现代企业人力资源管理的挑战及热点2

公共人力资源管理 课程简介 一、人力资源管理课程内容大体框架 人力资源管理理论公共 人 力 资 源 管 理 框 架 人力资本理论 人力资源管理实务 职业生涯规划理论 激励理论 职能人力资源管理 一般管理理论 战略人力资源管理 Date 1 第一章 公共部门 人力资源与人力资源管理 概述 * 2 第一节 公共人力资源概述 一、人力资源内涵与特征 （一）什么是人力资源 #1、 人力资源内涵： 人力资源（ Human Resources） 是指一定 范围内的人口总体所具有劳动能力的总和 ，或者说是指能够推动社会和经济发展的 具有智力和体力等劳动能力的人的总称。 公共部门人力资源的含义？ Date 3 #公共部门人力资源的含义： 是指公共部门所有工作人员的总和，包括纯粹公 共部门，即政府机关工作人员和准公共部门，即 第三部门工作人员的总和。 具体含义： 公共人力资源是实现公共部门职能的首要前提。 公共部门人力资源既有量的要求，也有质的要求 。 公共部门人力资源有现实公共人力资源和潜在公 共人力资源之分。 Date 4 #2、 人力资源的基本要点： 其一，人力包括体质、智力、知识和技能四部分 。 其二，人的体能和智力，这是人力资源的基础性 内容。 其三，人力资源所具有的劳动能力存在人体之中 ，是人力资本的存量，劳动时才能发挥出来。 其四，人力资源是一定范围的人口总体，它涵盖 工商企业，公共管理部门和农村的人口。 其五，人力资源的裁体是人，它既有自然性，也 有社会性；既有经济性，也有政治性。 Date 5 #3、 人力资源的基本特征： （ 1）人力资源是一种 可再生 的 生物性资源 。 （ 2）人力资源在经济活动中是居于主导地 位的能动性资源。 （ 3）人力资源是具有时效性的资源 （ 4）人力资源的开发具有连续性 Date 6 （二） 人口资源、劳动力资源、 人力资源与人才资源的关系 图 1-1 人口资源、人力资源、劳动力资源、人才资源四者关系 Date 7 （三）人力资本与人力资源的区 别与联系 #1、 人力资本的内涵 人力资本（ Human Capital） 是指人们以 某种代价获得并能在劳动力市场上具有 一种价格的能力或技能。 对人力资本，应从人力资本存量和人力 资本流量两个方面加以综合理解。 Date 8 #2、 人力资本与人力资源的联系 人力资本与人力资源在理论渊源、研究 对象、分析目的等方面是一致的。 Date 9 二、人力资源的数量与质量 （一）人力资源的数量 人力资源的绝对量和相对量 潜在人力资源绝对量的考察，可用一个国家 或地区具有劳动能力的人口量加以计算。 Date 10 图 1-2 人力资源数量构成图 Date 11 （二） 人力资源的质量 人力资源质量是构成人力资源的单个劳动力 的素质的集合。 劳动力的素质由劳动者的身体素质与智能 水平构成。体质有先天的体质（优生的结果 ）和后天的体质（营养供给和体育锻炼的结 果）之分。智能有传统的经验成规和现代科 学技术知识两个方面。现代科技知识又分为 一般文化和专业知识两个部分，后者又有理 论素养和操作技能的区别。 Date 12 图 1-3 人力资源质量构成 Date 13 第二节 公共人力资源开发与管理 一：人力资源管理系统 #（一）、人力资源管理 人力资源管理是 现代人事管理 ，它是指对人力 资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行 的计划、组织、指挥和控制的活动。它是研究 组织中人与人关系的调整，人与事的配合，以 充分开发人力资源的潜能，调动人的积极性， 提高工作效率，改进工作质量，实现组织目标 的理论、方法、工具和技术。 Date 14 公共人力资源管理的特点： 权威性： 公益性： 复杂性 法制性 Date 15 传统人事管理与公共人力资源管理 传统人事管理： 公共人力资源管理与传统人事管理区别 ： 管理理念不同 管理内容不同 管理模式不同 管理手段不同 Date 16 #（二）人力资源管理系统 图 1- 4 人 力 资 源 管 理 系 统 Date 17 人力资源开发系统定义： 是以发掘、培养和发展人力资源能力和 潜力为主要内容的一系列有计划的活动 和环节组成的体系。 人力资源开发系统包括目标体系、理论 体系、投资体系、内容体系和方法体系 。 二：人力资源开发系统 Date 18 图 1-5 人力资源开发系统 Date 19 三：人力资源管理与人力资源开 发的关系 #（一） 区别 #（二） 联系 Date 20 #（三）人力资源开发与管理系统模型 组织的外部环境 组织的内部环境 人力资源开发 人力资源开 管理活动 发管理结果 图 1 6 人力资源开发与管理系统模型 Date 21 第三节 人力资源管理的 发展与演变 一、产业革命阶段（ 18世纪末到 19世纪） 二、科学管理阶段（ 19世纪末 1920 ） 泰勒的科学管理思想 : Date 22 三、人际关系管理阶段（ 1920-二战） 霍桑实验： 1924-1927-1936 埃尔顿 梅奥 霍桑实验 人际关系管理的现实实践 Date 23 四、行为科学阶段（二次大战 70 年 ） 这一阶段是人力资源管理思想长足发展的阶段。 