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文档简介

第三讲、企业市场营销战略 与市场营销管理 一、企业战略规划 v 市场营销战略,简称为战略营销,产 生于 20世纪 70年代,最初是由波士顿 咨询公司提出的。 v 战略规划:是指企业通过对市场外部 环境,以及本身资源的全面分析与估 价,对企业的未来做出整体的规划。 战略规划体系: 公司层战略:总战略,包括战略方向 、战略选择。 事业层战略:适应战略、竞争战略 职能层战略:各职能机构的战略。 战略规划分为远期、中期、近期。 规划原则是远粗近细。 二、企业战略计划程序 v 企业任务 企业目标 企业发展战略 企 业投资计划 v (一)规定企业任务 v 企业任务回答企业所进入的行业,所经营 的业务,顾客是谁,企业未来的营销方向 。 企业在规定其任务时,需要考 虑的主要因素: 1、企业过去历史的突出特征; 2、企业业主和最高管理层的意图 ; 3、企业周围环境的发展变化,它 会给企业造成威胁或形成机会; 4、企业的资源情况; 5、企业的特有能力。 v企业任务以任务报告书的形式 进行说明。任务报告书要求要 具有市场的导向性、可行性、 激励性、具体性。 (二)确定企业目标 v 企业目标是由企业任务转化而来的,有 总目标、分目标和更细化的子目标,从 而形成一个目标体系。 v 企业目标要求具有层次化、数量化、现 实性、协调一致性。 (三)确定企业发展战略 v 这里主要是选择战略类型: v 密集性成长战略:企业在现有的业务中 寻找迅速提高销售额的发展机会。 v 一体化成长战略:企业在供给、生产、 销售的经济运行链中,选择延伸方向的 成长战略。 v 多角化成长战略:企业在现有业务之外 寻求新的投资方向,以扩大发展的成长 战略。 v 战略类型及实现的途径 (四)制定企业投资计划 v 企业投资计划决定企业在选择的战略方向 上,所确定的计划,即决定哪些业务应当 发展,哪些业务应当维持,哪些业务应当 缩减,哪些业务应当淘汰,以制定企业最 佳的业务投资组合。 v 企业的战略业务单位是企业的业务方 向。不同类型的企业,其战略业务单 位的表现形式不一样,可能表现为产 品,也可能表现为服务,还可能表现 为项目。 其工作步骤是: v 1、确定战略业务单位:战略业务单位必须 同时具备以下条件: v 它是一项独立经营或一组相关的业务; v 它有明确的任务; v 有竞争对手; v 有业务经理人员管理其业务; v 掌握一定的资源; v 能从战略规划中得到好处; v 可以独立规划其它业务。 v 由于各企业组织结构的划分不同,不 同的企业对其战略业务单位的管辖也 不一样。 v 小规模的企业,一个战略业务单位可 能包括几个部门。 v 大规模的企业一个战略业务单位可能 只有一个机构负责。 v 有些企业按品牌来划分,一个品牌由 一个机构负责。 2、对企业战略业务单位的经济效益 进行评价: v * 美国波士顿咨询公司评估法:也称 为 “市场增长率 相对市场占有率矩 阵法 ”,或称 “四分图法 ”。是由美国著 名的波士顿集团公司提出并加以推广 的一种方法。 22% 20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0 市场增长率 市场增长率:是指在某个市场中 ,某类产品在一个连续的历史时期 ,其销售增长的比率。其计算公式 为: 市场销售增长比率: = 计划期销售 -基期销售 基期销售 市场销售增长率分环比和定比。 市场增长率代表市场潜力和机会 。有效的市场增长率分析主要是 对未来市场的预测。 它可以是国别的、国际的、世界 的,也可以是行业的。 市场增长率是市场指标,不是企 业指标。 依据何种计算方式,要依据企业 服务的对象和准备服务的市场范 围及其该市场的平均增长率而定 。 v 市场占有率:在一定的区域市 场中,在一定的历史时期,某一企 业销售的产品,在该市场同类产品 的销售中所占的比例。表现为销售 额和销售量两种指标。 v市场占有率是企业指标,与企业 市场营销运行水平有直接关系。 v 相对市场占有率 : 是本企业某 项业务的市场份额与同行业中最大 竞争者的市场份额之比。当本企业 市场份额最大(市场领导者)时, 相对市场份额就是本企业市场份额 与市场中第二大企业市场份额之比 。 相对市场占有率表达式: v 业务位置与性质:图中八个圆圈代 表代表八项业务的位置与规模。圆圈 的面积与各业务的销售额成正比。 v 问题业务:高市场增长率,低市场份额。大多数业务都是从问题类业务开始 的。问题类业务需要大量资金解决问题 。 v 明星业务:问题业务成功了,就变成 了一项明星业务。明星业务是高速增长 市场中的市场领导者。企业须花费大量 资金以跟上高速增长的市场,并击退竞 争对手。明星类业务常常是有利可图的 ,并且是公司未来的现金牛业务。 v 现金牛业务:当市场的年增长率下降到了 10%以下,而企业仍然保持较大的 市场份额,明星类业务就成了现金牛业 务,它可以为企业带来巨大的财源。