工作分析介绍

1 工作分析介绍 Brief Introduction about Job Analysis 2 1、人力资源管理中的位置 2、工作分析的演化历史 4、工作分析工具 5、工作分析的程序 3、工作分析方法 /系统 3 1、人力资源管理中的位置 2、工作分析的演化历史 4、工作分析工具 3、工作分析的程序 5、工作分析系统 4 1 工作分析定义 工作分析： 是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工 作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。 工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析 质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的 影响。 5 1 - 工作分析定义（续） 通过对工作输入、工作转换过程、工作输出 、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的 分析，形成工作分析的结果 职务规范（也称作 工作说明书）。 职务规范包括工作识别信息， 工作概要，工 作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他 人力资源管理职能的使用提供方便。 6 工作分析 工作描述 人力资源规划 人 员 选 聘 人 员 录 用 薪酬与福利 绩效评估 人员培训与发展 1 - 工作分析在人力资源管理中的位置 7 1 - 工作分析与人力资源规划 人力资源规划：人员在组织内部以及内部和 外部之间的流动行为、现状、供给和需求进 行预测，并作出平衡供需的过程。 工作分析对内部员工的升迁、调动以及职位 空缺的填补方式等决策都有重要价值。 8 1 工作分析与招募和培训 招募：人员的招聘、甄选、录用、配置等 构成整个招募过程，完成对空缺职位的填补 。 随着环境、组织和知识结构的变化，任职 资格要求需要不时调整，以适应上述变化。 工作分析为人员招募提供参考标准；为确 定培训需求、设计培训项目、评估培训效果 和有效性提供必要的依据。 9 1 工作分析与绩效评估 工作绩效是员工行为的外显结果，其目的是研 究影响绩效的因素，从而尽量消除消极因素， 鼓励积极因素，不断改善绩效。 工作分析对任职资格的要求，保证合适的人担 任合适的岗位。关键绩效指标也为绩效评估系 统的设计提供参考。 10 1 工作分析与薪酬管理 薪酬管理：根据公司战略、政策以及市场 供需状况，确定各岗位的薪酬水平，不同岗 位的薪酬差异水平，并作出恰当的调整。 确定薪酬的基础是工作评估，就是确定各 岗位在组织全体职位中的相对价值。工作分 析为工作分类和工作评估提供标准化的比较 依据。 11 1、人力资源管理中的位置 2、工作分析的演化历史 4、工作分析工具 3、工作分析的程序 5、工作分析系统 12 2 工作分析历史沿革 思想渊源： 2500年前 苏格拉底（ Socrates） 早期实践： 1800世纪至一战前 F.W.Taylor 大规模应用：二战时期 W.V.Bingham 的用 途记录 ； Ismar Barush 与工职人员薪资等级划 分 进一步发展： PAQ、 FJA、 TI/CODAP、 ARS 、 BCM、 HSMS、 JEM、 TTA、 VERJAS、 WPSS、 OMS 13 1、人力资源管理中的位置 2、工作分析的演化历史 4、工作分析工具 5、工作分析的程序 3、工作分析方法 /系统 14 3 工作分析方法 /系统 人员倾向性 工作倾向性 PAQ 职务分析问卷 JEM 工作要素法 MPDQ 管理人员职务描述问卷 TTAS 临界特质分析系统 FJA 职能工作分析法 TIA 任务清单分析系统 CIT 关键事件法 15 3a 职务分析问卷（ PAQ） PAQ（ Position Analysis Questionnaire） : 19世纪 50年代末期为分析一系列广泛发职位而开发 ， 为确定任职资格、制定薪酬标准提供量化依据。 在现有的诸多方法中，其研究基础和应用广度最强。 通过标准化、结构化问卷，根据 194个工作要素收集 6 大类信息：信息来源、智力过程、工作产出、人际关 系、工作背景、其他职位特征。 16 3a 工作要素法（ JEM） JEM（ Job Element Method） : 典型的开放式人员导向性工作分析系统，美国人事管理 事务处 E.S.Primoff 研究开发。目的在于确定对成功完成 特定领域的工作有显著作用的行为及其行为依据。 需要有一组专家级的任职者或者任职者上级（ SMEs） 来对这些显著要素进行确定、描述和评估。 广泛的工作因素包括知识、技术、能力、愿望、兴趣和 个性特征。但并不包括任何与具体工作任务有关的信息 。 