市场营销 第二章企业战略

第二章 企业战略与市场营销管理 第一节 公司战略规划概述 一、战略与战术 战略（ Strategy）一词源于希腊语，意为 “将军的艺术 ”，原 指军事方面事关全局的重大部署，现已广泛应用于社会、经济 、管理等各个领域。从管理学角度讲，战略是指企业为了实现 预定目标所作的全盘考虑和统筹安排。 战术（ Tactics）是指为实现目标的具体行动。如果说战略 明确了企业努力的方向，战术则决定由何人、在何时、以何种 方式、通过何种步骤将战略付诸实施。 二、公司战略与营销战略 1现代公司战略一般包括的关键内容： （ 1）公司使命和目标。公司的使命和目标又称之为 企业的经营方向，是指在较长的一段时期内企业将从 事何种活动，为哪些用户和市场服务。 （）公司业务组合战略。公司战略必须明确建立、 扩大、维持、收缩和淘汰哪些业务。规划公司业务组 合的一个有用步骤是识别和区分公司的战略业务单位 ，并对所有战略业务单位的盈利潜力进行评价。 （） 新业务战略。一个公司不仅要管理 好现有的业务，而且还要考虑通过发展新 业务，实现公司的成长，有三种成长战略 可供公司选择 。 图 2-1 新业务战略发展图 新业 务战 略 一体化成长战略 多角化成长战略 密集型成长战略 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 前向一体化 后向一体化 水平一体化 同心多角化 水平多角化 集团多角化 2公司战略计划的分析框架 从公司计划的不同层次或类型来看，一个企业的内 部结构及其计划、战略，存在三个层次： 企业总部级，企业最高层负责制定整个企业战略计 划，即企业总体战略 . 经营单位级，一个企业内部通常会有若干个战略经 营单位，分别从事不同的业务。 产品级，较大的企业里，一个经营单位往往拥有若 干条产品线、产品系列及品牌、项目，每一种产品都 要分别制定市场营销计划，实施市场营销管理。市场 营销活动及其规划，必须在战略计划的框架内进行 . 组合分析，公司决策 战略业务单位 战略业务单位 战略业务单位 战略业务单位 公司战略 业务单位战略：业务战略、部门计划 操作战略：产品、市场计划、 职能部门计划 图公司战略计划的分析框架 3公司战略规划的步骤 企业 任务 企业 目标 业务 组合 SUB 营销战略及其他职能 性分战略 企业整体层次 业务单位、产品和 市场层次 图 2-3 企业战略规划步骤 第二节 市场营销管理过程 就是企业为实现其任务和目标而发现、 分析、选择和利用市场机会的管理过程。 一般由分析市场机会、选择目标市场、产 品定位、设计市场营销组合、管理市场营 销活动等五个步骤组成，如图 2-13。 分析市场 机会 选择目标 市场 设计市场 营销组合 管理市场 营销活动 产品定位 图 2-13 市场营销管理过程五个 步骤 红罐王老吉品牌定位战略 背景 2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简 称 “红罐王老吉 ”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙 南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群， 红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在 1亿多元。发 展到这个规模后，加多宝的 管理 层发现，要把企业做大， 要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些 优势也成为困扰企业继续成长的障碍。 而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个 现实难题 红罐王老吉当 “凉茶 ”卖，还是当 “饮料 ”卖？ 现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐 王老吉认知混乱。 在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家 煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著， 消费者普遍当成 “药 ”服用，无需也不能经 常饮用。而 “王老吉 ”这个具有上百年历史 的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想 到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此 ，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺 利地让广东人接受它作为一种可以经常饮 用的饮料，销量大大受限。 另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港 王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜 色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别， 而且口感偏甜，按中国 “良药苦口 ”的传统观念，消费者自 然感觉其 “降火 ”药力不足，当产生 “下火 ”需求时，不如到 凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究 “功效 ”的凉茶中，它也不是一个好的选择。 在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌 ，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得 “它好像是凉 茶，又好像是饮料 ”，陷入认知混乱之中。 而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州 、台州、丽水三地，消费者将 “红罐王老吉 ”与康师傅茶、 旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。 