由 于市场增长率下降,企业不必大量投资 扩展市场规模,同时因该业务是市场领 先者它还享有规模经济和高边际利润的 优势。企业用金牛类业务支付明星类、 问题类和瘦狗类业务。 v 瘦狗类业务:市场增长率低缓,市 场份额也低的业务。这类业务一般利 润较低,企业必须考虑这类业务存在 的充分理由,如市场增长率会回升, 或有机会成为市场领先者,或出于某 种情感上的原因,否则应收缩或淘汰 。 v 可借鉴的政策: v 正常的运转:问号 明星 金牛 瘦狗 v 发展:适于问题类、明星类; v 维持:适于现金牛类; v 缩减:适于弱金牛、问号、瘦狗类; v 淘汰:适于瘦狗类、问号类。 v 美国通用电器公司的评估方法:波士 顿咨询公司的方法忽略了市场规模、 销售利润、产品信誉、生产能力等较 为重要的因素,因此,有必要对多种 因素进行思考。 v 这种思想形成了通用电器矩阵法。图 中的圆圈表示某项业务总的市场规模 ,扇形面积表示企业的市场规模,箭 头的方向和长度表明企业竞争能力今 后可能的变化趋势和强度。 5.00 3.67 2.33 1.00 5.00 高 3.67 中 2.33 低 1.00 强 中 弱 竞 争 能 力 市 场 吸 引 力 v 市场吸引力:是对企业发展的市场 机会进行的综合评价。根据各个企业 所面对的主要市场的不同特点,评价 因素和各因素的重要程度权数也不尽 相同。 v 通用电器公司对水泵市场吸引力影响 要素的综合评价内容:市场规模、市 场增长率、销售利润、竞争程度、技 术要求、受通胀危害程度、能源要求 、环境影响、社会、政治、法律。 v 竞争能力:表示企业某项业务在市 场中的综合竞争力。评价过程和方法 与市场吸引力相同。 v 通用电器公司对水泵市场竞争能力影 响要素的综合评价内容:市场规模扩 大的能力、产品质量、品牌信誉、分 销网络、促销效果、生产能力、生产 效率、单位成本、原材料供应、研究 与开发绩效、管理人员的能力。 v 业务位置性质与相应的政策决策: 左上角三个区格,采取投资促进其增 长的政策; v 从左下角到右上角对角线上的三个区 格是值得研究的业务,或有选择地扶 持,或回收; v 右下角三个区格,应当收获或放弃。 三、事业层战略 v (一)适应战略 v 防御战略:寻求向整体市场中的一个 狭窄的细分市场提供优先的一组产品 。 v 探索战略:通过追求创新,发现和发 掘新产品和新市场机会。 v 分析战略:靠模仿、复制探索者的成 功思想运营市场。 (二)竞争战略 迈克尔 波特在 竞争战略 与 竞争优势 中通过对产业竞争力的分析,提出了三种基本 竞争战略: 1、产业分析:提出了 5种竞争力控制着产业的 竞争规则, 进入障碍:如规模经济、商标知名度即资本 需求。 替代威胁:转换成本、购买者忠诚等。 购买者的讨价能力:购买者的购买量、情报 、既可供选择的替代品等。 供应商的讨价能力:供应商的集中程度、可 供选择的替代收入。 现有竞争者之间的竞争:产业增长率、产品 差异。 2、选择竞争优势 总成本领先战略:企业要积极地建立 起有效规模的生产设施在经验基础上全 力以赴降低成本,抓紧成本与管理费用 的控制,以及最大限度地缩小研究开发 、服务、推销、广告等方面的成本费用 。 标歧立异战略:企业要在产业范围内 形成独特的产品与服务,使其竞争对手 不能仿效,进而不可替代。 歧异战略可以使企业获得超长收益,形 成客户对品牌的忠诚度。 目标积聚战略:企业主攻某个特定的 市场群、某产品系列的一个细分区段或 某一个地区市场。 其前提是:公司能够以更高的效率、更 好的效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而超过在更广阔范围内竞争的对手。 (三)企业可选择的战略类型 1、市场领先战略:在市场上保持领先地位, 表现为技术水平最先进,市场占有率最领先, 品牌知名度与信誉度最高;产品营销力和影响 力最大等。 2、市场挑战战略:在市场上排名第二位,目 标是向第一位进军,所以要挑战第一位,进而 对市场领先者造成威胁。 3、市场追随战略:这是一种跟随市场发展的 战略。这样的企业在市场上做不到第一、第二 的程度,只是跟随市场的状况,寻求自己的发 展空间。 从战术到战略的逆向营销思想: 传统的营销运行手段是:先制定营销战略, 而后在为其营销战略选择策略手段,这是一 种自上而下的营销。但更多公司的实际运营 却与之相悖,进而掀起了一场营销革命。其 结论是: 战略应当根生于对实际营销战术本 身深刻理解的基础上,战术应当支配战略。 欧文 隆美尔曾说过: “如果战略不能被在战 术上得以贯彻,再好的战略也没有用。 ” 战略无好坏之分,只有战术上有效的战略和 战术上无效的战略。 (四)企业可选择的战术(策略): 1、侧翼战术:这是一种避实就虚的战术 。表现为: 低价侧翼战; 高价侧翼战 ; 小型产品侧翼战; 大型产品侧翼战 ; 分销侧翼战; 产品样式侧翼战。 