现代企业人力资源管理

现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理 讲师：李 伟 时间： 2002年 4月 1 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 训训 练练 内内 容容 第一部分： 人力资源管理综述 第二部分： 运用人力资源战略创造经营业绩 第三部分： 人力资源管理实务与方法 第四部分： 现代企业人力资源管理 2 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 训训 练练 内内 容容 人力资源管理综述人力资源管理综述 第一部分 3 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理综述人力资源管理综述 人力资源管理在企业中之角色与功能人力资源管理在企业中之角色与功能 人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运 用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达 成下列四大目标之最大化。 组织的集成 :外部环境的集成与内部作业的契合。 员工的承诺 :对组织、管理和工作的承诺。 弹 性 :功能、 数字、距离 、及薪资的弹性。 质 量 :工作质量、 工作生活质量、员工及 产品或服务的质量。 4 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理人力资源管理 的主要活动的主要活动 分工 项目 人力 活动 活动细项 职能部门职责 人力资源管理部门职责 选才 工作分析、人力预测、 人力招募、面谈遴选、 人力规划 整合策略计划与人力计 划，协助提供分析之资料 及甄才资格条件，并参与 人员雇用决策。 进行各项选才活动之规划 及追踪，并协助招募、面谈 与测试等工作。 用才 工作指派、沟通领导、授 权协调、人力运用、指导 咨询 实质进行工作指派、沟通 协商、授权等工作。 协助建立企业内分层负责 及沟通协调之规则与制度 育才 始业训练、职内训练、职 外训练、教育研习、管理 发展 实际负责 职内训练及教导 等活动。 负责职外训练活动及与其 它活动之配套设计。 晋才 调迁晋升、员工辅导、前 程发展、职务历练、绩效 考评 评估员工实际表现及历练 调动等工作。 建立各种与员工晋升及考 绩有关之制度与协调。 留才 薪酬福利、劳资协商、任 免资遣、纪律管理、内在 激励 公平等待员工解决冲突， 并实质建请薪资调整。 研议薪资福利及纪律管理 之体制及检视修正。 其它 人事行政研究、人力统计分析、人事信息系统 参与提供信息及实质凝聚共识，提供愿景。 协助进行人力管理研究并进行变革之前置宣导作业。 人力资源管理综述人力资源管理综述 5 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理人力资源管理 发展的过程发展的过程 时 期 主 要 考 量 雇 主 的认 知 所需技 术 1990 以前 生产 技 术 员 工 需 求 并 不重 要 纪 律 制度 1990-10 员 工 福 祉 员 工 需 要安 全 的 条 件与 机会 安 全 方 案 ， 英 语 课 程 ， 激 励方 案 1910-20 工 作 效 率 高 生产 力 高 收 入 时 间 动 作研 究 1920-30 个 别 差 异 员 工 个 别 差 异 应 予 考 量 心 理 测 验 、 员 工 谘 商 、 员 工 福 利 1930-40 工 会 化 生产 力 员 工 与 雇 主 是 对 立 的 团 体 绩 效 影 响 生产 力 员 工 沟 通 方 案 ， 反工 会 技 巧 改 善团 体 的 条 件 1940-50 经 济 安 全 员 工 须 经 济 保 障 员 工 年 金计 划 ， 健 康 计 划 ， 福 利 人力资源管理综述人力资源管理综述 6 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理人力资源管理 发展的过程发展的过程 時期 主要考量 雇主的認知 所需技術 1950 -90 人際關係 員工需要主管的關懷 主管訓練 (角色扮演、敏感訓練 ) 1960 -70 參與勞動法令 員工需要參與任務決策 不同群體員工應公平對待 參與管理技巧 肯定行動、公平就業機會 1970 -80 任務挑戰與 工作生活品質 員工需要與能力相符合且挑戰性的工作 工作豐富化、整合的工作團隊 1980 -90 員工解職 國際競爭、技術變遷、及經 濟衰退使得員工喪失工 作，員工需要就業 外部安插就業、再訓練、 全面品質、顧客導向 1990-2000 生產力、品質、 調適能力 員工需要工作與不工作之 間的平衡， 並 對企 業 有所貢 獻 結合企業的需求，訓練、全球化、 倫理多元化，工作場所的調適 人力资源管理综述人力资源管理综述 7 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 常规人事管理与现代人力资源管理的差异常规人事管理与现代人力资源管理的差异 项 目 人 事 管 理 人 力 资 源 管 理 时 间 与 计 划观 点 短 期 的 、 反 应的 、 专 案 的 、边 际 的 长期 的 、 预 先 的 、 策 略 的 、 整 合 的 心 理 契 约 遵 守 承 诺 控 制制度 外 部 控 制 自 我 控 制 员 工 关系 观 点 多 元 的 、 集 体 的 、 低 信 任 的 单 一 的 、 个 别 的 、 高 信 任 的 喜 好 的 结 构 制度 科 层 的 、 机 械 的 、 集 中 的 、 正 式 的 角 色 界 定 有 机 的 、 投入 的 、 弹 性 的 角色 人 力 资 源 管 理 单 位 角色 专 家 / 项 目 的 与 直 线 管 理 层 全 面 整 合 人 力 资 源 管 理 成 效 的 