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第 6章市场发展与战略营销 第 1节 市 场 发 展 第 2节 市场地位 第 3节 Leader的地位优势与营销战略 第 4节 Challenger的战略 第 5节 Follower和 Niche的战略 第 1节:市场发展 市场发展:包含结构性变化的市场的长期变化。 其变化的原因主要是市场基础条件的变化。如: n 消费者生活价值观的变化,如安全愿望、环保意识的提高等 n 传统中小零售商和批发商等流通渠道的衰退 n 竞争的国际化 n 价格革命 n 互联网的普及 n My-Car的普及 n 反不正当竞争法、食品检疫法等法规等 重叠结构的产品生命周期 年 度 需 要 量 B1 B2 B3 B 4 B5 B6形态 形态 产品类别 ( B1 B6 为品牌的 生命周期) 产品生命周期的重叠结构 产品可以从产品类别、产品形态和品牌三个层面来把握。 n 产品类别: 如电脑、轿车、照相机等。 n 产品形态: Desktop型、 Note-PC、 Mobile-PC、 Home- PC等。 n 品牌: 各种产品形态都带有个企业的品牌(型号)。 产品类别层面的生命周期,包含了各种产品形态的生命周期 ,而产品形态的生命周期,又包含了各种品牌(型号)的生 命周期。三者间呈现出层层包容的重叠结构。 市场发展,就是三个层面上发生的市场需要演变的整体反映 ,即反映着产品的产生、成长、成熟和衰退的全过程。 产品形态的革新 n 是市场发展中结构变化的象征。因为,市场营销战略会随着 产品形态的革新而发生重大变化。 n 如电脑的产品形态:计算机 家庭型 PC形态。这种形态的电 脑,可以吸收和连接家庭生活的所有信息活动,如电视、传 真、电话、相机、书报、杂志、音响、家庭自动控制系统等 ,起到家庭信息站的功能。 n 家庭型 PC的市场营销战略,与传统的 PC市场营销战略有着重 大区别。其最终顾客已经扩大到主妇、孩子、老年人和残疾 人等群体。流通组织化形式也发生相应变化。不仅是电脑专 卖店,家电商店、百货店等业态的企业也渗入这一市场。电 脑修理、电脑支持、耗材供应、电脑培训等服务需要也随之 扩大。 市场基本条件的变化 是怎样影响市场营销基本战略的 n 顾客: 谁是最终顾客?其需求是如何变化的?其购买和产品 使用情况是如何变化的?最终顾客的时间与空间分布状况? n 产品: 顾客觉得那些产品属性重要?产品销售竞争的加剧对 顾客的选购行为产生哪些影响?需求异质性结构是怎样变化 的?新的市场细分机会是否出现? n 渠道: 构成流通的商流、物流、信息流和资金流等是如何变 化的?流通渠道的结构性变化以及流通业态的兴衰是否出现 ?对集团顾客的采购交涉能力有何影响? 对上述重大认识问题的差异(问题意识) 战略营销构想的 差异 与市场发展相伴的企业兴衰。 第 2节:市场地位 市场份额:在某一产业的总产量或总需求量中 ,某一特定企业产品的占有率。 n 企业在行业中的市场地位依据市场份额而定 n 企业的战略行动方式因市场地位而异 需要注意的是,企业根据自身所处的市场地 位,采取相应的市场竞争战略,一般多发生在 产品生命周期的成长期和成熟期。 市 场 地 位 分 类 Leader 市 场 份 额 最大的企 业 Challenger 正在 积 极 扩 大市 场 份 额 , 寻 找机会超越 Leader 的 2、 3名企 业 Follower 以 维 持 现 有的市 场 份 额为 着眼点, 4、 5名以后的企 业 Niche 为 特定 细 分市 场 (市 场 空隙)提供 专业 化商品或服 务 的企 业 ,市 场 份 额 低 Kotler, Philip的市场地位分类法 市场份额第 1 Leader 是否具有攻击性? Challenger 是否拥有独立的生存空间? Niche Follower Yes Yes Yes No No No Kotler, Philip的市场地位分类论 日本轿车市场份额 (%) (不包括微型轿车 ) 牌位 企 业 1998年 2000年 1 丰田 36.2 40.8 2 日 产 21.8 16.9 3 本田 14.4 15.1 4 马 自达 6.7 7.4 5 三菱 6.1 4.9 其他 14.8 14.9 合 计 100 100 Top市场份额的 merit n 对流通企业的谈判实力强 n 品牌延伸效应:新产品容易为顾客接受 n 陈列效应:能确保零售货架的陈列空间和面积 。