加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉 很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红罐王老吉可能 会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树 椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷 上消失的干干净净。 面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供 一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争 对手区别开来。 现实难题表现二：红罐王老吉无法走出 广东、浙南。 在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中 频频出现 “凉茶就是凉白开 ”、 “我们不喝凉的茶水，泡热 茶 ”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地 的消费者 “降火 ”的需求已经被填补，他们大多是通过服用 牛黄解毒片之类的药物来解决。 做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整 个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料， 以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以 撼动的市场领先地位。 而且，红罐王老吉以 “金银花、甘草、菊花等 ”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的 饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老 吉 3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉 和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业 “ 列强 ”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴 尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围 推广。 现实难题表现三：推广概念模糊。 如果用 “凉茶 ”概念来推广，加多宝公司担心其 销量将受到限制，但作为 “饮料 ”推广又没有找到 合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两 可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱 的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不 断蹭冰箱门。广告语是 “健康家庭，永远相伴 ”。 显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价 值。 在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知 道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在 这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过 了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市 场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因 是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够 填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业 糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模 之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题： 消费者为什么买我的产品？ 重新定位 2002年年底，加多宝找到某营销顾问公司，初衷是 想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要 以 “体育、健康 ”的口号来进行宣传，以期推动销售。 营销公司经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题 不是通过简单的拍广告可以解决的 这种问题目前在中 国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就 是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一 条 “大创意 ”的新广告 红罐王老吉销售问题首要解决的 是品牌定位。 红罐王老吉虽然销售了 7年，其品牌却从未经过系统 、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么， 消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它 这是 红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍 什么样 “有创意 ”的广告片都无济于事。 正如广告大师大卫 奥格威所说：一个广告运动的效 果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（ 创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议 ，决定暂停拍广告片，委托营销公司先对红罐王老吉进行 品牌定位。 