指标 成 本 最 小 的 效用最 大 的 （ 人 力 成 本 会 计） 人力资源管理综述人力资源管理综述 8 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源部门工作时间百分比人力资源部门工作时间百分比 14.6 13.7 12.7 8.6 8.2 8.1 6.9 5.8 5.7 5.6 5.4 5.2 0 2 4 6 8 10 12 14 16 招募与甄选 训练与管理发展 薪资福利管理 组织结构与人事制度之制定 绩效评估与考核 人力规划 人力资源管理系统计算机化 纪律维持与员工离职管理 安全卫生与劳动条件管理 工作设计与工作分析 企业文化与组织气候管理 员工关系与申诉处理 % Mean(%) 人力资源管理综述人力资源管理综述 9 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源部对目标贡献的重要程度人力资源部对目标贡献的重要程度 4.9 5.2 5.3 5.7 6.3 6.3 6.3 6.6 6.8 6.8 5.15.0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 薪資福利管理 訓練與管理發展 招募與甄選 人力規劃 績效評估與考核 組織結構與人事制度之制定 工作設計與工作分析 人力資源管理系統電腦化 企業文化與組織氣候管理 紀律維持與員工離職管理 員工關係與申訴處理 安全衛生與勞動條件管理 評級 (1-12） 1最重要， 12最不重要 人力资源管理综述人力资源管理综述 10 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源部对组织目标的重要性变化人力资源部对组织目标的重要性变化 0.67 0.67 0.54 0.53 0.52 0.48 0.44 0.39 0.37 0.31 0.24 0.18 0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 人力规划 训练与管理发展 绩效评估与考核 人力资源管理系统计算机化 组织结构与人事制度之制定 薪资福利管理 企业文化与组织气候管理 招募与甄选 工作设计与工作分析 安全卫生与劳动条件管理 员工关系与申诉处理 纪律维持与员工离职管理 重要性变化 比以往重要 (1) 比以往较不重要 (-) 没有多大变化 (0) 人力资源管理综述人力资源管理综述 11 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源部门所需人力人力资源部门所需人力 0.550.62,500人以上 0.770.71,0002,499人 0.900.9500999人 1.261.1250499人 1.561.6250人以下 1.21.0全體 台灣 2000年美國 19931994年 每 100位員工 HR人數 員工人數 人力资源管理综述人力资源管理综述 12 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源部门专业人员之才能需求人力资源部门专业人员之才能需求 人力资源管理综述人力资源管理综述 1.企业经营管理知识 公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管 理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。 2.策略性人力资源管理专业 协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资 源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策 略契合公司经营策略的能力。 3.高级性人力资源管理专业 规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整 体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。 4.功能性人力资源管理专业 具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资 与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关 系的知识与技巧。 13 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源部门专业人员之才能需求人力资源部门专业人员之才能需求 人力资源管理综述人力资源管理综述 5.沟通与协商 能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员 工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。 6.组织诊断与辅导 能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建议和导正、具 有促进工作团队创建的知识与能力、能够促进组织成员构筑共同 的愿景、能够协助解决组织的内部问题、以及能够引领并协助员 工创建正确的工作态度与行为。 7.自我发展 能够自我要求并持续地改善缺失、能够弹性及迅速地因应周遭环 境变化、具有自我管理 (如管理个人工作进度、目标达成情况 )的 能力、能够简化和处理大量且复杂的工作相关信息、以及能够长 期持续地尽最大的努来完成事务。 14 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 训训 练练 内内 容容 运用人力资源战略创造运用人力资源战略创造 经经 营营 业业 绩绩 第二部分 15 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 战略人力资源管理之内涵战略人力资源管理之内涵 运用人力资源战略创造运用人力资源战略创造 经经 营营 业业 绩绩 有计 划 的人力资源配置与活动模式，用以 协助组织达成其战略目标。 