能否提供优质高效的服务 能否经常与下属进行有效的沟通； 能否根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导； 是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议 说明：以上指标除沟通、协调、服务由相关部门或同事考核，沟通、监督 、指导由下级考核外，其他指标均由直接上级考核。 考核因素定义表（续） 总经理 董事会 考评 业务 领导 主要维度： 绩效（业务绩效、管理 绩效） 能力 注：任务绩效中的财务 指标是否决性指标 权重： 100% 考核结果应用： 与年底 奖金挂钩考核频率： 每年考核一次 总经理由董事会考核 对中高层管理者（总经理除外）的评价采取 360度的考评方法，考核主体的考核维度及权 重各有不同 相关 部门 副总 /部 门经理 相关 部门 下级 人员 上级 业务 配合 业务 配合 考评 考评 考评考评 业务 领导 业务 指导 主要维度：绩效（任务绩效、周 边绩效、管理绩效），能力（管 理能力、专业知识技能） 权重： 50% 主要维度： 绩效（周边 绩效） 权重： 30% 主要维度：能力（ 管理能力） 权重： 20% 考核结果应用： 季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年 底整体考核与晋升 /晋级和培 训发展挂钩考核频率： 每季一次， 年底一次 对科员采取直接上级和同事考核方法，考 核主体的考核维度及权重各有不同 同级 人员 被考评 人员 上级 业务 协作 考评 考评 业务 领导 主要维度：绩 效（任务绩效） ，态度（考勤、 纪律性、服务态 度、合作精神） ，能力（专业知 识技能） 权重： 70% 主要维度：态度 （服务态度、合 作精神） 权重： 30% 考核结果应用： 季度绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，整体考核年底奖 金与职称评定、晋升 /晋 级挂钩 考核频率： 每季一次， 年底一次 对工人的评价应采取直接上级考评方法 被考评人 员 上级 考评 业务 领导 工人考核主要维度： 绩效（工时考核）， 态度（考勤、纪律性 、服务态度、合作精 神），能力（专业知 识技能） 权重： 100% 考核结果应用： 每季绩 效考核与每月绩效工资 挂钩，年底整体考核与 晋级和年终奖金挂钩 考核频率： 每季度一次 ，年底一次 传统绩效考评常用方法 排序法排序法 平行法平行法 硬性分布法硬性分布法 尺度评价表法尺度评价表法 行为定位等级评价法行为定位等级评价法 行为观察量表行为观察量表 关键事件法关键事件法 目标管理目标管理 雇员比较系统的优缺点 优 点 缺 点 成本低 好学 评定所花费的时间及 精力少 避免了宽厚性误差（不 能给每个员工均评优秀） 容易作出雇佣决策（如 提薪和晋升） 判定绩效的评分标准模 糊 主观性过大 未说明员工需要做什么 不能公平地对不同部门 员工做比较 尺度评价表（ Rating Scale Meth ） 考 评 点 评 分 标 准 评 分 考 评 结 果 A衣着和 仪 表 5=优 秀（你所知道的最好的 员 工） 4=良好（超出所有 标 准） 3=中等（ 满 足所有 标 准） 2=需要改 进 （某些地方需 要改 进 ） 1=不令人 满 意（不可接受 ） B自信心 C可靠程度 D态 度 E合作 F知 识 尺度评价表法的优缺点 优 点 缺点 使用 成本低 HR能很快开 发 使用于 组织 中 的全部 或大部分工作 判定 绩 效的准确性不 够 不能有效地指 导 行 为 、 未 说 明 员 工需要做什么 才能得到好的 评 价 不利于 负 面反 馈 BARS例子：销售代表处理客户关系 行 为 打分（ 1-6） 经 常替客 户 打 电话 ， 给 他做 额 外的 查 询 6分 经 常耐心帮助客 户 解决很复 杂 的 问题 5分 当遇到情 绪 激 动 的客 户 会保持冷静 4 分 如果没有 查 到客 户 相关的信息 则 会告 诉 客 户 ，并 说 “对 不起 ” 3 分 忙于工作的 时 候， 经 常忽略等待中的客 户 ， 时间 达数分 钟 2分 一遇到事儿，就 说这 件事儿跟自己没什 么关系 1分 行为定位等级评价法的优缺点 优 点 缺点 有效指 导 雇 员 行 为 有利于雇 员 的反 馈 等 级 的 标 准很具体、 很明确 各种工作要素比 较 独 立，不互相依 赖 具有 较 好的 连贯 性和 可靠性 花大量精力和 时间 成本大 被 评 估者行 为 可能 处 于 量表的两端 行为观察量表法 (BOS) BOS例子 :管理技能 行 为 打分 为员 工提供培 训 与 辅导 ,以提供高 绩 效 向 员 工清晰 说 明工作要求 适度 检查员 工的表 现 认 可 员 工重要表 现 告知 员 工重要信息 征求 员 工意 见 ,让 自己工作更好 行为观察量表法的优缺点 优 点 缺点 有效指 导员 工行 为 有利于 监 控 员 工行 为 有利于反 馈 花大量精力和 时间 开 发 每一种工作需要一种 单 独 的工具 除非一 项 工作有 许 多任 职 者 ,否 则 成本很大且不切 实际 . 