按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展 开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消 费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的 制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认 知，提出与竞争者不同的主张。 又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只 能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对 红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战 。就像消费者认为茅台不可能是一个好的 “啤酒 ”一样。所 以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现 有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存 以及扩张的机会。 为了了解消费者的认知，一方面研究红罐 王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加 多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完 成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现 有用户进行调查。以此基础进行综合分析，厘 清红罐王老吉在消费者心智中的位置 即在 哪个细分市场中参与竞争。 在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王 老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎 “吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下 ”、 “可 能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片 ” 。 而在浙南，饮用场合主要集中在 “外出就餐、聚会、 家庭 ”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现 ：该地区消费者对于 “上火 ”的担忧比广东有过之而无不及 ，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了 “会上火 ”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实 了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐 几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对 红罐王老吉的评价是 “不会上火 ”， “健康，小孩老人都能 喝，不会引起上火 ”。这些观念可能并没有科学依据，但 这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的 “ 唯一的事实 ”。 消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对 红罐王老吉并无 “治疗 ”要求，而是作为一个功能饮料购买 ，购买红罐王老吉的真实动机是用于 “预防上火 ”，如希望 在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会 采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。 再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐 王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品 牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据 “预防上火的饮 料 ”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具 备 “预防上火 ”的功能，仅仅是间接的竞争。 同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有 能力占据的，即有据可依。如可口可乐说 “正宗的可乐 ”，是 因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在 消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉 的 “凉茶始祖 ”身份、神秘中草药配方、 175年的历史等，显 然是有能力占据 “预防上火的饮料 ”这一定位。 由于 “预防上火 ”是消费者购买红罐王老吉的真实动机， 自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位 “进军全国市场 ”的期望，则成为研究的下一步工作。通过二 手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念 “清 热祛火 ”在全国广为普及， “上火 ”的概念也在各地深入人心 ，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员 认为： “做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方 ，红罐王老吉就能活下去。 ” 至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一个 多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告， 首先明确红罐王老吉是在 “饮料 ”行业中竞争，竞争 对手应是其他饮料；其品牌定位 “ 预防上火的 饮料 ”，独特的价值在于 喝红罐王老吉能预防 上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香 辣美食，烧烤，通宵达旦看足球 这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑 ，主要益处有四： 其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南 由于 “上火 ”是一个全国普遍性的中医概念，而 不再像 “凉茶 ”那样局限于两广地区，这就为红罐 王老吉走向全国彻底扫除了障碍。 其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞 争，形成独特区隔 其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势 淡淡的中药味，成功转变为 “预防上火 ”的有力支撑； 3.5元的零售价格，因为 “预防上火 ”的功能，不再 “高不 可攀 ”； “王老吉 ”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火 “正宗 ” 的有力的支撑。 其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业 合作 正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料， 区别于王老吉药业的 “药品 ”，因此能更好促成两 家合作共建 “王老吉 ”品牌。两家企业共同出资拍 摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧 岭南药侠 。 “开创新品类 ”永远是品牌定位的首选。一个品牌如若 能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要 传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红罐王 老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它 知道和接受了这种新饮料，最终红罐王老吉就会成为预防 上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收 益。 确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的 方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评 估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保 每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位 ）进行积累。 品牌定位的推广 明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来 的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让 大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的 购买决策。 紧接着，成美为红罐王老吉制定了推广主题 “怕上火 ，喝王老吉 ”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的 性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、 欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求 ，从而把红罐王老吉和 “传统凉茶 ”区分开来。 为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用 了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景： 吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏 日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同 时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足 的广告歌反复吟唱 “不用害怕什么，尽情享受生活 ，怕上火，喝王老吉 ”，促使消费者在吃火锅、烧 烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。 正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老 吉 “是什么 ”、 “有什么用 ”有了更强、更直观的认 知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销 售传播渠道之一。 红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全 国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、 浙南）的强势地方媒体，在 2003年短短几个月， 一举投入 4000多万元广告费，销量立竿见影，得 到迅速提升。同年 11月，企业乘胜追击，再斥巨 资购买了中央电视台 2004年黄金广告时段。正是 这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在 短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的 印象，并迅速红遍全国大江南北。 