现代企业绩效管理与薪酬方案设计

现代企业绩效管理与薪酬方案 设计 一、 绩效管理部分 公司绩效管理 公司绩效管理过程 公司绩效计划与评估工具 公司绩效管理 绩效管理 绩效管理流程 绩效管理审核 绩效管理 绩效管理 是 工具； 是 途径 。 绩效管理的实施是： 推广 目标 清楚 责任 认可 贡献 兑现 奖励 绩效管理的目标是： 留住 员工 个人的目标 公司目标 发展员工的 能力 绩效管理的运行 绩效管理是一个 流程 。 绩效管理系统包括 主要步骤： 设计阶段 目标及工作重点 目标与传达给 共同的认识。 设计阶段的目的 明确期望 行动计划 调整 年初指标 经营环境 调整手段 年末 目标的实现程度 需要改进的领域 侧重于员工的发展 综合的绩效管 理体系 应用 计划 评估 跟踪 目标 重点 绩效 应用 沟通 计划 会谈 计划 会谈与计划 计划 公司绩效管理流程概览 公司绩效管理： 流程审核 沟通 q 原则 q 时间 时间 q 文件 公司、部门： q 总经理沟通 q 副总经理 q 副总经理与部门员工 q 部门经理与副总经理 q 部门经理与员工 计划 主管： q 准备评价 q 目标的实现与提高 q 建议性的绩效目标 计划 员工： q 自评 q 建议性的绩效目标 面谈 主管： : q 交流 q 评分 q 交流 面谈 员工： q 汇报 q 评分 q 汇报 计划 q 目标与具体的行动计划 q 计划与跟踪 会谈 q 主管与员工交流 q 员工调整 q 计划与评估 绩效评估与计划 q 绩效计划与评估表 跟踪 q 跟踪原则 q 开始与结束 会谈 q 正式的绩效反馈与指导 q 回顾目标的实现状况 q 偏差与更改 q 修正行动计划 个人绩效计划 绩效计划 个人绩效及发展目标 目标要与公司一致。 成果 年度目标 衡量标准 权重 计划 障碍 措施 目标类别： 绩效目标：改进、特殊项目、创新的任 务、挑战性。 发展目标： 发展目标与技术技能，支持绩效。 如何确定目标？ 来源 有 层级的目标 最关键的方面 关键发展的方面 建议 市场 标准 具体的 ： 具体任务或行动 可衡量的 ：实现程度 可实现的 ：改进与实现的可能 标准 相关的 ： 相关的层级 有时限性的 ： 日程 跟踪 案例 下面我们例举了几个目标： 人力资源部与业务的协调 绩效管理流程 持续反馈 指导与反馈 跟进调整 指导、反馈 跟进 反馈：讨论和了解的过程。 指导：培养与探讨。 交流与合作 过程跟进 季度跟进 主体：主管和员工 季度总结 目标更改 保持绩效和发展 实现目标。 良好的成果 能力提高 强化正绩 强化信任 强化员工的发展 反馈的类型 积极的表彰 改进型的讨论 分析障碍所在 备选方案 有效的原则 在反馈过程中提供具体事例 倾听员工的观点和见解 双向建议 沟通过程中的理解 如何提供反馈 积极的反馈 例举具体成绩 表示赞赏 向员工询问，他们如何才能通过这 方面的绩效来提高其整体绩效 鼓励员工继续保持该绩效水准 发展需求 应有的核心能力或工作技能 潜力 愿望 衡量标准 与行动计划 技巧 对事不对人 影响程度分析 表明期望 解决方案 描述后果 检查进程 提供支持 信心支持 注意 个人攻击 相互矛盾 信息重点 语意清楚 绩效评估 绩效评估 对照目标 评估发展 反馈和指导文挡 新周期 预期的成果 对话 评估工具 下一步的重点。 评估表 单项评分 总体评分。 反馈内容 相关表现及其结果 以鼓励高绩效水准 主要工作职责 及核心能力 注意 教练而不是裁判 员工与工作的要求来对比 从解决问题的角度出发进行讨论 着重目前与将来 应通过制订具体的行动方案来改进绩效 注意 保密 强调双向 回顾 绩效记录 包括好的方面和有待改进的方面 对事不对人 注意 目标分解反馈 征求与倾听员工的反应 明确每项评分的理由 存档 最后 裁定 公司绩效计划与评估工具 公司绩效计划与评估表 目标设定与评估 在目标设定过程中，每位员工需为 下一年设定最多五个绩效目标和一个发 展目标。 绩效目标应与公司、部门的目标及 / 或您的工作职责直接相关； 发展目标着重于发展有助与实现绩 效目标的专业技术技能。 绩效的权重制 权重为百分比制 最小单位的确认 权重之和 评分制 四五级评分制： 杰出目标 超越目标 = 实现目标 = 部分实现目标 = 未实现目标 = 目标 目标 1 目标 2 目标 3 目标 4 目标 5 发展目标 总体评分 总体评分： 单项权重与单项评估结果 单项得分之和 总体评分 权重 评估结果 0.9 1.5 0.4 0.1 0.1 0.3 绩效评估 评估结果 杰出 超越目标 实现目标 部分实现 未实现目标 跟进评估表 记录你的主要绩效表现 跟进评审表 年终评估的依据。 