人力资源管理理论应运而生。 Date 24 五、人力资本管理阶段（ 20世纪 70年代以来） 1、企业文化成为重要的企业经营理念。 2、人力资本经营 Date 25 第四节 人力资源管理理论 一、人力资源管理理论 （一） X理论 -经济人 （二）行为科学理论 -社会人 （三） Y理论 -自我实现人 （四） Z理论 -整体 Date 26 二、人力资源管理原理 （一）系统优化原理 （二）能级对应原理 （三）系统动力原理 （四）反馈控制原理 （五）弹性冗余原理 （六）利益相容原理 （七） 竞争强化原理 （八）互补增值原理 Date 27 第二章 人力资源战略与规划 第一节 人力资源战略与竞争优势 一、人力资源战略的概念与类别 二、人力资源战略与企业战略 Date 28 人力资源战略层次 人力资源管理层次 人力资源操作层次 人力资源战略的层次 该层次立足于企业的整体效益 和长远利益，它在对企业内部 和外部环境进行分析的基础上 充分考虑员工的愿望 。 该层次的工作重点从决策层转 移到具体政策的制定上 。 人力资源主管在这一层次直接 与产品生产者或提供具体服务 的基层人员接触，实施管理层 次提出的管理任务 。 Date 29 三、人力资源战略与企业竞争 优势 Date 30 第二节 人力资源战略的相关 因素分析 一、外部环境 Date 31 二、组织结构 Date 32 三、员工需要 1、建立有效的激励机制 2、 充分的员工参与 3、 灵活的福利计划 4、 定期的员工培训 Date 33 5、企业文化与人力资源战略 屋顶：组织如何制 订战略目标及具体 运作，如生产、研 发、销售、人力资 源管理 墙体：管理的流程 ，如信息流、资金 流、物流等 地基：主要指组织 文化，具有独特性 Date 34 第三节 人力资源战略管理过程 一、战略准备阶段 二、战略制定阶段 三、战略实施阶段 四、战略的控制 Date 35 某企业人力资源战略 SWOT分析 优势 Strengths 劣 势 Weaknesses 市 场 占有率增大 员 工 专业 素 质较 高 员 工工作士气高昂 企 业财务 状况良好 生 产 成本偏高 绩 效考核制度不完善 缺乏某些关 键 技能方面人才 仍有少数崇尚以行政管理 为导 向的管理人 员 机会 Opportunities 威 胁 Threats 市 场 需求增加 劳动 力市 场专业 人才供 给 充 分 可以利用 员 工 对 培 训 的 兴 趣 进 行教育投 资 竞 争 对 手市 场 停滞 新的 竞 争者的加入 不利的政府政策 经济 衰退 市 场竞 争 压 力大 Date 36 案例分析： 中南财经政法大学 “ 建设国内一流人文社科大学 ”的 “SWOT”分析。 Date 37 战略制定阶段 Date 38 人力资源战略的控制 案例：战略控制失误与环球 集团的衰落 建立衡量标准 衡量工作成绩 评价工作业绩 终止 战略修订 达 标 未 达 标 反 馈 人力资源战略控制过程图 Date 39 第四节 人力资源规划的内容与 程序 一、人力资源规划的内容 二、人力资源规划的程序 Date 40 第五节 人力资源的供需平衡 一、人力资源需求预测的方法 二、人力资源供给预测方法 三、人力资源供需综合平衡 Date 41 案例分析与讨论： 富思特集团 2003-2005年 人力资源管理战略 Date 42 第三章 人力资源开发 第一节 人力资源开发的目标 一、人力资源开发目标的特性 二、人力资源开发的目标层次 Date 43 第二节 人力资源开发的理论体系 一、人力资源的心理开发 二、人力资源的生理开发 三、人力资源的伦理开发 四、人力资源创造力的开发 五、人力资源的创新能力开发 六、人力资源教育开发 Date 44 第三节 人力资源开发内容与方法 一、职业开发 二、组织开发 三、管理开发 四、环境开发 Date 45 第四章 人力资本投资的成本与 收益 第一节 人力资本投资概论 一、人力资本投资的特征 二、人力资本与物质资本的异同 三、人力资本投资的调节机制 Date 46 第二节 人力资本投资成本 一、人力资本投资成本的概念及内容 二、人力资本投资支出结构 三、教育投资成本支出 四、人力资本投资支出：培训投资 五、人力资本流动投资的成本 Date 47 第三节 人力资本投资的收益率 一、私人收益与私人收益率 二、人力资本投资的社会收益率 三、人力资本投资收益率变化规律 四、人力资本投资决策的分析方法 Date 48 第五章 工作分析与职务设计 第一节 工作分析的概念及意义 一、工作分析的基本术语 二、工作分析的意义 三、工作分析的基本过程 四、工作说明书和工作规范书的内容 Date 49 工作分析所解决的问题： 1工作的完成需要什么样的体力和 脑力活动？ 2工作将在什么时候完成？ 3工作将在哪里完成？ 4将如何完成此项工作？ 5为什么要完成此项工作 6完成工作需要哪些条件？ Date 50 工作分析 任务 责任 职责 知 识 技 能 能 力 人力资源计划 招 聘 人力资源开发 绩效评价 报酬和福利 选 择 安全与健康 员工关系 人力资源研究 工作规范 工作说明 工作分析与人力资源管理职能的关系 Date 51 第二节 工作分析方法 一、工作分析的方法 （一）功能性工作分析法 其特点是侧重于对工作本身的一系列有关 特征的分析和研究。旨在对人员、数据、物 件之间的相互关系分析的基础上，获得关于 某一职位的综述、职位说明以及员工任职规 范等方面的结果 。 Date 52 功能性工作分析法主要根据的体现 1.必须区分工作目标与实现工作目标的 手段 。 2.职位与人员、数据、物件之间存在着 的相互关系 。 3.员工和物件的关系的实质是对物力资 源的使用 。 Date 53 4.所有的工作都要求员工与物力资源、智 力资源和人际关系资源发生不同程度的相 互作用 。 5.每一个工作过程都可以分解为有限的几 个职能 。 6.各个职能按照由复杂到简单的程度进行 排列 。 Date 54 （二）管理职位描述问卷 1产品、市场及财务计划因素； 2组织机构与人事关系协调因素； 3内部事务管理因素； 4产品和服务因素； 5公共关系和顾客关系因素； 6高级咨询因素； Date 55 7工作主动性因素； 8审批财务事项因素； 9人员配备因素； 10监督管理因素； 11复杂性和工作压力因素 ； 12财务决策权因素； 13一般人事权因素。 Date 56 （三）方法分析 （三）方法分析 其特点是侧重于对工作本身的一系列 有关特征进行分析和研究。 方法分析起源于工业工程学 。 Date 57 （四）任务清单法 任务清单法就是向从事特定职位工作 的员工或主管发放任务清单，通过他们 对清单的项目的识别对职位进行描述的 方法 Date 58 （五）生理素质分析 w在 生理素质分析中所要测定的九种身体素质 能力如下 1运动力量 2躯体力量 3静力量 4爆发力量 5伸展灵活性 6运动灵活性 7整体身体协调性 8整体身体平衡性 9耐力 Date 59 （六）关键事件记录法 关键事件是指使工作成功或失败的行为 特征或事件。 关键事件记录法包括以下几个方面： 导致事件发生的原因和背景； 员工特别有效或多余的行为； 关键行为的后果； 员工自己能否支配或控制上述后果。 Date 60 一项有关销售的关键事件描述的 12种行为 ： 1对用户、定货和市场信息善于探索、追求； 2善于提前作出工作计划； 3善于与销售部门的管理人员交流信息； 4对用户和上级都忠诚老实，讲信用； 5能够说到做到； 6坚持为用户服务，了解和满足用户的要求； 7向用户宣传企业的其他产品 8不断掌握新的销售技术和方法 9在新的销售途径方面有创新精神； 10保护公司的形象； 11结清帐目； 12工作态度积极主动。 Date 61 （七）指导定向工作分析法 指导定向工作分析是在对某一职位的 任职者的工作行为进行发现和研究基础 上开展工作分析。 其特点是侧重于对职位本身的一系列 有关特征进行分析和研究 。 Date 62 指导定向工作分析法步骤 1.任职者首先回答自己的姓名，在该职位 上工作的时间，工作经历，以及目前所在的 工作地点等等一系列的问题，并按照一定的 要求，将该职位的职能罗列出来。 2.列出为了有效地完成每一项工作职能，达 到比较好的工作绩效，必须完成的哪方面的 关键任务。 Date 63 3.指出完成各项关键任务的频率，由此将决定每一 关键任务对该职位的相对重要程度。 4.为有效地完成该职位的关键工作所必须掌握的技 术和知识。这里的 “技术和知识 ”仅指那些在工作时 间内所无法掌握的。 5.指出为了有效地完成每一个关键任务，必须在 生理素质方面具有的特点和能力。 6.描述为了有效地完成工作，具有比较好的工作绩 效而必须具备的其他有关的条件。 Date 64 （一）问卷调查 （二）观察法 （三）面谈法 （四）员工记录法 二、工作分析的手段 Date 65 第三节 职位和职位分类 一、职位的定义 1.职位是一种以职务和责任为内容的工作。 2.职位是由有权威的人或者机构决定的。 3.职位可以根据需要，或常设或临时，或空 缺或实位。 Date 66 二、职位分类 所谓职位分类是指所有的工作岗位（职 位），按其业务性质分为若干职组、职 系（从横向看）；然后按责任大小、工 作难易所需要的教育程度及技术高低分 为若干职级、职等（从纵向看）。 职位分类会形成以下两种结果： Date 67 1.在复杂多样的职位中建立起排列有序 的职位体系，使每个具体职位都能在该 体系中找到自己的位置。 2.准确地显示每个职位的工作性质、技 术难易、责任轻重和所需资格等职位特 点和任职条件，这样就为更科学地进行 招聘、录用、考核、培训等等提供了客 观的标准。 Date 68 三、职位分类的结构 职位分类的结构是建立在科学化、系统 化的基础上的。它是以职位为基本单位 ，以职系（职种）、职组（职群）、职 门（职类）为纵座标，以职级为横座标 而交叉构成的。在纵向和横向划分的基 础上还有一个第三维的划分，即职等的 划分。 Date 69 （一）横向的职位划分 对职位的横向划分，一个职业为一个职系，诸多职 系组成一个职组，诸多职组又组成一个职门。 