在地面推广上，除了强调传统渠道的 POP广告外，还 配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端 物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接 受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑 终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为 主要视觉元素，集中宣传一个信息： “怕上火，喝王老吉 饮料。 ”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告 。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉 “是什么 ” 、 “有什么用 ”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业 已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。 在频频的消费者促销活动中，同样是围绕着 “怕上火 ，喝王老吉 ”这一主题进行。如在一次促销活动中，加多 宝公司举行了 “炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行 ”刮刮卡 活动。消费者刮中 “炎夏消暑王老吉 ”字样，可获得当地避 暑胜地门票两张，并可在当地渡假村免费住宿两天。这样 的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了 红罐王老吉 “预防上火的饮料 ”的品牌定位。 同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续 巩固传统渠道的 “加多宝销售精英俱乐部 ”外，还充分考虑 了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行 “火锅店铺市 ”与 “合作酒店 ”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为 “王老 吉诚意合作店 ”，投入资金与他们共同进行节假日的促销 活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红罐王老吉迅 速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。 这种大张旗鼓、诉求直观明确 “怕上火 ，喝王老吉 ”的广告运动，直击消费者需求 ，及时迅速地拉动了销售；同时，随着品 牌推广的进行，消费者的认知不断加强， 逐渐为品牌建立起独特而长期的定位 真正建立起品牌。 推广效果 红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个 有 175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来 了巨大的效益： 2003年红罐王老吉的销售额比去 年同期增长了近 4倍，由 2002年的 1亿多元猛增至 6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东， 2004 年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订 单如雪片般纷至踏来，全年销量突破 10亿元， 2005年再接再励，全年销量稳过 20亿元， 2006年 加上盒装，销量近 40亿元， 2007年销量则高达 90 亿元。 案例点评： 红罐王老吉能取得巨大成功，总结起来，以 下几个方面是加多宝公司成功的关键所在： 1、 为红罐王老吉品牌准确定位； 2、 广告对品牌定位传播到位。这主要有两点： 广告表达准确； 投放量足够，确保品牌定位进入消费者心 智。 3、企业决策人准确的判断力和果敢的决策力； 4、 优秀的执行力，渠道控制力强； 5、 量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推 广力度处于相对优势地位。 总结： 在现代营销战争中，制定和实施成功的 品牌战略才是赢得战争的关键，而目前仍 让不少企业津津乐道的铺货率，强力促销 等等 “制胜法宝 ”，在残酷的市场竞争中， 将很快变得稀松平常，乏善可陈 只不 过使每个企业生存下来的必备条件而已， 而制定正确的品牌战略才是企业制胜的 “根 本大法 ”。 1分析市场机会 （）收集市场信息 市场营销管理人员通过对市场资讯的收集 、分析与整理，来寻找、发现或识别未满 足的需要和新市场机会。如通过参加展销 会、研究竞争者的产品、调查研究消费者 的需要等。 （）分析产品 /市场矩阵 图 2 13 产品 /市场矩阵 现有 产品 新市场 旧 新 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化增长 市场 （）分析产品 /市场矩阵 （）进行市场细分 市场包括多种类型的顾客、产品和需要 ，因此营销管理人员通过细分市场来寻找 企业实现的最佳市场机会，拾遗补缺。例 如中国的手机市场，近年来，本土许多知 名厂家就是通过市场细分，发现最好机会 ，纷纷进入中高档市场，并取得了骄人的 业绩。如 TCL手机、厦新手机、波导手机等 。 2选择目标市场 （ 1）产品 /市场集中。它指企业仅生产一种产 品，为一个小市场服务。这种模式只适合于规模 较小的企业。 （ 2）产品专业化。它指企业为多个细分市场 提供同一种产品。 （ 3）市场专业化。它指企业为某一细分市场 同时提供多种性能不同的产品，以满足该市场顾 客的不同需求。 （ 4）选择性专业化。它指企业同时进入几个经过 选择的细分市场，为其提供所需要的不同产品。 （ 5）全面覆盖。它指企业为所有的细分市场提供 所需要的各种产品。这种模式一般适用于处于领 导地位的大企业或企业集团。 3产品定位 产品定位是指产品相对于竞争对 手而言在消费者心目中所处的位置。 在市场营销学中，产品定位、市场定 位、竞争性定位这三个术语往往交替 使用。 市场定位是指为了使产品在目标消费者 心目中相对于竞争产品而言占据清晰、特 别和理想的位置而进行的安排； 竞争性定位是指为赢得竞争优势，使目 标消费者很容易把产品从其他竞争产品中 区分看来，企业的管理当局决定在目标市 场上，和竞争者的产品相比较，公司应当 提供何种产品。