在零售商推出 PB产品时,最容易受到排挤 的是列 2、 3位企业的产品。 n 生产成本面的 merit:规模经济;经验效果 陈列效应 n 日本 7-11酸奶货架:明治、雪印和森永 3家 n 7-11推出酸奶 PB产品后,开始压缩名列 2 、 3位的雪印和森永公司产品的陈列面积 n 竞争变成了明治公司与日本 7-11PB产品的 竞争。两家的酸奶销量均呈上升态势。 n 明治酸奶的市场份额由 11% 14% Top企业容易忽视的效果 n 顾客的逆反心理效果 n 过分注重眼前利益,可能带来技 术设备与经验的过时 n 综合利用效果( Synergy) 第 3节 Leader地位优势与营销战略 n Leader是行业的 Top企业,在新产品开发方向、开 发频率、价格调整和流通组织化等市场营销活动的主 要领域,起着领导者的角色。 n Leader既是其他企业的挑战目标,也是追随和学习 的对象。 n 维持作为 Top企业的地位,是 Leader企业最关心的 课题。此外,便是扩大该行业的市场需要。 n Leader企业地位的稳定性,来自 Leader的竞争优势 ,即易于实现更高的市场成长率。 n Leader的地位优势与市场发展的不同阶段有关。 Leader优势地位的形成与衰退 n 表中数值为企业销售增长率得分的平均值。行业 平均值为 3分,最高和最低分别为 5分和 1分 成 长 期 成熟期 衰退期 Leader 4 3.9 3.4 Challenger 3.4 3.8 3.4 Follower 3 3 2.5 市场发展前期 Leader企业的地位优势 n Leader企业作为游戏规则的提议者,可以影 响产品属性的行业标准。 n 在新的市场, Leader企业可以借助现有顾客 的口碑和广泛的产品流通度 (销售店铺数 ), 取得比竞争者更大的优势。 n 由核心市场向外延细分市场扩展时的优势 n 价格竞争优势 Leader地位优势的消失 n 在趋向市场成熟的过程中, Challenger不断模仿 Leader企业产品属性的优点,并从其成功事例中得 到学习,使得该行业提供的产品和服务的标准化程度 提高,各企业产品之间的实质差异越来越小。 n 随着需要趋向成熟,很多流通企业会同时陈列和销售 与 Leader企业竞争的品牌。 n 随着需要趋向成熟,开始出现市场细分化的新标准。 比起 Challenger来,产品 Full-Line化的 Leader企业 ,更难适应这种变化。 Leader企业的常规战略 战 略 项 目 市 场 地位: Leader 目 标 维 持第 1名的位置;行 业 最大利 润;企 业 声望的 维 持 基本方 针 市 场 的整体 扩 大;市 场 份 额 的防卫 ; 进 一步 扩 大市 场 份 额 目 标 市 场 的 选择 Full Coverage策略 4P的基本方 针 创 新;同 质 化 产 品 产 品 线 Full Line 产 品的本 质 部分 高于行 业 平均水平的品位 通路 开放型, 宽 促 销 积 极 价格 稍高 关于扩大整体市场(一) n 获得新顾客 。可以有很多方法,如 ( 1)对目标市场中尚未使用本公司产品的顾客 ,进行特别促销活动。 ( 2)向其他目标市场的顾客推销产品,如将传 统上女性用得多的 Hand cream推荐给男性顾 客,将产品从国内市场转向国外市场等。 UPS (United Parcel Service) n 从 80年代开始,各国开始放松对交通运输的 管制,运输市场的竞争因此便得非常激烈。进 入 80年代末, UPS的利润业绩开始出现滑坡 ,但是在肯特 尼尔森的率领下, UPS进行了 大胆阔斧的改革,其中之一是: n 以高科技为中心进行大规模的投资( 90年代 共注入 110亿美元),构筑了为高科技产业提 供优质物流服务的基础设施。 