职门，又被称为职类，是从横向对职位进行的最大 的划分，它是根据职业性质对职位进行的最初步的 划分。 职组，又被称为职群，是在职门里面再进行的分类 ，是由工作性质大致相同的职位汇集而成的，职组 又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的 。 职系是在职组的范围内，就职务种类相似而工作复 杂程度、责任轻重各个相同的职位进行汇集而成的 。 Date 70 （二）纵向的职位划分：职级 在按照工作的性质分类的基础上，即 在横向分类的基础上，对各职系的职 位，按照工作繁简难易、责任大小、 对任职资格条件要求的高低进行的纵 向的分类就是职级。 不同职系的职级划分幅度是不一致的 。 Date 71 （三）第三维职位划分：职等 把工作性质或者主要事务不同，然而工作的 繁简难易、责任轻重和资格条件相似的所有 职位划归在一起就形成了的职位等级。 职等是职位分类制度中的重要概念，也是职 位分类中争论最大的、极为繁杂的一个环节 。 通常将不同职系间职位的等级，按照工作的 难易程度和责任大小进行顺序排列 。 Date 72 第四节 工作设计 一、工作设计与方法 工作设计（ job design） 是指对工作完成的 方式以及某种特定工作所要求完成的任务 进行界定的过程。 进行工作设计，必须弄清楚充实工作内容 、工作扩大化和以员工为中心的工作再设 计等相关的概念。 Date 73 （一）充实工作内容 美国学者弗莱德里克 赫茨伯格（ Frederick Herzberg） 认为，充实工作内容（ job enrichment） 是对工作内容和责任层次基本的 改变，旨在向员工提供更具有挑战性的工作 。 充实工作内容是对工作责任的垂直深化，它 使员工在完成工作的过程中，有机会获得一 种成就感、认同感、责任感和自身发展。 Date 74 1.增加工作要求。 2.赋予工人更多的责任。 3.赋予员工工作自主权。 4.反馈。将有关工作业绩的报告定期地、及 时地直接反馈给员工而不是其上级。 5.培训。创造有利环境来为员工提供学习机 会，以满足他们个人发展的需要。 赫茨伯格认为，充实工作内容应遵从下 列 5条原则： Date 75 （二）工作扩大化 工作扩大化（ job enlargement） 就是指扩大工作 的范围，为员工提供更多的工作种类。 它是工作范围的水平扩展。充实工作内容与工作 扩大化有区别。 例如，教会一个原来只知道如何操作一台机械的 员工操作两台或三台机器，但并未赋予他更深层 次的责任。充实工作内容则必须给员工赋予更多 的责任。可能有其他任务要完成，但职责也随着 任务一起下放给员工了。 Date 76 （三）以员工为中心的工作 再设计 以员工为中心的工作再设计 (employee centered work redesign)是一个将公司的使命与职工对工作 的满意程度联系起来，鼓励员工参加对其工作的 再设计，有利于组织和员工的共同发展。 在工作设计中，员工可以提出对工作进行某种改 变的建议，以使其工作更令人满意，但他们必须 说明这些改变也是有利于实现整体目标的。 Date 77 二、职位设计的方法 （一）工作简化 工作简化是将职位分解为更小的元素，然 后把分解开的工作作为一个整体工作分配 给工人的职位设计方法。 这种方法使工作变得非常专业化。 Date 78 （二）职位轮换 职位轮换是按照事先安排好的计划在几个不 同的职位上交换工人的职位设计方法。 在职位轮换中，员工轮流在几种被简化的职 位上进行工作，使工作安排更加灵活，使员 工不愿接受的工作（如脏、苦、累、险的工 作）更容易分配，并降低了工作的单调枯燥 ，提高工作效率。 Date 79 （三）职位扩充 职位扩充是增加或扩展工作的任务，直 到一个职位变成一个完整的、有意义的 操作过程。 职位扩充与工作简化是相反的人力资源 管理活动。 Date 80 （四）职位丰富化 职位丰富化的核心是使从事某项职位工作 的人感受到更大的责任，并给予他们更多 的自主权和控制权。 职位丰富化可通过两种方法完成：一是增 加工作的水平方向的范围；二是在垂直方 向进行丰富化。 Date 81 第六章 员工招聘和职务聘任 第一节 招聘的基本程序 一、制定招聘计划 二、确定招聘策略 一、工作设计与方法 二、职位设计的方法 三、发布招聘信息 四、招聘测试和筛选，做出聘用决定 五、招聘评估 Date 82 第二节 招聘的主要方式 一、内部征召 二、外部招聘 三、不同招聘方式的选择 Date 83 第三节 职称评定与职务聘任 一、职称评定和职务聘任的含义和原则 二、职称评定与职务聘任的方法及程序 三、职称制度改革的趋势 Date 84 第四节 人事任免 一、人事任免的含义和原则 二、人事任用的形式 三、人事任免的程序 四、人事任免工作中的问题及其对策 Date 85 第七章 人员素质测评 第一节 人员素质测评的基本原理 一、人员素质测评的概念 二、人员素质测评的理论基础 三、人员素质测评的作用 Date 86 第二节 人员素质测评指标体系 的构建 一、测评指标的构成 