生产计划与控制 第2章.生产运作系统战略规划

* 生产计划与控制 第 2章 生产运作系统战略规划 企业战略的基本概念及过程 企业生产运作战略的制定过程 订单赢得要素和订单资格要素分析 生产系统功能目标分析 生产系统的构成要素分析 供应链和供应链定位 自制 /外购决策 供应链物流及其规划 生产类型的选择及产品 -生产过程矩阵 生产能力规划的内容及方法 自动化和生产技术的选择 本章要点： * 生产计划与控制第 2章 生产运作系统战略规划 2.1 企 业战 略与生 产 运作 战 略 2.2 产 品 /服 务选择 与供 应链 物流 规 划 2.3 生 产类 型的 选择 2.4 生 产 能力 规 划 2.5 生 产 技 术选择 本章内容： * 生产计划与控制2.1 企业战略与生产运作战略 u 2.1.1 企 业战 略与 战 略管理 企业 战略 企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制 订的 总体性 和 长远性 的谋划。 企业战略管理 企业战略管理过程 在哪里 到哪里 怎么到 * 生产计划与控制 企业 使命 和 目标 使命 是一个组织的基础和组织 存在的原因 ，它说明了企业在社 会进步和社会、经济发展中所应 担当的角色 和 承担的责任 。 例： IBM-无论一大步，还是一小步，总是带动人类的脚步。 apple- to have one computer per person. 企业哲学 企业宗旨 企业的总体方向 目标 是企业在一定的时期内，执行使命时所预期达到的成果或 经营指标。 例：市场目标、盈利目标、服务目标等 * 生产计划与控制 战略 分析 指在制定战略目标时，对企业的环境进行分析，包括 外部 环境 和 内部 条件。 常用方法 优势 劣势 机遇 威胁 * 生产计划与控制 战略 选择 指在战略分析的基础上，企业 选择正确战略 的过程。 企业战略的组成 遵从企业使命，选 择企业的经营方向 事业部战略 * 生产计划与控制 战略 选择 从企业使命到具体运作的层次关系 实施战略的方法和 行动方面的规划， 解决 “如何做 ”的问 题。 * 生产计划与控制 战略 实施 战略实施是一个自上而下的 动态 管理过程。 战略推进 将企业总体战略方案从 空间 上和 时间 上进行分解，形成企业各 层次的 具体战略 ，并确定企业资源的规划和配置方式，以及相 应的步骤和措施； 构建 能够适应所采取战略的 组织机构 ，为战略实施提供一个有 利的环境； 要使领导人的素质及能力与所执行的战略相 匹配 ，即挑选合适 的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。 反馈控制 * 生产计划与控制 u 2.1.2生产运作战略的概念与特点 生产运作战略是企业根据所 选定的目标市场 和 产品特点 来构造 其生产系统时所遵循的 指导思想 ，以及在这种指导思想下的一 系列 决策规划 、 内容和程序 。 特点： 目的性 一致性 操作性 以提高企业竞争优势为目的 强调生产运作系统与 企业整体战略 要求的一致性 强调生产运作系统 内部各种构成要素 的一致、协调关系 强调战略既是一种计划思想，又 便于贯彻实施 注重使各个决策之间的 目标分解 、 传递 和 转化 过程具 有 可操作性 * 生产计划与控制 u 2.1.3企业生产运作战略的制定过程 生 产 运 作 战 略 的 制 定 过 程 不同时期目标不一定相同 确定在供应链中所处环节 品种 质量 数量 价格 交货期 服务 核心竞争力 订单资格要素 订单赢得要素 创新与柔性、质量保证 、生产弹性、低成本、 按期交货、继承性 * 生产计划与控制 生产运作系统的构成要素分析 生产运作系统的各项 功能 是由生产系统的 结构 决定的，所以如 何正确设计生产运作系统结构也是企业生产运作战略的重要问 题。 结构化要素（硬件） 非结构化要素（软件） 决定系 统的 功 能 性质 1 生产技术 1 计划与控制 决定系统的 运 行 特点2 生产设施 2 库存管理 3 生产规模 3 质量体系 4 生产一体化程度 4 人员与组织 生产系统的构成要素表 耗费大 耗费小 * 生产计划与控制 生产运作系统 构成要素 与 功能目标 的关系： 系统的结构决定着系统的功能。 设计生产系统时，首先应根据所需的功能目标要求，研究系统的 运行机制，在此基础上选择确定结构化要素和非结构化要素及其 组合。 生产系统功能目标随着市场需求的变化而变化。 生产系统构成要素也应随着生产系统功能目标的变化做出相应的 调整，对生产系统进行优化和改善，以 保持企业竞争优势 。 * 生产计划与控制2.2产品 /服务选择与供应链物流规划 u 2.2.1产 品 /服 务 定位 指企业开展生产经营活动时决定进入 哪些行业 或 经营领域 ，并 确定 产品 /服务组合和标准化程度 等。 影响因素： 企业的主要任务。 指企业战略所选定的企业经营范围。要生产 哪些类型的产品，满足哪些类型的顾客。 企业的特长。 企业财务条件。 企业内部各部门工作目标上的差别。 指区别于竞争者的特殊技能，包括企业的产 品技术、设备水平、工艺先进性等。 主要是指可用于新产品开发和扩大生产经营 所需要的资金支持情况。 