花王公司 “碧柔毛孔清洁贴 ”案例 n 1996年,花王公司向市场推出了面向女性顾客的 “ 碧柔毛孔清洁贴 ”,立即成为 Hit商品,年销量突破 1000万个 Pack(内装 10枚)。只要将 1枚 Seal贴 在鼻梁上,就可轻而易举地除掉毛孔中的污物,是 该产品流行的原因。不到 2年,该产品便在日本达 到了普及的程度。 n 1997年底,花王公司开始发行 “男士碧柔毛孔清洁 贴 ”,产品的功能和价格与女性用一样,但比女性用 的要长 6公分。 n 在未推出男士毛孔清洁贴之前,男性顾客仅占毛孔 清洁贴消费者的 10%。之后,则上升到 25%。 关于扩大整体市场(二) n 开发产品的新用途。 最著名的例子就是杜邦公司的尼龙 用途的不断开发。 如降落伞材料 女性丝袜 衬衫 轮胎 地毯 工业防护服 医用防护服 等 关于扩大整体市场(三) n 增加顾客对商品的使用量。如 提倡旅游 提倡学外语 将牙膏管的出口稍微开大一点 提倡一天喝 2次牛奶 提倡绅士风度 增加领带、衬衣、皮鞋 的备用量 增加节假日 法国 Michelin轮胎与 Michelin guide n 过去的法国人喜欢驾车在城里转,驾车远游较少。这 可急坏了轮胎厂商 Michelin公司。因为行车距离短 ,轮胎的磨损率就低,导致轮胎销售不畅。 n Michelin公司想出一计,编制了一本 guide book并 大量发行,详细介绍全国的餐馆。所有餐馆都按分为 1、 2、 3星级, 3星为最高。在 guide book中,介绍 了大量远离巴黎的法国南部的 3星级餐馆。 n 借助这一 guide book,巴黎人一到周末就驾车到法 国南部去品尝美味佳肴。由此,轮胎磨损率提高,轮 胎销售也随之扩大。 关于市场份额的防卫 n 正面交锋方法 n 采购和销售时的排他行为 n 不留缺口战术 n 提倡创新 排 他 竞 争( 青岛啤酒例 ) 青岛啤酒的济南攻略:三战 “趵突泉 ” n 济南啤酒市场:年消费 20余万吨, “趵突泉 ”啤酒占 据 80%的市场份额。 n “趵突泉 ”啤酒的优势:济南人的地域情节;与经销 商和零售商几十年的密切关系。 n 青岛啤酒的第 1次攻略: 1997年夏季,选择低价策略 进入 (低 0.1元 /瓶 ),至年末以失败而告终。 n 青岛啤酒的第 2次攻略: 2001年,发动 “火锅城攻势 ” (派啤酒小姐现场促销),再次以失败而告终。 排 他 竞 争( 青岛啤酒例 ) 青岛啤酒的第 3次攻略 n 2002年 4月,采取宣传 +渠道 +价格的组合策略 n 宣传: “青岛啤酒 咱省城人自己的啤酒 ” 本土亲和力 拉近与消费者的心理距离 n 渠道: 在 “趵突泉 ”较弱的大中酒店,以 3 20万元的投入开设 “青岛啤酒专卖店 ”。其中,示范店 20余家,协议专卖店 200 多家。共花费 1000多万元。 n 价格: 让利 40%;推出 1元 /瓶特价。 青岛啤酒以专卖协议加高额返利的方式,控制客户终端,限 制零售商的经营行为,排挤 “趵突泉 ”等品牌的啤酒。目前,市 场份额已达到 80%。 评价? 不留缺口战术 n 如对手难以跟进的低价、 Full Coverage策略 、跟进模仿战术等。 n 跟进模仿战术也叫同质化行动。即不管对手 进行何种创新,全部予以快速跟进模仿,利 用自己的知名度、流通渠道支配力等方面的 优势,降低对手的创新利益。 n 如果同质化行动采用过多的话,会严重影响 Leader企业的形象和声誉,引发消费者的不 满。 提 倡 创 新 n 如新产品开发、独特的促销活动、新型流通 渠道的开拓等。 在相机市场上, Canon一直保持着 Leader企 业的地位。 80年代后期,它模仿了美能达的 自动对焦技术。此后,它就以创新者的姿态 保持着行业的领先地位。接连率先推出了自 由焦距镜头、镜头的超声波无声驱动技术、 防止颤动的影像稳定装置等创新技术。 UPS (United Parcel Service) n UPS销售的不是货物的配送,而是解决问题的方案。 在同行中, UPS的收费价格并不算便宜。