二、薪酬部分 薪资项目设计原则 固定工资计划 * 固定工资 * 津贴 浮动奖金计划 短期：奖金 绩效指标 长期：股票（延 迟奖金） （ 1） （ 2） 福利 政府要求 公司补充 （ 3） 重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室） 一个中国经理身价如何？ Significant skills pay differential(bj,sh,gz office) how much is a PRC manager worth? HR manager (pc 57-59)人力资源经理 low RMB 116000 average:RMB 237000/YEAR high RMB 478000 BMB 18230/MONTH FRMB 300000/YEAR high RMB 789000 RMB 23080/MONTH sales& marketing manager (PC 57-59) 销售及市场经理 low RMB 157500 average: RMB 280600/YEAR high RMB 80900 RMB 21600/MONTH 新酬成分 compensation mix 职位 position 工作表现 performance 个人 person Base salary 基本工资 allowances 津贴 social contribution 社会缴纳 performance 表现 sales incentives 销售奖金 profit sharing 利润分配 deferred compensation 延期现金 cash premium 额外现金 non-cash premium 额外非现金 perquisites 额外福利 100% % 3PS 薪资管理的位置 薪资管理工作目标 薪资管理工作准则 薪资管理工作事项 薪资政策 薪资总额管理 薪资架构 薪资体系 津贴管理 奖金管理 薪资计算 薪资支付 薪资管理的位置 劳动合同 2.劳动与报酬的交换关系 3.薪资管理是最重要的杠杆之一（激励？保健？ ） 薪资管理工作目标 薪资管理制度 核定、支付薪酬 人工成本控制 以保持相对竞争力 稳定劳资关系 薪资管理工作准则 差别 公平 合法 简单 公开 保密性 薪资管理主要工作事项 薪资政策 薪资体系 薪资管理工作事项 薪资架构 薪资构成的项目和比例 (岗位工资是基础 )。 津贴 调整基本工资中的不平衡。 奖金 超额劳动的补偿和货币奖励。 薪资架构 薪资支付 薪资调整 薪资总额管理 薪资总额 薪资管理制度 薪资计算 +员工贡献 +符合规定 +公司成本 +人才市场薪资水准 +管理成本 +企业发展时期 薪资政策 1.分析企业自身状况的特点 2.企业之管理理念 薪资政策制订 +经理人员的薪资 P工作价值 P员工特质 P薪资政策 / 薪资取决于公司规模、员工人数及获利能力 / 通常享有较佳的分红甚至股份 / 通常享有特别的绩效奖金或目标达成奖金 / 通常享有额外的福利 / 通常享有许多非货币性酬赏 不同职类薪资政策 1.研发人员的薪资 P工作价值 P员工特质 / 重视工作成就及工作内容 / 自我期望较高，对工作环境要求也较高 / 薪资取决于市场的供需 / 由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高 / 产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金 研究开发人员的薪资 +文职人员的薪资 P工作价值 P员工特质 P薪资政策 / 薪资取决于市场平均水平 / 依据考核，逐步提高薪资 文职人员的薪资 P员工特质 P工作价值 P薪资政策 +工人的薪资 工作目标 薪资总额构成 薪资总额计划 薪资总额的确定依据 薪资总额控制原则 薪资总额管理 特别说明： 薪资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的 工作报酬。包括：计时工资、计件工资、奖金、津贴、超勤工资、 特殊情况下支付的工资（根据国家法律、法规和政策规定的各种 休假或活动所支付的工资等） 特别说明 ： 薪资总额不包括： 有关劳动保险和职工福利方面的各项费用；有关退休、退职人 员待遇的各项支出；劳动保护的各项支出，稿费、讲课费及其他专 门工作报酬；出差伙食补助费、误餐补助 薪资总额构成 1. 薪资架构图 2. 薪资项目 3. 薪资项目比例 4. 薪资架构建议 薪资架构 1. 工作目标 2. 薪资体系的类型 3. 如何选择薪资体系 4. 薪资体系的导入 5. 薪资体系的内容 6. 