二、确定考评要素的基本方法 三、测评指标体系建构的步骤 Date 87 第三节 人员素质测评方法 一、心理测验 二、面试 三、评价中心 Date 88 第四节 人员素质测评的实施 一、实施测评操作的要领 二、人员素质测评程序 Date 89 第八章：职业生涯规划 第一节 职业生涯概述 一、职业生涯的内涵 二、职业生涯规划 三、职业生涯的性质 四、职业生涯规划的发展沿革 Date 90 第二节 职业生涯规划的有关 理论范畴 一、职业生涯的周期 二、职业生涯系留点及其分类 三、职业生涯维度 Date 91 第三节 个人的职业生涯规划 一、影响个人职业生涯的因素 二、个人职业生涯选择原理 人职匹 配 三、职业发展道路 Date 92 第四节 组织的职业生涯规划 一、组织目标与人的职业生涯规划的兼 容 二、组织的职业生涯规划内容 三、职业生涯周期的管理 Date 93 第九章 工作激励 第一节 工作激励的心理要素 一、需要是激发工作动力的心理基础 二、动机激发是提高工作动力的关键 三、目标是激发工作动力的诱因 四、目标导向行为与目标行为 五、动机激发 行为过程模式 Date 94 第二节 工作激励理论 一、内容型激励理论 二、行为改造理论 三、过程型激励理论 Date 95 第三节 动态激励与组织效率 一、决定组织效率的变量 二、激励方式的适应性与效率 三、目标管理（ Management by objectives） 四、基于生命周期理论的动态激励 Date 96 第四节 群体动力、组织文化 、团队管理与激励 一、群体动力 二、组织文化 三、团队管理 Date 97 第五节 工作激励理论与实践的 新发展 一、对经理人员的激励 二、对员工的激励 Date 98 第六章第六章 人员绩效考评人员绩效考评 * 99 第一节 人员绩效考评概述 一、绩效与绩效考评 （一）绩效 绩效是指员工在一定时间与条件下完成 某一任务所表现出的工作行为和所取得 的工作结果 ,即该个体或群体的行为表现 、工作成绩及其对组织的贡献。 Date 100 工作绩效的构成要素工作绩效的构成要素 工作效率工作效率 工作效率包括工作效率包括 组织效率、管理效率、作业组织效率、管理效率、作业 效率效率 等方面。等方面。 效率效率 是指输入与输出的关系是指输入与输出的关系 ，对于给定的输入，如果能够获得更多的，对于给定的输入，如果能够获得更多的 输出，则效率就高，反之，则效率就低。输出，则效率就高，反之，则效率就低。 此外，对于同样的输出，如果能使输入减此外，对于同样的输出，如果能使输入减 少的越多，效率也越高，反之，则越低。少的越多，效率也越高，反之，则越低。 厂商理论的厂商理论的 “效率效率 ” 交易成本经济学的交易成本经济学的 “效率效率 ” Date 101 工作绩效的构成要素工作绩效的构成要素 工作效果工作效果 工作效果。即工作活动对预定目工作效果。即工作活动对预定目 标的达到情况。工作效率与工作标的达到情况。工作效率与工作 效果是互相联系的，效率涉及的效果是互相联系的，效率涉及的 是是 工作的方式工作的方式 ，而效果涉及的是，而效果涉及的是 工作的结果工作的结果 。 Date 102 1.绩效的多因性。 绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决绩效的多因性，是指绩效的优劣不是取决 于单一的因素，而是受制于主、客观的多于单一的因素，而是受制于主、客观的多 种因素影响。其中最主要的有四种因素：种因素影响。其中最主要的有四种因素： 即员工的即员工的 激励、技能、环境与机会激励、技能、环境与机会 ，其中，其中 前两者是属员工自身的、主观性影响因素前两者是属员工自身的、主观性影响因素 ，后两者则是客观性影响因素。，后两者则是客观性影响因素。 Date 103 这四种因素可用如下公式表示：这四种因素可用如下公式表示： P F(S， O， M， E) 式中式中 P为绩效，为绩效， S是技能，是技能， O是机会，是机会， M是激励，是激励， E 是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环 境四变量的函数。换言之，考核者难以根据员工的境四变量的函数。换言之，考核者难以根据员工的 工作结果来准确考核员工的工作能力和工作态度，工作结果来准确考核员工的工作能力和工作态度， 从而导致人力资源管理中从而导致人力资源管理中 败德行为（败德行为（ moral hazard） 和和 逆向选择（逆向选择（ adverse selection） 的出现，降低了人力资源管理的效率。的出现，降低了人力资源管理的效率。 Date 104 绩效的多维性。 绩效的多维性是指需沿多种维度或方面去 分析与考评，例如一名工人的绩效，除了 产量指标完成情况外，质量、原材料消耗 率、能耗、出勤，甚至团队精神、服从、 纪律等硬、软方面，都需综合考试，逐一 考核，尽管各维度可能权重不等，考评侧 重点会有所不同。 考核指标的设置？ Date 105 绩效的动态性 绩效动态性，是指员工的绩效是会变化 的，随着时间的推移，绩效差的可能改 进转好，绩效好的也可能退步变差。 