问题在于顾 客所得到的总价值有多少? n “我们的价格可能比同行最低价高出 20% 30%。但 是,如果能减少顾客的库存和资金占用,提高信息质 量和顾客服务水平,就一定能给顾客带来巨大利益。 ” n “不管怎么说,如果你肩负着扩大 Business的责任, 而我又能帮你明确通向新市场之路,打开进入新市场 之门的话,那将产生多大的实际价值啊! ” UPS (United Parcel Service)的创新 建立货物全程追踪系统 n 承认并满足顾客对配送过程的追踪愿望,是 UPS业务改革的主 要标志。而从前的 UPS是从来不考虑这种要求的,因为货物会 被安全地送达目的地,所以根本没有必要去调查货物是怎样到 达的?但是,有一天,尼尔森对当时的 CEO杰克 罗杰斯进言 :如果有顾客提出这样的要求,我们就应该为每一件货物多支 出 35美分,以实现对在途货物的全程追踪。尼尔森形容当时 的杰克 罗杰斯的脸色 “犹如心脏病发作一样难看 ”。尼尔森的 话不无道理。但是, UPS一天的货物处理量约为 1200万个, 一年算下来需要额外支出 8亿美元追踪成本。而且,从公司的 角度看,这纯粹是一种无谓的支出。 UPS (United Parcel Service)的创新 建立货物全程追踪系统 n UPS从庞大的技术设备投资预算中拨出一部分资金,开发了 DIAD (delivery information acquisition device = 配送 信息追踪器 )。这是一种手持型计算机终端,借助于它,驾驶 员和配送人员可以对每一件货物的去向进行跟踪。由此, UPS 也一跃成为世界最大的移动通讯技术用户。 n 到目前, DIAD已经发展到第三代,追踪成本也由最初的 35美 分降至不到 10美分。卡车驾驶员只要将某件货物的数据录入 DIAD,只需 0.3秒钟就可传至系统。其后,在收货人的电子 署名得到回收以前,其他卡车司机可以进行接力追踪。所有的 追踪信息,都会被立即转送到位于新泽西和亚特兰大的大型信 息中心。 UPS的内部人员和外部的客户都可以随时看到货物去 向的实时信息。 UPS (United Parcel Service)的创新 建立货物全程追踪系统 n 利用 DIAD的详细资料, UPS可以仔细调整收费标准,改善配 送系统。此外,有利于相关数据的统一管理,如顾客一方的库 存减少、系统管理、应收货款、延期支付等。 n 以某一高技术产品制造商为例,该企业引进了这样一套计算机 管理系统:一旦从 DIAD传来货物已配送到位的信号,就能自 动打印付款通知书,并在上面复印上能证明 “货已送迄 ”的电子 署名。采用此系统后,该企业省去了大量烦琐的货款回收作业 ,并能减少 460万美元 /年的应收货款。电子署名还有利于迅 速解决因请求支付货款而引发的矛盾。 第 4节 Challenger的战略: 改变游戏规则 n 竞争战略的类型 n 间接 Approach n 改变游戏规则 市场发展后期 Leader企业的竞争优势 n 以产品属性的行业标准为基础的产品差别化 n 产品系列的广度 n 对通往最终市场的主要营销渠道的支配 n 庞大的广告预算 n 顾客忠诚度高 n 生产的规模经济和经验经济 n 资源积累丰富,具有实施战略的持久力量 竞争战略的类型 n 正面攻击:不是攻击对手的弱点,而是攻击 其优势领域。它涉及到营销组合的所有方面 n 侧面攻击:集中优势攻击对手的弱点 n 迂回攻击:避开竞争对手,通过扩大本公司 的资源积累,攻击容易得手的市场。 间接 Approach n 间接的 Approach:考虑到与 Leader企业之间存在 的资源与地位优势的差异,挑战 Leader企业的竞 争战略主要是侧面攻击和迂回攻击两种。 n 在市场营销学上,人们大都认为这起源于孙子兵法 和里德尔 -哈特(英, 1895 1970, Liddell- Hart)的军事战略。 n 侧面攻击:集中攻击对手较弱的地区市场和需求未 得到充分满足的细分市场。 迂 回 攻 击 最间接的攻击方法 。