计件工资制 薪资体系 +职务工资制中 ，员工所担任的职务（或岗位）的差别决定着基本工资的差别 +职能工资制， 将职务执行能力作为决定基本工资的主要因素 +小时工资制 适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等辅助服务人员； +计件工资制 适用于生产企业的生产工人 +提成工资制 适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立工作人员 +年薪制 适用于各类企业高级管理人员或项目负责人 +薪点工资制 ，是根据员工所在工作岗位、工作表现、工作业绩核定其每月的 工资薪点，并根据所得薪点进行工资分配的工资制度，适用于中小规模经营 性公司、生产企业中的经营管理人员和技术人员 如何选择薪资体系 +依照职务工资制建立薪资体系，按以下步骤进行： P工作分析 P工作评价 P确定工资额 P工资表设计 薪资体系的内容 P年资 P基础工资，即最低生活费用 P职务工资，由职级、职级之间的等差或级差决定不同职级、职级之间的 薪资差别，由工作评价和薪资调查来确定职务工资的水平 薪资体系的导入 职位等级区别表 职级工资标准表 单位： 元 职务工资标准表 职务归等表或职务等级表 +中小型公司 +转正入职时 +升迁人员 +调职人员 +降职人员 +大中型公司 +不同工种的等级确定 津贴管理 工作目标 津贴种类 津贴设计 奖金管理 工作目标 工作准则 工作内容 奖金种类 支付对象 奖金总额的计核 个人奖金的计核 奖金管理办法的制订 P管理部门 特别说明： 管理部门主要指公司的财务部、人事部、总务部、总经理办公室等部门 ，一般实施比照计奖或独立计奖金 / 比照计奖 根据独立计奖部门计奖人员奖金的加权平均数或一定比率计核 / 平均计奖 以独立计奖部门的平均数计奖 个人奖金的计核 +按照绩效考核得分的高低计核奖金，直接将每个季度绩效考核的成绩与个人 奖金的计核挂钩。 +按照职位标准计核。一般是给予不同的职位以不同的奖金分配率，从而反映 不同职位对总体贡献的不同。如： P销售部门 / 计核指标 / 计算公式 / 发放日期 P管理部门 / 比照计奖办法 / 计算公式 / 发放日期 P附则 +年终奖管理办法 P宗旨 P适用范围 P奖金总额 P个人计核办法 P不发年终奖者 P年终奖加扣办法 P发放日期 P办法的修订 决定薪资水平的因素 制订薪资调整方案 P基本依据 P总额 P薪资调整具体内容 P基本工资增长分析 P不予调薪人员 P实施日期 员工薪资调整表 P提出薪资总额计划草案 P具体内容 / 增资方式 / 工龄工资增长率 / 基础工资（职能）工资增长率 / 津贴标准增长率 / 根据绩效考绩确定的升等升级人数、比例、总额 / 不同职位工资标准调整的幅度、总额 / 确定不予调薪人员、比例、总额 / 确定降薪人员、比例、总额 / 主要解决的问题 / 特殊情况处理 / 起薪时间 / 起薪工资 P薪资增长分析 +薪资调整方案的审核、批准 +薪资调整实施 固定工资计划 固定工资计划 生数据 raw data 24 35 41 34 38 33 29 28 30 28 24 26 40 28 27 n=15 median point 中位点 median 中位数 排列好的数据 ordered data (data pt. #) 41 40 38 35 34 33 30 29 28 28 28 27 26 24 24 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 15+1/2 29 中位数 middle value 第八个数据 8th data point =8th data point 第八个数据 中位数或平均数 median or mean Mean is better when 平均数 sample size is small 数据少 computing year to year changes 计算年度变化 median is better when 中位数比较好当 a sample has widely varying values and does not approximate a normal distribution 数据有很大的差额 you want to identify a “typical” pay rate 要辨别有代表性的新酬 一般，中位数是最常用的 in most cases, the median value is the value based. 如用平均数来断定工资程度成本会比较高 if you use mean