可见，这三个术语实质上 都是同一个概念。 4设计市场营销组合 市场营销组合不是 4P的简单相加，而是 对产品、价格、分销、促销等四个因素的 优化组合。此外，市场营销组合是一个动 态组合，而不是静态组合，故企业在实际 营销过程中必须根据各因素的变化情况并 考虑到外部环境因素，适时调整营销组合 的内容及结构。 产品 l种类 l质量 l设计 l品牌 l包装 l规格 l服务 l保证 l退货 价格 l价格表 l折扣 l折让 l付款期限 l赊销付款条件 促销 产品 分销 市场营销组合 目标市场 渠道 l覆盖面 l分类 l地点 l仓储 l运输 l销售促进 l广告 l人员推销 l公共关系 l直销 图 2-15 市场营销 4P组合 5管理市场营销活动 市场营销管理过程的第四个步骤是管理市场 营销活动，即执行管理和控制市场营销计划。这 是整个市场营销管理过程的一个带有关键性的步 骤。彼得 德鲁克说得好：计划等于零，除非它变 成工作。因此，制定市场营销计划仅仅是市场营 销管理工作的开始，执行和管理是关键。营销控 制就是管理者为使实际营销成果与预期目标一致 而采取的必要措施。 营销控制的步骤是确定控制对象、设置控制目 标、建立衡量尺度、确立控制标准、比较实绩与 标准、分析偏差原因和采取改进措施。 案例：美国米勒啤酒公司营销案例 背景： 1969 年，美国啤酒业中的 “老八 ”，米勒啤酒公司， 被菲力浦 莫里斯 公司（ PM）收购。 PM 公司，这个国际烟草业的巨人，在 60 年代凭借 高超的营销技术取得 了辉煌的战绩：在美国的市场份额 从第四位升到第二，公司的 “万宝路 ”牌 香烟销售量成为 世界第一。 当时的 PM 公司，一方面有着香烟销售带来的巨大 盈利，另一方面又受到 日益高涨的 “反对吸烟 ”运动的威 胁。为了分散经营风险，他们决定进入啤 酒行业，在这 个领域一展身手。 那时美国啤酒业，是寡头竞争的市场。市场 领导者安修索 布希公司（ AB）的主要品牌是 “百 威 ”和 “麦可龙 ”，市场份额约占 25。佩斯特蓝 带公司 处于市场挑战者的地位，市场份额占 15 。米勒公司排在第八位，份额仅占 6。啤酒 业的竞争虽已很激烈，但呻酒公司营销的手段仍 很低级，他们在营销中缺乏市场细分和产品定位 的意 识，把消费者笼统地看成一个需求没有什么 区别的整体，用一种包装、一种 广告、一个产品 向所有的顾客推销。 PM 公司兼并了米勒公司之后，在营销战略上 做了根本性的调整。他们派出烟草营销的一流好手充 实到米勒公司，决心再创啤酒中的 “万宝路 ”。 在做出 营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他 们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用 者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用 者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者 1/8 。 他们还发现，重度使用者有着下列特征：多是蓝领 阶层；年龄多在 30岁左右；每天看电视 3.5 小时以上 ；爱好体育运动。米勒公司决定把目标市场定在重度 使用者身上，并果断地决定对米勒的 “海雷夫 ”牌啤酒 进行重新 定位。 “海雷夫 ”牌啤酒是米勒公司的 “旗舰 ” ，素有 “啤酒中的香槟 ”之 称，在许多消费者心目中是 一种价高质优的 “精品啤酒 ”。 这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些 人多是些轻度使用 者。米勒决心把 “海雷夫 ”献给那些 “真 正爱喝啤酒的人 ”。 重新定位从广告开始，他们考虑到目标顾客的心理、 职业、年龄、习惯 等特征，在广告信息、媒体选择、广 告目标方面作了很多变化。他们首先在 电视台特约了一 个 “米勒天地 ”栏目，广告主题变成了 “你有多少时间，我 们就有多少啤酒 ”来吸引那些 “啤酒坛子 ”。 广告画面中出现的尽是些激动人心的场面：船员们 神情专注地在迷雾中 驾驶轮船，钻井工人奋力止住井喷 ，消防队员紧张地灭火，年轻人骑着摩托 冲下陡坡。他 们甚至请来了当时美国最著名的篮球明星张伯伦来为啤酒 客助兴。 为了配合 广告 攻势，米勒又推出了一种容量 较小的瓶装 “海雷夫 ”，这 种小瓶装啤酒正好能盛 满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的 啤酒会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了 那部分轻度使用者，尤其是妇女 和老人，他们啜 完一杯，不多不少，正好。 “海雷夫 ”的重新定位 战略当然非常成功，到了 1978 年，这种牌子的 啤酒年销量达 2000 万箱，仅次于 AB 公司的百 威啤酒，名列第二。 “海雷夫 ”的成功，鼓舞了米勒公司，他们决定乘胜 追击进入另一个细 分市场 低热度啤酒市场。进入 70 年代，美国各地的 “保护健康运动 ”方 兴未艾，米勒注意 到对节食很敏感的顾客群在不断扩大，即使那些很爱喝啤 酒的人也在关心喝啤酒会使人发胖的问题。 当时美国已有低热啤酒出现，但销路不佳。米勒断定 这一情况的出现并 不是因为人们不能接受低热啤酒的概 念，而是不当的定位所致，他们错误地 把这种啤酒向那 些注重节食但并不爱喝啤酒的人推销。 米勒公司看好这一市场，他们花了一年多的时间来寻 找一个新的配方， 这种配方能使啤酒的热量降低，但其 口感和酒精度与一般啤酒无异。 1973 年，米勒公司的低 热啤酒 “ 莱特 ”牌啤酒终于问世。 对 “莱特 ”牌啤酒的推出，米勒公司可谓小心翼翼。他 们找来一家著名的广告商来为 “莱特 ”牌啤酒设计包装，对 设计提出了 4 条要求：（ 1）瓶子 应给人一种高质量的印 象；（ 2）要有男子气；（ 3）在销售点一定能夺人眼目； （ 4）要能使人联想起啤酒的好口味。为了打好这一仗， 他们还慎重地选 择了 4 个城市进行试销，这 4 个地方的 竞争环境、价格、口味偏好都不相同。 广告攻势自然也 很猛烈，电视、电台和整版报纸广告一块上，对目标顾客 进行轮番轰炸。广告主题，米勒公司用的是 “您所有对啤 酒的梦想都在莱 特中 ”。