16 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理战策略形成过程人力资源管理战策略形成过程 运用人力资源战略创造运用人力资源战略创造 经经 营营 业业 绩绩 策略 选择 R需求 技能 行为 文化 R 措施 :招募 、 工作分析 、 训练 工作设计 、 绩效管理 遴选工会关系 、 发展员工关 系 、 薪资、福利 R行动 行动 结果 生产力 缺勤 离职 组织绩效 生产力 质量 利润 R能力 技能 能力 知识 17 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 卓越的人力资源管理（美国）卓越的人力资源管理（美国） 运用人力资源战略创造运用人力资源战略创造 经经 营营 业业 绩绩 n 保障就业安全 n 精致化的遴选 n 具竞争力的薪资政策 n 奖励薪资制度 n 员工所有权 n 信息分享 n 参与及赋权 n 团队的工作组织 18 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 卓越的人力资源管理（美国）卓越的人力资源管理（美国） 运用人力资源战略创造运用人力资源战略创造 经经 营营 业业 绩绩 n 训练与技术发展 n 多技能工的培植与运用 n 创造平等的文化氛围 n 降低薪资差距 n 内升优先的原则 n 长期经营人力资源 n 测量与诊断人力资源管理的效益 n 鲜明的管理信念 惠普公司：信任并尊重个人，追求卓越的成就与贡 献 ， 谨守诚信原则，强调团队精神，鼓励变 动与创新。 19 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 训训 练练 内内 容容 人力资源管理实务与方法人力资源管理实务与方法 第三部分 20 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 工作分析与工作设计 工作分析的意义 工作分析系指描述及纪录工作各个层面的系统过程 ， 工作说明书 (job descriptions)及工作规范 (job specification)是工作分析过程的结果。 工作说明书的内容包括一项工作职务的工作目标， 其主要的任务或活动，以及其工作环境。 工作规范则是运行此项工作所需具备的技术、知识 、 及能力 (SKAs)。 21 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 工作分析与工作设计 工作分析的目的 1. 实际的工作信息 2. 确定每一员工的职责与任务 3. 遴选员工的参考 4. 训练、生涯规划及生涯发展之基础 5. 决定工作之相对价值 6. 组织合并、购并及减肥时精简职位之参考 7. 员工工作绩效之评量标准 22 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 工作分析与工作设计 搜集工作分析信息的方法 观察法 面谈法 问卷法 工作日志法 23 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 工作分析与工作设计 工作设计的意义 决定或安排一项职务的工作内容与流程 的过程 24 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 工作分析与工作设计 工作设计的意义 (1)效率找出最佳的工作方法 (2)生产力获致人力与物力最大之使用效率 (3)配置 (accommodating) 更多元的劳动力如性别、 年龄、生活方式等 (4)激励符合员工更广泛的需求、价值、人格与偏好 25 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 工作分析与工作设计 工作设计的方法 1. 机械论设计法 2. 生理取向设计法 3. 动机论设计法 4. 认知取向 (perceptual-motor)设计法 26 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 人力资源规划 人力资源规划的意义 人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析 和订定企业人力资源管理作业的一些具体指针。 例如： 根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。 企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技 能？需要那类性格、倾向或喜好为佳 ？ 27 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 人力资源规划 人力资源规划的效益 1.减少成本 2.增加组织弹性 3.确保与企业预测过程紧密结合 4.在资源有限与稀少下确保组织目标需求 的优先性 28 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 人力资源需求预测 影响 HR预测过程的因素 1.内部组织的企业使命与策略目标作业性目标，生 产预算组织结构、再造、合并、购并员工之 KSAs 才能与期望之发展程度组织文化、内部沟 通工作分析 2.外部环境的 经济情况 政府法令规范 技术变革 技术劳工之市场需求 劳动市场与工会 工业与产品生命周期 竞争对手之劳动力运用 人口的改变 29 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 人力资源需求预测 人力资源需求预测方法 1. 指针趋势分析 2. 