因此管理者切不可凭一时印象，以僵化 的观点看待下级的绩效。 Date 106 （二）绩效考评 绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定 的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作 职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反 馈给员工的过程。 绩效考评是绩效考核和评价的总称，绩效考核是用一定的 方法对员工绩效进行客观的描述，绩效评价是根据客观的 描述来确定绩效的高低。考核是为评价提供事实依据，评 价只有建立在客观的考核基础上的才是公平合理的，考核 的结果也只有通过评价才得以进一步的运用，否则，为了 考核而考核将毫无意义。 Date 107 绩效考评分为两大类 : 1判断型绩效考评 判断型绩效考评是以鉴定和验证员工绩效为目的的绩 效考评，它主要强调员工过去取得的工作成绩，强调 绩效考评的测量比较，被经常用来控制员工的工作行 为。 判断型绩效考评特点是将考评结果与工资或其它经济 利益联系起来，在判断型绩效评价过程中，符合组织 价值观的行为将得到组织的认可和奖励，不符合组织 价值观的行为将得到组织的反对和惩罚，这反过来又 进一步促使组织价值观得到巩固和加强，从而培育和 形成一种以绩效为导向的组织文化。 Date 108 2发展型效绩考评 发展型绩效考评是以提高员工将来的工作效绩 为目的的效绩考评，它主要着眼于今后的绩效 。 发展型绩效考评被经常用来决定员工培训和发 展机会、找到排除工作障碍的办法和提出改进 未来工作绩效的设想。 在这种类型的考评中，考绩面谈至关重要 。 发展型考评强调管理者与员工之间建立一种战 略伙伴关系，在个人发展目标与组织发展目标 的互动中实现员工与组织的双赢。 Date 109 二、绩效考评的目的 绩效考评是组织进行管理、决策和 控制不可或缺的中心环节 。 Date 110 绩效考评是人力资源管理系统中各环 节的重要依据 。 Date 111 三、现代绩效考评的特点 比较内 容 传统人事考核 现代绩效考评 考评目 的 1总结过去经验教训，不 重视未来的改进 2考核是为了对上级有所 交代，注重形式 3完成人事工作 1总结过去经验教训，重点在于 提出未来的改进思路和方法 2考评是为了完善组织的人力资 源管理，注重内容 3形成员工对组织的归属感，提 高员工的满意度 考评方 法 1主观描述 2单向评定 3独立的考核 1制定绩效标准，记录绩效，考 评绩效 2双向沟通 3作为人力资源管理系统中的连 续性的考核 Date 112 续上表 员工权 利 1员工不能了解考核结果 2员工不能提出要求 3员工没有提出问题、解 释问题的机会 1员工有权了解考核结果 2要求员工提出建议，充分了解 员工的要求 3让员工提出问题，并允许充分 解释 主管地 位 1居高临下，一言堂 2主管掌握整个考核过程 1平等沟通，互相交流 2员工参与整个考评活动 考评结 果 1不了解员工想法和要求 2没有获得建议 3下达未来的工作任务 4员工无所收获 5组织无实质性改进 1了解员工的想法和要求 2获得员工对组织发展的意见、 建议和创新观念 3共同制定未来的工作目标 4员工增强自信心和满意感，获 得发展的机会 5增强了凝聚力，提高了效率 Date 113 四、绩效考评系统 绩效考评系统是指在实施绩效考评 中由 考评主体、 考评对象、 考评要 素、考评标准、考评方法、 考评程 序等组成的一个相互联系的整体。 图 6-3说明了绩效考评与绩效考评系 统之间的关系。 Date 114 绩效考评系统 Date 115 绩效考评系统成功的标志 绩效考评系统是否成功的标志有五个指 标： 效度 信度 敏感性 可接受性 经济性 Date 116 （一）效度 绩效考评系统的效度是指考评结果的准 确程度，即考评结果与员工实际效绩的 吻合程度 。 要保证绩效考评系统有效度必须确保考 评要素、考评内容正确，确保考评标准 、考评等级合理。 Date 117 如何提高绩效考评系统的效度 一方面要依据工作计划、工作目标或工 作说明书中规定的内容来设置考评要素 和考评内容，给出评分的权数或等级设 定的级差数； 另一方面，也要平衡不同工作岗位或不 同考评项目之间的等级设置或分数的设 置。 Date 118 绩效考评系统的信度是指考评结果的稳定性或 可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定 的、一贯的工作绩效。 信度实际上是与绩效的资料收集方法的两个基 本特点有关，即一致性和稳定性。一致性要求 收集同一资料的两种可替代方法的结果应当一 致；稳定性要求同一测量设计在连续几次运用 中产生相同的结果。 （二）信度 Date 119 （三）敏感性 绩效考评系统的敏感性是指绩效考评系统具有 把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别 和区分开的能力 。 