广告信息中强调：（ 1）低热度 啤酒喝后不会使你感到腹胀；（ 2） “莱特 ”的口感与 “海雷 夫 ”一样，味道好极了。 米勒公司还故伎重演，找来了大体育明星拍广告并给 出证词：莱特啤酒 只含普遍啤酒 1/3 的热量，但口味更好 ，你可以开怀畅饮而不会有腹胀的感 觉。瞧，还可以像 我一样的健美。试销的效果的确不坏，不但销售额在增加 ， 而且顾客重复购买率很高。 到了 1975 年，米勒公司才开始全面出击，广告攻势 在美国各地展开，当年广告费总额达 1100 万美元（仅 “ 莱特 ”一项）。公众对 “莱特 ”啤酒的反 应之强烈，就连米 勒公司也感到意外。各地的 “莱特 ”啤酒供不应求，米勒 公司不得不扩大生产规模。 起初，许多啤酒商批评米勒公司 “十分不慎 重地进入了一个根本不存在 的市场 ”，但米勒公 司的成功很快堵上了他们的嘴巴，他们也匆匆忙 忙地挤 进这一市场，不过此时米勒公司已在这个 细分市场上稳稳地坐上了第一把金 交椅。 “莱特 ”啤酒的市场成长率一直很快， 1975 年 销量是 200 万箱。 1976 年便达 500 万箱， 1979 年更达到 1000 多万箱。 1980 年，这个牌号的啤 酒售 量列在 “百威 ”、 “海雷夫 ”之后，名列第三位 ，超过了老牌的 “蓝带 ”啤 酒。 1974 年底，米勒公司又向 AB 公司盈利最多的 产品 “ 麦可龙 ”牌发起 了挑战。 “麦可龙 ”是 AB 公 司啤酒中质量最高、价格最贵、市场成长率最快的产 品， AB 公司依靠它一直稳稳地占领着最高档啤酒这 一细分市场。 米勒公司岂肯放过，不过这次米勒公 司却没有强攻而是用了一招漂亮的 “移花接木 ”之术。 它购买了在美国很受欢迎的德国高档啤酒 “老温伯 ”的 特许品牌，开始在国内生产。 米勒把 “老温伯 ”的价格定得更高，广告中一 群西装笔挺、气概不凡的 雅皮士举杯同饮，说道 ： “今晚，来喝老温伯。 ”很快， “麦可龙 ”在这一 市场中的领导地位也开始动摇。 在整个 70 年代，米勒公司的营销取得巨大的 成功。到 1980 年，米勒公 司的市场份额已达 21.1，总销售收入达 26 亿美元，米勒啤酒被称 为 “世 纪口味 ”。 案例点评： 总结米勒公司的成功之处，有四点给人以十分 深刻的印象。 第一，一个公司的营销优势可能是一个公司最 根本的竞争优势。 PM 公司很善于利用自己的营销 方面的特长，把它转为米勒公司的竞争优势。 第二，恰到好处的市场细分是定位乃至整个营 销成功的关键。米勒公司对啤酒市场的准确细分， 大大增加了米勒公司对消费者的了解，提高了营销 的针对性，也有利于其找到对手的弱点，为准确的 定位创造了条件。 第三，广告在实现产品的定位中起到重要作用 。产品定位不但需要一个 好的产品、合适的价格 ，更需要一套与之相配合的广告和包装。好的广告 能 起到定位的作用，必须能有效地实现产品与顾 客的沟通。 第四，一流的公司应该具有大规模促销的魄力 。应该指出，从 1974 年到 1980 年间，米勒公司 平均每箱啤酒的广告费用是 3 美元，而同期啤酒 行业的 平均广告费用每箱仅 1 美元。米勒公司在 1970 年间，盈利很少，其中 1972 年盈利 20 万美 元。但是很难想象，若米勒公司不敢大胆地甩出广 告，其净盈 利不会在 1980 年达到 1.5 亿美元。 摩托罗拉手机：做秀精彩 MOTO 一、背景分析 市场环境分析 从 2001年 7月开始，我国就超过美国成为世界上最大 的移动通信市场，但我国的移动电话普及率只有近 11%， 与发达国家 40%的普及率有很大差距，这说明中国手机市 场潜力巨大。但同时，巨大的增长空间也令竞争变得空前 激烈，每个品牌都有占据行业老大地位的机会。据统计， 目前我国共有 30多个品牌在争夺手机市场，国外品牌以摩 托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、西门子为主，国内品牌 以 TCL、波导、科健、联想为主。虽然目前国内品牌与国 外品牌在销量上还存在很大差距，但不容怀疑的是，国产 手机的市场份额正逐步上升，赛迪顾问在 2002年 11月发 布的消息称， 2002年三季度，中国手机市场正式排定新座 次，摩托罗拉位居第一，国产手机商 TCL杀入四强，并且 与韩国三星的销量咬得很紧。 社会环境分析 随着科技的发展，曾为奢侈品的手机已经变成非常大 众化的消费品，并且各厂商生产的产品同质化程度非常高 ，如果单纯强调产品的功能性利益已完全不可能调动消费 者的购买欲望，必须赋予产品更多的附加值，因此，各厂 家纷纷开打心理战，依靠赋予产品的心理利益打动消费者 。厂商之所以强调心理战，是因为现在的手机消费者追求 个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具，更把手机看作传 达自己个性和情感的媒介。因此，消费者在选择手机时越 来越重视产品的感性因素和符号意义，而不再是仅考虑产 品的功能和价格。 竞争对手分析 在中国手机市场第一位置拼得你死我活的当 属摩托罗拉和诺基亚，据零点调查对北京、上海 、广州、成都等 10个城市的实际用户和准备在 2002年 6月以前购买手机的潜在用户所做的调查 显示，诺基亚无论在品牌提及率，还是品牌持有 率，均与摩托罗拉难分伯仲。 与摩托罗拉相比，诺基亚进入中国市场的时间要晚许 多，能在短时间内与摩托罗拉争锋，最大的原因是因为诺 基亚准确地了解了消费者的需求，把握了手机的消费趋势 。如在 2000年，购买手机代表一种时尚，因此当时的年轻 人不太在意手机有多大用处，而看重个性化的外观，于是 诺基亚无外置天线的手机销势大为看涨。 2001年， “拇指 娱乐 “市场显现。诺基亚联合运营商和 ICP在互联网上推出 更换手机显示图案、下载铃声的服务，顿时迎合了许多手 机应用发烧友的喜好，把更换手机显示图案和铃声玩成了 一种时尚。由于不同品牌手机间的技术标准不同，同品牌 手机才能互发手机显示图案，往往在一个朋友圈子里，大 家都尽量买诺基亚手机，意外带动了诺基亚手机的销售增 长。 其实诺基亚源源不断的创意都是围绕大 胆、有朝气、富于想象和新颖这四个方面 进行，由此构成 “刺激 “的品牌个性，顺应了 强势消费者购买手机时的心理需求，把手 机推向了时尚的潮流。因此，诺基亚的成 功之道并不在于核心技术的优胜，更重要 的是，它比其他品牌更懂得消费者。 