主要包括以下攻击形式: n 市场多样化:开拓新的地域市场(国内 国 际,亚洲 欧洲) n 产品多样化:开发无关联的产品(从行业传 统观点看) n 技术多样化:通过投资新技术,开发产品的 新属性,确立竞争优势 技术多样化的难点 n 如何把握技术进步的动向? n 如何在技术进步中确立本公司的核心竞争力? 这是迂回攻击中不可缺少的大视野。新技术 可以颠覆一个现有的事业领域(如彩信手机技 术与阿尔卡特通讯公司手机事业的挫折),也 可以将各种产业融合到一个产业(如计算机行 业)。 通过多样化,达到与 Leader企业的差别化, 使其难以实施同质化反击战略 间接 Approach成功的前提 总原则:尽量选择不会招致 Leader企业对抗行动的领 域。这个领域应符合以下三个条件: n Leader企业不关注的领域 : Mega-trend, Mini-trend n Leader企业难以施展实力的领域 : 国产饮料与可口可乐的 竞争;日本牙刷市场竞争: Johnson & Johnson的 Rich牙 刷与 Leader企业 Lion的竞争 n 有希望战胜 Leader企业的领域 : 成功与否取决于能否确立 自己的 Core-Competence 改 变 游 戏 规 则 n Challenger的迂回攻击和侧面攻击,是市场地位逆转 的必要条件,但并非充分条件。 n 充分条件:借助这些间接 Approach, Challenger能 否进入与 Leader企业不同的发展轨道? n 实现市场地位逆转的关键: Challenger想要进入的新 领域,能否成为未来市场发展的主流? n 如何在市场发展中构想这样的领域?这需要战略构想 力,一种可以萌生营销战略革新的能力。 n 市场发展的未来,只对具有战略构想力的企业开放。 新 的 游 戏 规 则 n 在这种强弱转换过程中,企业间的竞争规则开始发 生变化。竞争规则,是决定企业间业绩好坏的规则 。其具体内容,由决定企业成果的营销战略的各种 形态所构成。它决定着成为市场胜者的条件:谁在 哪方面做得更加卓越? n 挑战者后来居上的可能性来自:间接 Approach与市 场发展的进程相吻合,进行市场营销战略的革新, 并使之转换成为新的游戏规则。 第 5节 Follower和 Niche的战略 n Follower专门模仿 Leader企业的产品战略,以稍 低的价格向顾客提供相同的产品。作为追随者,他 们并不以夺取竞争对手的市场份额为目标,其自身 市场份额的变化也较小。 n 对 SONY的 MD产品价格的不接受 Follower的进入 Follower的常规战略 战 略 项 目 市 场 地位: Follower 目 标 维 持生存; 寻 找大幅度成 长 的机 会 基本方 针 向市 场 廉价提供替代品 目 标 市 场 的 选择 低价愿望 强 的目 标 市 场 4P的基本方 针 彻 底降低成本 产 品 产 品 线 浅 产 品的本 质 部分 比 Top-Brand低一个档次 通路 向低价愿望 强 的渠道集中 促 销 控制 价格 低 Niche的专业化 Niche的市场份额一般都比较低。但是,由于向特定细分市 场提供专业化程度很高的产品或服务,反而能维持高价格, 取得高利润。 Niche一般不介入价格战,能以 My Pace发展 。 Niche的专业化主要表现为: n 特定需要专业化:为单一的特定需要顾客层服务 n 按顾客规模大小的专业化:如只对小店铺批发 n 特定地域的专业化:只向某一地区或国家销售 n 按流通渠道的专业化:比如只面向百货店销售 n 特定产品线的专业化:集中生产某一行业产品线的一部分 n 特定品质的专业化:如只生产销售高级品 MOS-Burger( Niche) Vs 麦当劳( Leader) n 使用大米、大酱、酱油等日本传统材料 n 大量使用新鲜海产品 n 二等立地 n 以高中生、大学生和年轻市民为目标市场 n 不参加低价竞争 MOS-burger公司通过上述做法,确保了稳 定增长和利润(市场份额由 5%17 %) 日本 LUNA的案例 n

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