如果绩效考评系统缺乏这种鉴别能力，就会出 现不公正的局面，企业也就无法根据该系统的 考核结果进行正确的人事决策。此外，缺乏敏 感性的考评系统会挫伤员工和管理人员的工作 积极性。 Date 120 绩效考评系统的可接受性是指绩效考评 过程和结果要能被管理者和员工所认可 和支持 。 一般来讲，只要将绩效考评标准详细准 确地告诉员工并让员工清楚工作与绩效 之间的联系以及考评结果的依据，绩效 考评系统的可接受性才能大大提高。 （四）可接受性 Date 121 （五）经济性 绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设计 、实施和信息利用必须进行成本收益分析，只有 绩效考评的收益大于为此所花费的时间、金钱和 机会成本，绩效考评才是可行的和合理的，才具 有实用性。 如果为了考核而考核，或者是不计成本地想得到 所谓完全客观和精确的绩效考评信息，将使整个 考评系统变得毫无价值可言。 Date 122 绩效考核的难点绩效考核的难点 1、绩效评价如何成为企业战略管理的工、绩效评价如何成为企业战略管理的工 具。具。 2、绩效究竟是一种结果还是一种过程。、绩效究竟是一种结果还是一种过程。 3、如何设计基于战略的企业关键业绩指标、如何设计基于战略的企业关键业绩指标 体系（体系（ KPI）。）。 4、 个人绩效与团队绩效。个人绩效与团队绩效。 Date 123 5、企业如何建立绩效改进系统中的责任、企业如何建立绩效改进系统中的责任 承担与绩效管理技能。承担与绩效管理技能。 6、绩效结果与报酬的确定。、绩效结果与报酬的确定。 7、分层分类的绩效考核体系（如：研发、分层分类的绩效考核体系（如：研发 人员、经营者、职能人员等）。人员、经营者、职能人员等）。 Date 124 第二节 人员绩效考评指标体系 一、良好绩效考评标准体系的特征 良好绩效考评标准体系必须具有三个特征 ： 完整性 是各种标准相互补充，扬长避短，共 同构成一个完整的整体； 协调性 是指各种标准之间在相关的质的规定 方面的相互衔接，相互一致地协调发展； 比例性 是指各种标准之间存在一定的数量比 例关系。 Date 125 良好绩效考评标准的特征 衡量可靠 内容有效 定义具体 独立 非重叠 全面 易懂 一致 更新 应该以客观的方式衡量行为和结果 同工作绩效合理地联系起来 包括所有可识别的行为和结果 重要的行为和结果应该包含在一个全 面的标准之中 标准不应重叠 不应忽略不重要的行为或结果 应以易于理解的方式对标准加以解释 和命名 标准应与组织的目标和文化一致 应根据组织的变化而定期对标准进行 审定 Date 126 设计一个良好的绩效考评指标 体系必须遵循 SMART原则 。 S代表的是 SPECIFIC M代表 MEASURABLE A代表 ATTAINABLE R代表 REALISTIC T代表 TIME-BOUND Date 127 二、美日公务员考核主要指标 三、人员绩效考评指标的基本 模式示例 Date 128 第三节 人员绩效考评方法 一、绩效考评方法的类型 （一）员工特征导向的评价方法 （二）员工行为导向的评价方法 （三）结果导向的评价方法 Date 129 绩效考评 的类型 优点 缺点 特征法 1费用不高 2使用有意义的衡量 标准 3使用方便 1很有可能产生等级错 误 2不适合于员工的咨询 3不适合于报酬的分配 4不适合于提升决策 行为法 1使用有特定的工作标准 2易被员工和上司所接受 3适合于提供反馈 4对报酬和提升决策公平 1费时 2成本较大 3有可能产生等级错 误 结果法 1很少有主观偏见 2易被员工和上司所接受 3将员工工作与企业工作 相连 4鼓励共同制定目标 5适合于报酬和提升决策 1费时 2可能鼓励短期行为 3可能使用被污染的 标准 4可能使用有缺陷的 标准Date 130 二、绩效考评的基本方法 （一）核查表法 核查表法亦称清单法。通常由考评人员经过实地 观察、调查访谈之后，对照被考评对象的工作说 明书和规范，书面拟定考评清单条目。 这些清单条目必须对工作绩效优劣有着关键意义 ，并用行为性文字进行描述。 此法具有便捷易行的特点，考评者只需按条目检 查后选择打勾即可。但是，考评条目的设计必须 准确地反映决定工作绩效优劣的关键因素。 Date 131 （二）量表考绩法 量 表考绩法是最简单的、运用得最普遍的绩效 考评方法之一，它是根据设计的等级考评量表 来对被考评者进行考评的方法。 此法在本质上与上述的核查表法相接近，所不 同的是，核查表法必须使用文字说明，考绩量 表法则不一定，有时可只用数字而不附文字说 明，甚至可以只列一个具有均等刻度与分段的 标尺，让考评者适当勾选。 Date 132 （三）关键事件法 关键事件法是主管对下属与工作相关的优秀事 迹和不良行为进行记录，并在预定的时期内进 行回顾考评的一种方法。 关键事件法一般是与其他考评方法结合使用的 ，并作为其他考评方法的一种补充方法。 如果考评者能够长期观察员工的工作行为，对 员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦 率，那么这种评价方法是很有效的。 