2、游击战术:表现为: 地域游击战; 顾客游击战; 行业游击战; 产品游 击战; 面向高收入消费者的游击战;同 盟者游击战(如由多个地方游击战者建立 起一只大的同盟军)。 3、防御战术:表现为: 市场领先者守 势:用户认可的市场领袖,从实际出发 开展营销活动。 向自己发起进攻,否 定自己的现在,开辟自己的未来。 4、进攻战术: 攻其弱处; 攻其不备 ; 攻其单线产品; 攻其犯错误之时 。 四、市场营销程序 v 1、发现和评价市场营销机会: v 分析环境机会与威胁; v 寻找发现市场机会; v 评价与确定企业机会。 市场机会的获取: 环境机会 市场机会 企业机 会 企业的市场调查 市场上存在 的尚未被满足的需求 企业的市 场机会 v 2、研究和选择目标市场: v 预测与测定需求; v 市场细分化; v 确定目标市场; v 市场定位。 v 3、确定市场营销组合策略 v 市场营销组合( Marketing mix) 是企 业为了进占目标市场、满足顾客需求 。加以整和、协调使用的可控制因素 。 v 市场营销组合是由美国的尼尔 鲍顿 于 1950年左右提出的。当时尼尔 鲍 顿将其内容表述为 12各方面。 v 杰罗姆 麦克锡于 1960年将市场营销 组合的内容进一步归类,整理出 4大 因素。 产 品 组 合 促 定 销 价 组 组 合 合 分 销 组 合 产 服 品 包 广 品 基 告 实 价 本 体 务 牌 装 格 人员销售 折扣价格 营业推广 付款时间 公共关系 存 运 储 分 借 货 输 存 销 贷 控 设 设 渠 条件 制 备 备 道 v v 目标 市场 Ps 产品( Product) 价格( Price) 渠道( Place) 促销( Promotion) 市场营销组合的特点:可控性、动态性、 复合性、整体性。 随后学术界又相继提出了其他一些 P, 包 括 “人 ”( people, 多用于服务营销中的人) “包装 ”( packeging, 消费品零售包装) “报酬 ”( payoffs, 某些部分的业务活动) “零卖 ”( pedding, 人员销售) 1984年,菲利普科特勒提出了大市场营销 权力( Power or Political Power) 公关( Public Relations) 从而使市场营销组合达到 10P。 1986年,战略营销计划被提到日程上来 ,并要求先于战术性营销组合的制定。 战略营销计划也是 4p的过程: 研究( Probing) =Mayketing Research(营销调研 ) 划分( Partitioning) =Market Segmentation( 市场细分 ) 优先( Prioritizng) =Market Targeting( 目标市场) 定位( Positioning) =Market Positioning( 市场定位) v 4p组合的转化:美国北卡莱罗纳大学 教授罗伯特 F劳特朋于 1993年提出 的交互式营销方式: v 产品 顾客( Customer) v 价格 成本( Cost) v 渠道 便利( Convenience) v 促销 传达或沟通( Communication ) v4R组合的形成: vRelated(关联 ):与顾客的关联; vReflect(反应 ):市场的反应速度 ; vRelations(关系 ):关系营销; vReport(回报 ):市场的回报。 v4、做好市场营销管理工作 v 确立营销机构: v 职能管理式结构; v 产品管理式结构; v 市场管理式结构; v 地区管理式结构; v 产品 市场管理式结构。 做好营销管理工作: v 客户关系管理 成功的客户关系管理的评价标准: 企业的营销过程发展的很完备; 企业能很容易地掌握客户的姓名、地址和 购买行为; 可以掌握客户在销售地点的重复购买资料 ; 企业具有建立和勘探资料库的技巧; 企业能以对双方都有好处的方式提供奖励 计划。 客户关系管理过程: 客户关系管理阶段 关键的行动 找出目标客户 界定目标市场 争取目标顾客 满足目标客户的需求 把客户价值转化为可付诸行 动的客户利益 推出符合客户选择情景的市 场产品或服务 与目标客户形成持久 设计市场的情报信息 的关系 从客户资讯中获取想法 最具获利性的客户 具获利性的客户 具获利性的客户 最不具获利性的客户 最佳客户 必须在客户身上投资 保留客户 最糟糕的客户 从客户赢利能力的角度 进行分类: A.目前的状况 目前的赢利能力高 目前的赢利能力低 服务成本低 服务成本高 未来赢利能力高 未来赢利能力低 B.未来的状况 目前的赢利能力高 目前的赢利能力低 分析客户的赢利能力 根据客户对企业的价值进行分类: 白金客户( “顶尖 ”客户):目前与企业有业 务往来的前 1%的客户; 黄金客户( “大 ”客户):目前与企业有业务 往来的、接下来的 4%的客户; 铁客户( “中等

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