总体预测法 (Aggregated Forecasting Model) 3. 专家预测法 4. 预算：人员编制表 (Manning Table) 5. 情境预测 (Scenario forecasting) 6. 回归分析 30 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 人力资源过剩的解决方案 缩编 (downsizing) 减低薪资 降调 (垂直调动 ) 转调 (水平调动 ) 工作分摊 推动提早退休 自然损耗 提供进修 减少工作时间 31 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 人力资源过剩的解决方案 延长工作时间 雇用临时人员 工作外包 训练人员转调 减少离职率 重新招募 技术创新 雇用外籍劳工 32 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 人力资源的招募 (一 )招募之定义 招募是一系列活动用以获致具备资格的职位申请者群。这些 活动包括搜寻与取得足够数目的申请者，以便组织遴选最适合的 人选来填补其职位需求。 (二 )招募之目的 结合公司的策略、愿景与价值 决定组织当前与未来之招募需求 以最有效率的方式增加具备资格的申请者 协助增加遴选的成功机率 评估各种招募技巧及地点的有效性 33 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 人力资源招募 流程 人力资源活动 人力资源规划 工作设计 工作分析 甄选 训练与发展 环境 经济 竞争 策略 愿景与价值 招募 多少人？ 何处？ 谁 法令规范 内部招募 来源 升迁 轮调 方法 公告 数据库 外部招募 来源 推荐 直接应征 机构 学校 方法 收音机 电视 报纸 网络 招募活动 实际信息 扩大生涯与 工作机会 潜在有资格 之应征者 甄选与配置 34 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 人力资源 的遴选与配置 (一 )意义 遴选系搜集应征者与工作有关之各项信息以为决定长期 或短期雇用之过程。配置则是依据员工个人之技能、知 识、能力、兴趣、人格等特质以配置在适当职位上之谓。 (二 )目的 协助组织达成特定的企业策略 确保在员工的投资值回票价 人尽其才 法律上之考量 (公平就业与疏忽雇用之责 ) 35 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 遴选与配置的过程 1. 评估组织的需要 (needs)及工作任务的需求 工作分析较适于中低层级职位 其主要目的在于创建相关之效标 以 Coke为例，其效标应是忠诚与接受密集 训练的学习能力 2. 推定 (infer)所需员工之类型 技术、知识、与能力 人格、兴趣、与偏好 其他与工作表现有关的特质 36 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 遴选与配置的过程 3. 设计遴选方法以评估合适度 (1)决定要衡量那些指针 技术、能力、人格特质、及体能等 (2)决定衡量指 标 流程 例如：申请表或履历 初步面谈 能力、人格、 兴趣测验 工作样本测验 背景资料重核 第二次 面谈 雇用决策（拒绝或录取或保留） 体检 37 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 遴选与配置的过程 (3)考量经济效用 任用期间长短 绩效良好与否对组织影响大小 有很多应征者可供挑选 (4)综合信息并决定适当的候选人 a.多重障碍 (hurdle)法 b.互补 (compensatory)法 c.综合法 38 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 遴选方法的标准 1. 信度（ reliability） 2. 效度（ validity） 3. 概推能力（ generality ） 4. 效用性（ utility） 39 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 训练与发展 (一 )定义 社会化：员工习得公司文化与经营信念的过程 训练：习得改善当前工作或当前所需之工作技巧 发展：学习未来或较长期工作上所需之技能 (二 )目的 增进员工知识、技术和能力，改变员工的态度和信念 进而提高员工之绩效水平。 40 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 训练方案模式 训练与发展阶段 评估阶段 需求评估 组织的 工作的 个人的 人口的 发展效标 训练前测试 监督训练 评估训练成效 评估训练转移 选择训练媒介与学习原理 运行训练 创建学习效果持续环境 引伸训练目标 评估阶段 41 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 设计有效率的训练系统 1.运行需求评估 ： 组织分析 (Organizational analysis) 个人分析 (Person analysis) 任务分析 (Task analysis) 人口分析（ Demographic analysis） 2.确认员工对训练内容作好充份准备 态度与动机 基础专技 42 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 设计有效率的训练系统 3.营造学习的环境 学习目标与训练结果的定义 有意义的材料 实践 回馈 对其他要项的观察 方案管理与协调 4.确认训练转移 自我管理策略 (Self-management strategies) 同侪与管理者的支持 43 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 设计有效率的训练系统 5.