关键事件法的优缺点 优 点 缺点 有理有据 有 积 累小 过 失之嫌 若及 时 反 馈 ，可提高 员 工 绩 效 不可 单 独作 为 考核工 具 成本很低 KPI(Key performance Indicaton)即关键业绩即关键业绩 指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出 端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量 流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的 战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业 绩效管理系统的基础。绩效管理系统的基础。 KPI符合一个重要的管理原理符合一个重要的管理原理 “二八原理二八原理 ”。 业绩合同有三个基本组成部分： KPI*类别， KPI指标，权重与量化目标 KPI指标 指标重要性 业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以 不同权重加权平均来计算综合业绩分数 KPI(举例 ) 权重 量化目标 效益类指标 运营类指标 组织类指标 n 投资资本回报率 n 税息前利润 n 自由现金流 n 生产量 n 生产成本 n 营运资本周转 n 员工总量 50% 30% 20% 举例 业绩类 KPI类别 *关键业绩指标 2002年预算目标 不同层级的管理层都有自己的 KPI系统 举例说明 总裁及高管会成 员 业务单 元领导 人 一线 领导 人 业务单元利润率 业务单元投资资本回报率 项目按时完成率 项目按预算完成率 项目质量 一致共享的数据库 集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量 每个管理层次 都应有适当定义 和分解的关键业 绩指标 (KPI)。 这些 KPI的依据 是一致的数据 关键业绩指标 (KPI) 一种革命性的评估和 管理体系平衡记分卡 平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特 卡普兰与复兴方案 公司总裁戴维 诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套 革命性管理系统。 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？ ” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？ ” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？ ” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ” 使命和策略 飞行高度 飞行速度 耗油量 建立下属单位业绩评价系统，对主要管理人员实 行考核激励，有利于战略目标的实现 根据公司战略，结合长 短期财务收益指标和非 财务指标、内外部发展 情况，确定考核指标 净资产收益率 收入、成本目标完成情况 提高生产率 资产利用率 风险控制程度 股东要求 产品和服务因素：功能 、质量和价格 同客户的关系：提供高 质量服务，建立良好的私 人关系 形象和声誉 客户评价 新产品新技术推出能力 员工满意程度 员工生产效率和掌握多 种技能程度 创新能力与员工技能 保持领先的关键技术 质量：工艺合格率 生产周期 成本：采购、完成订单 、生产规划和控制 工艺能力 我们自己擅长什么 战略和远景 财务业绩方面 内部经营方面客户方面 创新 根据不同业务单位经营目标，确定不同的 业绩考核指标权重 业务单位 财务方面 客户方面 内部经营方面 创新和学习方面 权重分配 (100%) 子公司 分公司 45 40 30 30 10 15 15 15 举例 确定业绩考核指标的目标值 目标值确定原则 目标值确定方法 挑战性：只有少数人能全 部达标，大多数人只能重点实现 其中部分指标 一致性：上下级充分沟通达成一致 客观公正性 综合多方面信息 一 过去三年的业绩 一 同行业国内公司的业绩成果 一 对未来合理的预测 首先确定公司总部希望达到的关键目标 （如投资资本回报率、净资产收益率），自上 而下、上下结合推进目标的确定 