在所有的工作分析系统中，对人员的甄选、培训最有效 。 17 3a 管理人员职务描述问卷（ MPDQ） MPDQ（ Management Position Description Questionnaire） 所有工作分析系统中最有针对性的一种，分析对象为 管理职位和督导职位，问卷高度标准化和结构化。 产生于 1974年，定型于 1984年，涉及过 1500多个描述 工作行为的题目，标准版本为 15部分 270题。 分析结果可根据不同用途形成多种报告。包括工作评 价、绩效管理、薪酬设计、人员甄选、培训、工作设 计和再设计等。 18 3a 临界特质分析系统（ TTAS） TTAS(Threshold Traits Analysis System) 完全以个人特质为导向，目的是为了提供标准化的信 息以辨别人们为基本完成和高效完成某类工作分别至 少需要哪些品质特征（临界特质）。人员甄选最佳。 评价对象为包含能力因素和态度因素的 5类工作范畴 （身体特质、智力特质、学识特质、动机特质、社交 特质）组成， 21个工作职能和 33个特质因素，评价维 度为等级、实用性和权重。 三种分析技术： ThresholdTraitsAnalysis、 DemandAnd TaskAnalysis、 TechnicalCompetenceAnalysis 19 3b 职能工作分析方法（ FJA） FJA（ Functional Job Analysis） 最早起源于美国培训和职业发展服务中心的职 业分类系统，是一种以工作为导向的工作分析 系统，对工作内容的描述非常全面具体。 针对工作的每项任务要求，分析完整意义上的 工作者在完成这一任务的过程中应当承担的职 能（工作者实际所做的工作），以获取通用技 能、特定工作技能和适应环境能力的相关信息 。 基本框架：信息 +行为 +指导 +设备 = 结果 20 3b 任务清单分析系统（ TIA） TIA（ Task Inventory Analysis） 20世纪 50年代美国空军人力资源研究室发明， 历经 20年发展成熟。 在高度结构化的调查问卷包括背景信息和任务 清单两部分，任职者填写并评价各工作项，评 价维度有：相对时间花费、执行频率、重要程 度、困难程度等 任务清单的产生： 1）部门目标 职能 工作 任务 2） 观察或工作日志 3） SMEs 21 3b - 关键事件法（ CIT） CIT（ Critical Incidents Technique） 工作分析专家、管理者和工作人员在大量收集 与工作相关信息的基础上详细记录其中关键行 为以及具体分析其岗位特征、要求的方法。 优先适用领域：确定培训需求与绩效管理。 22 工作分析工具（信息收集方法） 1、人力资源管理中的位置 2、工作分析的演化历史 4、工作分析工具 5、工作分析的程序 3、工作分析方法 /系统 23 信息收集方法 面谈法 问卷调查法 观察法 工作日志法 职务实践法 文献资料分析法 专家讨论法 24 4 面谈法 群体 / 个人 主管 / 本人 / 第三方 了解背景信息 时间 / 地点 主持人对现场气氛的引导 结构化和标准化访谈提纲 阶段性总结 说明目的，用途，反馈时 间，对被访谈者的利益 语言清楚易懂 避免冲突 不显示个人偏好 保持礼貌、谦恭 保持谈话的兴趣和热情 25 4 问卷调查法 事先征得主管支持 场所安静、时间充裕、避免冲突 与答卷人的沟通 随时、尽快解答疑问 收卷之前检查完整性 答谢 26 进行访谈时要坚持的原则有： 1）明确面谈的意义 2）建立融洽的气氛 3）准备完整的问题表格 4）要求按工作重要性程度排列 5）面谈结果让任职者及其上司审 阅修订。 4 问卷调查法 1）所提问题要和职位分析的目的有关 ； 2）职位分析人员语言表达要清楚、 含义准确； 3）所提问题必须清晰、明确， 不能 太 含蓄； 4）所提问题和谈话内容不能超出被 谈话人的知识和信息范围； 5）所提问题和谈话内容不能引起被 谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私 。 27 4 工作日写实 本人填写 信息包括：工作任务、工作程序、方法、工 作职责、工作权限、花费时间，一般要 10天 以上 适用于管理或其他随意性大、内容复杂的工 作 随时填写 工作上级检查 保证抽样的代表性 28 工作分析步骤 1、人力资源管理中的位置 2、工作分析的演化历史 4、工作分析工具 5、工作分析的程序 3、工作分析方法 /系统 29 工作分析程序 /步骤 确定目的 选择系统 培训小组 收集信息 分析信息 制定工作说明书 结果应用 30 5 工作分析目标 目标是为了解决一定的管理问题： 工作描述 / 工作设计或再设计 / 明确任职资质要 求，指导招募与人员调配 / 培训 / 薪酬 / 绩效 / 协调工作关系 常见管理问题有：高人员流失率、机构膨 胀、员工满意度低、缺勤率升高、生产率 低、事故多、质量下降、投诉增加 31 5 选择