选择训练方法 简报式教学法 (Presentational methods) 实习法 (Hands-on methods) 群体法 (Group methods) 6.评估训练方案 训练结果与评估设计的选定 成本效益分析 (Cost-benefit analysis) 44 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 绩效考核与管理 (一 )意义 绩效管理为一策略性及集成性措施，经由发展个别员工及 团队的能力，改善人群的工作绩效，来促进组织的成功。 (二 )目的 管理性：调动、升迁、调薪、奖惩 发展性：绩效改善、训练与发展 45 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 绩效管理流程 绩 效 标 准 的 协 定 持 续 的 绩 效 管 理 回 馈 评 定 绩 效 绩 效 面 谈 绩 效 付 薪 绩 效 改 善 发 展 与 训 练 绩 效 评 核 评核来源 :单一 或多元 企 业 经 营 目 标 46 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 界定目标与绩效衡量 (1)公司、部门层次的目标 1.量化的目标 营收成长增加率、市场占有增加率、减 少待料率 2.完成期限 3.质化的目标 质量、客户服务、团队、创新、绩效导 向、员工动机、承诺与发展 47 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 界定目标与绩效衡量 (2)员工层次的绩效效标 1.特征性效标 员工个人的特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力 、 领导能力 2.行为性效标 员工的工作方式、工作态度、工作行为 3.结果性效标 员工完成工作之量与质 48 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 界定目标与绩效衡量 (3)好的工作目标应具之特性 一致性 精确性 挑战性 可量性 可及性 接受性 时间性 团队性 49 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 工作特性与绩效考核策略 产出导向 （业务人员） 产出或行为导向 （装配工人） 投入导向 （研发人员） 行为或程序导向 （银行柜员） 高 低 低 高 产出可衡量性 行为可控程度 50 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 绩效考核可能的偏误 以偏概全效果 (Halo and Horn) 过宽偏误 (Leniency) 过严偏误 (Strictness) 趋中倾向 (Central Tendency) 最先 (Primacy)或最近 (Recency)的印象偏误 对比效果 (Contrast Effects) 51 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 奖励薪资方案（功绩付薪） 每年依据绩效评鉴的等级来调薪 调薪的幅度和频率是依据下列二个因素来决定： 1.为个别的绩效等级。 2.为相对比率。 考虑相对比率的原因 控制薪酬成本并维持付薪结构的公正 ex.1： 某甲的相对比率为 120，调薪 13 15 很快的超 过薪资的最高范围。 ex.2： 某乙每年工作表现相同 年年调薪导致薪酬成本无 限增加。 52 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 奖励薪资方案（功劳增加方格） 53 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 功绩付薪的特征 注重个别的不同绩效的评定，藉以反应不同的能力或动机。 大部分的个人绩效信息是由其直接主管搜集，同事或下级则 很少评鉴，就算有，也占很小比重。 在政策上，调薪和绩效评核结果要相结合。 此系统的回馈不常发生，通常只在每年正式检讨绩效期间。 回馈倾向由管理者至下属单向的沟通。 54 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 个别奖励 个别的奖金酬偿个人的工作绩效 和功绩付新有两点重大区别 1.支付金额不计入本薪 2.衡量有形产出的绩效，（如：生产水龙头的数量）而 非主观的评估。 个别奖金对绩效的提升有重大的意义 Locke和他的同事发现金钱的诱因可以提高平均 30的产 量，根据研究，比其他动机设计还要高。 55 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 个别奖励相对稀少的原因 1.许多任务作无有形的产出可供衡量 2.有许多潜在的管理问题，且不易处理 3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有人 做事。 4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。 5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标 相冲突 6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。 56 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理实务及方法人力资源管理实务及方法 个别奖励相对稀少的原因 1.许多任务作无有形的产出可供衡量 2.有许多潜在的管理问题，且不易处理 3.有提供奖金的工作，员工就把工作做好，否则就没有人 做事。 4.就像名称上所暗示的，个别奖金因并不适合团队合作。 5.个别奖金可能和获得多样技能以及预应问题解决的目标 相冲突 6.