确定考核长期和短期利益的关键目标 含义 对应业绩分值 基本 目标 挑战性 目标 正好完成对岗位 所期望的工作水平 考虑可达到性 对业绩最高期望值 围绕基本目标变动范围确定 100 200 业绩考核指标值是由基本目标与挑战性目标共同构成 下属公司高层管理人员年终业绩评估及 奖惩的流程 收集数据 业绩评分 业绩综合评定 决定奖惩， 后续工作 工作内容 负责部门 发放与收集各类 考核表 - 个人素质 - 员工满意度 收集财务数据 收集运营数据 财务部 人力资源部（ 非财务报表数 据） 企划部 核实与统计各项 考核分数 -财务营运分数 -组织，个人素质 分数 计算考核指标综 合分值 人力资源部 （处理） 直接上级、 财务部（收集 、 提供数据） 根据各类考核 指标 达成率将被 考核者排名分类 完成综合业绩 排名 人力资源部 根据浮动薪酬的计 算方法，参考考核指 标综合分值计算各人 年度奖金 按照综合业绩排名 结果落实非物质奖惩 向企划部反馈业绩 考核执行中出现的问 题 人力资源部（牵 头、提建议） 人事薪酬委员会（ 决议） 财务控制主要从预算管理、财务报告、内 部审计、财务权限四个方面进行 定期审计下属单位的财务制度、经营状况、财务状况，收益分 配；比如公司下属单位之间的关联交易一律以销售方式进行。 规定制造成本、管理成本和销售成本的开支范围，对这三项成 本支出额实行总量监控等 下属单位按月向总公司提供各种报表和财务状况说明，真实反 映财务状况 进行预决算管理，通过预算和预算执行跟踪来强化资源的有效 配置，控制子公司的投入，促进目标实现 对外投资权、销售采购合同签订、费用开支权、资金的调度权 限设置 财务报告 内部审计 财务权限 预算管理 实行全面预算管理制度，加强对子公司的经营活动的 事前财务控制 战略计划 每一个主要项目的收入和 支出 由各责任单位负责制定 没有经营预算详细 更多的费用是可变的 是对几年做的计划总额和 经营预算一致 经营预算 对每一个子公司及下属业务部 门按责任中心进行分类，一般 包括： 投资中心 利润中心 收入中心 成本中心 费用中心 费用可能是： 弹性的 自定的 约束的 范围覆盖一年，分为月和季度 总额和战略计划一致 资本项目 每个主要资本项目分别列出 各公司总的资本项目支出 由财务部负责组织财务预算的制定 预计资产负债表、损益表，资金计划 预算既是控制支出的有效方式，也是资源获得有效利用的一种方法。预算控制能对具 体财务计划实施情况进行跟踪。同时，通过制定详细的经营计划和与之相应的预算， 明确集团上下尤其是主管负责人的责任和权力。 绩效计划 绩效评估 绩效实施 与管理绩效反馈面谈 评估结果 使 用 组织目标分解 工作单元职责 绩效期间 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健 全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 合理授权，推动 考核制度建立 制定具体制度， 组织考核的执行 直线主管高层领导 人力资源部 积极配合人事部门，贯 彻本部门的考核工作 设定目标 执行考核 普通员工 认真对待和执行考核 有效反馈 人事决策 改进建议 绩 效 计 划 绩效计划是关于工作目 标和标准的契约 绩效计划是一个双向沟 通的过程 参与和承诺是制定绩效 计划的前提 绩效契约内容 员工在本次绩效期间内所 要达到的工作目标是什么 ？ 达成目标的结果是怎样的 ？ 这些结果可以从哪些方面 去衡量，评判的标准是什 么？ 从何处获得关于员工工作 结果的信息？ 员工的各项工作目标的权 重如何？ 绩效实施与管理中的误区 绩效管理重要的是 计划和评估，中间 的过程是员工自己 工作的过程 对员工绩效的管理 就是要监督、检查 员工的工作，要时 刻关注员工的工作 过程 持续的绩效沟通 通过持续的沟通对绩效目标进行调整通过持续的沟通对绩效目标进行调整 员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息 经理人员需要得知有关信息经理人员需要得知有关信息 绩效沟通的技巧 w 学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有真学习爱人、尊重人，真诚地接受别人，并设身处地为人着想。对人有真 实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心智，实的爱，并操练对人有无限的赦免与包容，操练超越自我，改善心智， 善待他人。善待他人。 w 三明治的原则。三明治的原则。 w 说话的温度。说话的温度。 反馈的三个特征 要描述不要判断要描述不要判断 侧重表现，而非性格侧重表现，而非性格 要有所特指要有所特指 反馈的两种类型 建设性的反馈建设性的反馈 积极的反馈积极的