2、问题 前期调查 ： 在好看的外观和好玩儿的应用方面都是追随者 的摩托罗拉，面对诺基亚咄咄逼人的攻势自然也 不会按兵不动，摩托罗拉决定要自己引领潮流。 “ 手机本身也可以成为一种文化和潮流的代表、一 个群体的象征。我们今天就是要占领年轻人的心 理高地 “摩托罗拉相关人士表示。 对摩托罗拉而言，要想引领潮流并不是一件很容易的 事情。一直以来，摩托罗拉这个品牌给消费者的印象就是 一个传统的、重视技术突破的形象，摩托罗拉公司在经过 调查后为自己品牌画像为：一个西装革履的工程师，是技 术型人才，有结实的长相但不够多变。在当今社会，这样 的形象已经不足以得到消费者的青睐，甚至面临品牌老化 的危险。按照现代品牌理论的观点，品牌不属于企业而属 于消费者。要想赢得消费者，只能是贴近消费者的需求， 让消费者感动。 经过讨论发现，必须具备时尚、酷、个性的特征才能 贴近消费者，而在这方面，诺基亚已经有所表现，因此摩 托罗拉必须运用比对手更时尚、更前卫、更有娱乐体验的 市场策略。于是， MOTO策略浮出水面。 MOTO全貌 与以往不同，此次摩托罗拉公司非常有针对性地将 自己的品牌定位于具有强大消费能力的人群，他们追求新 的生活方式，有改变自己的要求。为了最大程度的赢得这 部分消费群体， MOTO策略应运而生。 MOTO其实是台湾地区年轻消费者对摩托罗拉的昵称 ，是消费者之间流传的语言。与摩托罗拉相比， “MOTO“ 一词简短、顺口，更加贴近消费者，更加通俗易懂，并富 有活力及人性色彩。摩托罗拉公司希望用消费者自己的语 言向消费者传递摩托罗拉公司的全新理念，加强品牌的亲 和力。那么，摩托罗拉究竟赋予 MOTO什么内涵呢？ MOTO意味着 “使消费者的生活更加简单、更聪明和富有 乐趣 “。它是对其品牌核心识别 “智慧演绎，无处不在 “的 新诠释，同时也向消费者传递着摩托罗拉洞悉消费者的需 求， “全心为你 “的新理念与新形象。 MOTO策略包括产品、广告、网站、服务四 个部分。产品方面，摩托罗拉在 2002年推出了一 系列新产品，在延续其技术领先优势的同时，更 注重款式设计上的年轻化和时尚化；广告方面， 电视广告、报刊广告、路牌广告和网络广告全方 位进攻，让消费者认识、了解 MOTO是摩托罗拉 公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司 “全 心为你 “的理念；在加强网站建设方面，不仅为消 费者提供公司的各种信息，更为摩托罗拉俱乐部 的会员消费者提供个性化的互动平台。为展示 MOTO的人性化，摩托罗拉在手机服务市场率先 推出个性化的解决方案。 3、策略 产品部分 一个强势品牌要想改变自己在消费者心目中的形象并不 太容易，摩托罗拉也面临这样的问题。 2002年之前，摩托罗 拉公司将产品分为四部分：时梭系列 (TIMEPORT：代表高性 能的商务机 )、天拓系列 (ACCOMPLI：代表强大、领先的技术 和应用 )、 V系列 (Vdot：代表优雅、时尚和高贵 )和心语系列 (TALKBOUT：代表一种情趣的沟通 )。 据西门子公司所做的调查发现：时尚青年是任何手机厂商 不能忽视的群体。摩托罗拉公司从产品链中发现，专门为时尚 青年订制的产品并不丰富，为了迎合这部分消费群体，让摩托 罗拉品牌变得有个性、时尚，在推出 MOTO策略后，摩托罗拉 又增加了一个系列的产品：代表娱乐时尚的 E系列。从 2002年 推出的所有新品来看，摩托罗拉公司也是在主打娱乐时尚牌。 2002年 1月 11日， V70作为摩托罗拉 2002年 度首款新品闪亮登场。这款产品担负着重大的责 任，它要让消费者感觉到摩托罗拉公司品牌形象 的转变，对此，摩托罗拉公司从产品到宣传都下 足了功夫。 V70的外观非常特别，有可随心 360度 旋转的接听开盖，被认为是足以颠覆视觉的设计 ，以此印证产品倡导的口号 -“世界因我而不同 “ ，产品一上市就得到了许多时尚人士的喜爱。同 时，为了配合 V70上市，摩托罗拉公司还举办了 声势浩大的以 “革命 “为主题的发布活动，成功地 吸引了消费者的眼球。 与 “世界因我而不同 ”的 V70一样，摩托罗拉公司对随 后上市的任何一款新品都给予了其鲜明的个性定位，如针 对追求独特个性的年轻人设计的 C289， “新看法、新响法 ”是 C289与众不同的产品理念，其流行前卫的 “自录铃声 ” 和 “七色背景灯 ”功能，成为年轻玩酷一族的个性符号和身 份标志。 E360手机向消费者展示了摩托罗拉对于彩屏应 用的成熟理念 -让色彩真正活起来。在台湾漫画大师几米 的帮助下， E360独创性的将几米作品搬上了手机屏保和 墙纸，以乐趣无限的功能展示了彩屏应用的巨大活力。 除此之外，摩托罗拉今年还有许多新产品上市。与上 述产品一样，所有产品都围绕时尚、娱乐做文章，为消费 者提供个性化的设计，以吸引年轻消费者的注意。 市场推广部分 在 MOTO策略之前，摩托罗拉曾有过一次策略转变 。当时是在 1998年，摩托罗拉宣布启动 “飞跃无限 “的品牌 推广活动。在新的广告片中，摩托罗拉英文名称的首字母 M变形为一只鸟的双翼，飞跃城乡、山水、时空。其核心 诉求是：摩托罗拉的通讯产品，可以帮助人们摆脱时空的 限制，随时随地与外界保持联系，为人们插上自由翱翔的 翅膀。不可否认，这个策略获得了一定的成效，但同时也 存在一个问题，缺乏对摩托罗拉品牌的整合，只是针对不 同的细分市场做出不同的市场定位，向各个目标市场的消 费者推出新的产品诉求，因此，消费者获得的关于摩托罗 拉的品牌形象是零散的。 不过，此次的 MOTO战略则不同，提出了一个整合 的概念，把 MOTO看作整合所有产品与服务的粘合剂。利 用 MOTO战略平台，使单个产品从上市到后续支持，以及 所有产品各自的市场能量得以充分整合，把摩托罗拉的市 场影响力藉以全部累加起来，形成更强大的效应。 为配合 MOTO策略的实施，在推新品的同时，摩托罗 拉打响了气势迅猛的广告战。首先使用电视广告宣传 MOTO的整体形象，让消费者认识、了解 MOTO是摩托罗 拉公司提出的新消费语言，它代表摩托罗拉公司 “全心为 你 “的理念。之后，摩托罗拉公司陆续推出以 MOTO统领 的各个新产品的广告，每个产品广告都有其独特的广告词 ，并且所有的广告词都围绕 MOTO精神以帮助消费者从不 同角度认识和理解 MOTO精神。 除了广告支持外，每一款产品都配以不同的 发布活动，