过度奖励产出是可能会以质量或服务的牺牲为代价。 57 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 21世纪人力资源功能的角色与活动 现代企业人力源管理定位现代企业人力源管理定位 策略性 人力资源管理 转换与 变革管理 公司基础 结构管理 员工贡献管理 流 程 人 员 未来 /策略性 日常事务 /作业性 58 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 新人力资源管理的各类角色定义 现代企业人力源管理定位现代企业人力源管理定位 角色 達成之成果 比 喻 活動 策略性人力 資源管理 執行策略 策略夥伴 (strategic planner) 整合人力資源管理和營 運策略： 組織診斷 公司基礎 結構管理 建立有效率的 基礎建設 行政管理專家 (administrative expert) 組織流程之再造工程： 共享服務 員工 貢獻管理 提升員工之承諾 與專業能力 員工鬥士 (employee champion) 傾聽及反應員工的聲音 ：提供資源給員工 轉型與變革 管理 創造革新的組織 變革代理人 (change agent) 管理轉型與變革： 促變革能力 59 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 创建有竞争力组织过程中的人力资源管理 现代企业人力源管理定位现代企业人力源管理定位 部门经理人 5 外部顾问 3 部门经理人 4 部门经理人 6 信息科技 2 员工 2 外包 3 派驻于单位或部门 人力资源专业者 5 人力资源专业 者人员 3 人力资源专业 者人员 2 企业人力资源专业 人员 5 日常之营运重心 流 程 人 员 未来 /策略重心 60 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 新人力资源管理的任务与功能 现代企业人力源管理定位现代企业人力源管理定位 顾问谘诣与 发展服务 运行导向与行政服务策略性服务 策略性人事规划 办识组织能力以及差距 评估外部与内部工作环境 制定与运行人事策略 人事政策、方案、与实务 之管理 人事行政 人员配置支持 薪酬与福利行政 人力资源信息服务 人才取得与发展 职能定义与发展 策略性人员配置 教育与训炼 个人绩效管理与指导 职务继任规划 组织设计与发展 组织设计与变革流程 塑造工作环境 薪资、福利相关政策 之设计与管理 61 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 创建人力资源部门的八个议题 现代企业人力源管理定位现代企业人力源管理定位 观 念 定 义 成果 1. 願景 快速而有力地說明人力資源 部門在的理由 標語 (例如人力資源部門： 解決方案的一部分；人力 資源部門：成為動態的事業夥 伴 ) 2. 使命 說明人力資源部門應成那些 工作才能為企業創造價值 人力資源部門能達到的成果 (例 如競爭優勢、執行策略、行政 效率、員工承諾、變革能力 ) 3. 價值 說明人力資源部門的信念 人力資源部門的基本原則 (例如 正直 ) 4. 利害 關係人 說明人力資源部門服務對象 顧客及他們的期望 (例如經理人 、員工、利害關係人、顧客 ) 62 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 创建人力资源部门的八个议题 现代企业人力源管理定位现代企业人力源管理定位 观 念 定 义 義 成果 5. 行動方 案 說明人力資源部門可以提 供那些方案與服務 組織診斷 (例如組織診斷模型、 7 -S組織架構、星型組織模型 ) 6. 優先要 務 (目標 / 目的 ) 說明人力資源部門支持與 倡導的前二到四項優先要 務 組織的優先要務 (以作為配置資 源之根據 ) 7. 行動 說明人力資源部門將採取 的行動 行動計畫 (例如行前檢查項目 8. 評量 說明人力資源部門的責任 標竿及追蹤指標 63 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 使人力资源专业人员成为事业伙伴的相关职能 现代企业人力源管理定位现代企业人力源管理定位 营运知识 (财务能力、策略能力 、 技术能力 ) 18.8% 变革管理 (创造意义、解决问题、创新 与转型、关系影响、角色影响 ) 41.2% 人力资源实务知识 (人员配置、发展、考核 、 报酬、 组织规划、沟通 ) 23.3% 64 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 人力资源管理效能的衡量 现代企业人力源管理定位现代企业人力源管理定位 (一 )用途 促销人力资源功能 确保职责之达成 (二 )评估之内容 人力资源实务 人力资源实务如何影响员工士气、承诺 、专业能力、以及留住人才？员工 顾客 投资人 人力资源实务如何影响顾客满意度、顾 客贡献、以留住顾客？ 人力资源实务如何影响获利、成本、成 长、现金流量、及利润？ 65 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 衡量效能方法： 【查核法】 (1)主要 HR功能指针与客户满意 度衡量 现代企业人力源管理定位现代企业人力源管理定位 66 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 衡量效能方法： 【查核法】 (1)主要 HR功能指 标 与客户满意 度衡量 现代企业人力源管理定位现代企业人力源管理定位 67 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 衡量效能方法： 【查核法】 (1)主要 HR功能指 标 与客户满意 度衡量 现代企业人力源管理定位现代企业人力源管理定位 68 现现 代代 企企 业业 人人 力力 资资 源源 管管 理理 衡量效能方法： 【