Date 133 （四）行为锚定评价量表法 行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评 价量表法，它通过一个如图 4-4所示例的那样一 种行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关 键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与 关键事件法结合起来。 行为锚定评价量表法是一种基于关键行为的评 价量表法，它通过一个如图 6-4所示例的那样一 种行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关 键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与 关键事件法结合起来。 Date 134 Date 135 （五）交替排序法 交替排序法是一种运用得非常普遍的工作绩效考评方法 。其操作方法是： 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然 后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去 ； 第二步，运用像表 6-7所示例的表格来显示：在被评价的 某一绩效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工 的表现又是最差的； 第三步，在剩下的员工中挑出最好和最差的。 依此类推，直到所有必须被评价的员工都排列到表格中 为止。 Date 136 （六）配对比较法 配对比较法使得排序型的工作绩效考评法变得 更为有效。 其基本做法是，将每一位员工按照所有的考评 要素（ “工作数量 ”、 “工作质量 ”等等）与所有 其他员工进行比较。该方法由于需要将每一位 考评者与其它人相比，考评的误差较小，但工 作量较大，所以配对比较法适用于只有少量员 工的组织进行考核。 Date 137 （七）强制分布法 强制分布法是将员工绩效分成若干个等 级，每一等级强制规定一个百分比，视 员工的总体工作绩效将他们分别归类。 使用这种方法，就意味着要提前确定不 同绩效等级员工的比例，从而将被评价 者分别归类到每一个工作绩效等级上去 。 Date 138 （八）目标管理法 目标管理法是管理者与每位员工一起确定特定 的可检测的目标，并定期检查这些目标完成情 况的一种绩效考评方法。 实行目标管理的目的在于通过各级目标的制定 、考评、鉴定、实现，激发全体成员的创造性 和工作热情，使其发现自己在组织目标中的价 值和责任，从中得到满足感，并在工作中实行 “自我控制 ”，从而更好地为实现组织的总目标 做出自己的贡献 。 Date 139 目标管理法的循环流程 Date 140 第四节 人员绩效考评的具体实施 一、绩效考评的原则 （一）公开的原则 （二）客观性原则 （三）及时反馈的原则 （四）差别的原则 （五）避免 “鞭打快牛 ”的原则 （六）重视时效性原则 Date 141 二、绩效考评主体 对员工工作绩效进行评价的候选人有以下几种 类型 （一）员工的直接上级 （二）员工的同事 （三）员工的下属 （四）员工的自我评价 （五）客户的评价 （六）外界考绩专家或顾问 Date 142 点击 “360度考核 ” 360考核的优点 360度考核存在的问题 操作过程的难度 指标权重的确定 员工之间的 “合谋 ” Date 143 三、绩效考评的一般程序 （一）制订计划 ： 首先要明确考评的目 的和对象，然后再根据目的、对象选择重 点的考评内容、考评时间和方法。 考评目的 不同，则 考评对象 也不同。 考评目的和对象不同，重点 考评的内容 也不同 。 考评目的、对象和内容不同， 考评时间 和 考评 方法 也不能一样。 Date 144 （二）技术准备 绩效考评是一项技术性很强的工作。其 技术准备包括拟定、审核考评标准，选 择或设计考评方法，培训考评人员等内 容。 Date 145 （三）收集资料信息 生产记录法 定期抽查法 考勤记录法 项目评定法 减分抽查法 限度事例法 指导记录法 Date 146 （四）分析评价 .根据每一评价项目如工作数量、工作质量、出勤率、协 作精神、创新意识等评定等级。 员工考评等级划分表示例 等级 优 良 合格 稍差 不合格 表现 非常出色 比组织期望水平高 达到组织 期望的基 本要求 比组织期 望水平低 ，但不妨 碍业务 水平低， 已妨碍业 务 以出 勤为 例 全年无 迟到 常几个月无 迟到 每月允许 迟到 1 2次 3 4次 5次以上 Date 147 对员工的评价项目量化 。 考评项目赋值方法选择表 等级 优 良 合格 稍差 不合格 等差非对 称赋值 5 4 3 2 1 等差对称 赋值 2 1 0 -1 -2 累进对称 赋值 3 1 0 -1 -3 不对称非 等差赋值 2 1 0 -2 -4 Date 148 （五）绩效考评反