平衡冲突，为企业总目标服务。 * 生产计划与控制 产品 /服务组合 产品组合 是指一个企业提供给市场的全部 产品线 和 产品项目 的 组合 或 结构 。 产品线 是指产品在技术上和结构上密切相关，具有 相同使用功能 ， 满足同类需求 而 规格不同 的一组产品。 产品项目 是指产品线内不同品种、规格、质量和价格的 特定产品 。 产品组合具有 宽度 、 深度 和 关联性 等要素。 宽度 指企业拥有的不同产品线的数目； 深度 是指产品线上具有的产品项目数； 关联性 则是指企业各条产品线在最终用途、生产技术、销售渠道或 其他方面的密切相关程度。 * 生产计划与控制 产品 /服务组合 宽度、深度和关联性的关系： 宽度越窄，深度越浅，则关联性越大；反之，关联性越小。 优化产品组合的策略： 扩大产品组合。 缩减产品组合。 产品线 延伸 策略。 拓展产品组合的宽度； 加深产品组合的深度。 向下延伸； 向上延伸； 双向延伸。 低档产品策略 高档产品策略 * 生产计划与控制 u 2.2.2供应链定位 任何企业都处于供应链之中，构成供应链中的一个或多个环节。 供应链示意图 产品 /服务选择的 重点 就是确定企业在供应链中的适合自己生存和发 展的 最佳位置 ，即企业如何将内外部资源集中应用在竞争优势的供应 链环节上。 * 生产计划与控制 价值链的概念 美国 战略管理学家 迈克尔 波特 首先提出。 指企业从 创建 到 投产经营 所经历的一系列环节和活动。 企 业 价 值 链 示 意 图 反映了供应链 中各环节的 价 值增值 的过程 抓住关键环节 * 生产计划与控制 纵向集成度 指一个企业从 原材料供应 到产品加工制造、装配完成，再到产 品 最终交付顾客 的完整供应链的活动中，企业所 控制 的 环节多 少 。或表示企业凭自己的能力承担的生产环节在供应链中所占 比重。 前向集成 后向集成 分类： 向产品销售方向发展，例：柴油机企业 汽车等 向原材料供应方向发展，例：汽车制造企业 钢铁等 纵向集成的优点： 1、如果一个企业拥有较多的环节，这些环节之间的交易成本有可 能降低； * 生产计划与控制 2、在向后集成的情况下，能够降低供应风险； 3、在向前集成的情况下，有助于赢得和长期保持顾客； 4、有利于协调整个供应链上的生产运作计划和实施控制，降低库 存水平； 5、有助于提高竞争壁垒。因为纵向集成度越高，竞争者想加入所 需的投资也越高。 纵向集成的缺点： 1、供应链环节越多，所需投资越多，要想退出或转换也就越难， 这容易导致 资源柔性的降低。 所以纵向集成战略较适合于 资源依 赖性高 且 比较单一 的企业，如有实力的钢铁企业多采用后向集成 战略； 2、各个环节的生产运作容易产生不平衡，从而 限制生产运作能力 的充分发挥，难以保证各个环节都收到好的效益； 3、如果不同阶段的生产运作内容差别较大， 管理将变得复杂 ，需 要高度的经营技术和管理方法。 确定核心业务，其他外包 虚 拟 集 成 * 生产计划与控制 自制 /外购决策 整机生产企业，通过 “ 自制 /外购 ” 决策来确定产品零部件在 多大比例上应由自己生产，多大比例上应实行外购。 纵向集成 、 虚拟集成 、 竞争优势 等趋势使 “ 自制 /外购 ” 决策 问题日益显的重要，已成为决定 企业竞争力 和 生产率 的关键决 策之一。 自制 /外购 /外包 决策 影响决策因素： 成本因素 成本最小化 是否有足够 资金 扩充生产能力 是否具有生产这种零件的 技术能力 供应商提供零件的 质量 能否有保证 供应商是否成为 直接竞争 对手 * 生产计划与控制 进行 “ 自制 /外购 ” 决策常用 装配流程图 作为分析工具。 * 生产计划与控制 u 2.2.3物流 规划 物流 是指物品从 供应地 向 接受地 的实体流动中，根据实际需要 ，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息 处理等功能有机结合来实现用户要求的过程。 企业物流 是企业在生产运作过程中，物品从供应、生产、销售 ，以及废弃物的回收及再利用所发生的物流活动。 物流规划 是企业对物流活动进行的比较 全面 ， 长远 的发展计划 企业内部物流规划 供应链物流规划 设施规划与物流 * 生产计划与控制 决策内容 规划层次 战略层次 策略层次 运作层次 选址决策 仓库、工厂、中转站的数量、规模和位置 库存决策 库存控制方法 存货点和安全库存水平 补货数量和时间 运输决策 运输方式的选择 临时租用设备 运输路线、发货安排 订单处理 订单录入、传输和订 单处理系统的设计 客户服务 设计标准 决定客户订单的处理顺序 加急送货 存储决策 选择仓储设备、设计 仓库布局 季节性存储空间选择，充 分利用自有存储空间 拣货和再存储 采购决策 供应商关系建立 洽谈合同、选择供应商 发出订单、加急供货 供应链物流规划的层次 长期决策 中期决策 短期决策 * 生产计划与控制 供应链物流规划主要解决的问题： 推式库存管理 拉式库存管理 客户服务水平 指使客户得到所订购产 品的 速度 和 可靠程度 * 生产计划与控制2.3生产类型的选择 生产类型选择是根据企业产品的 市场需求特点 、 产品生产周期 、 产量大小 等因素，决定企业具体的生产组织方式，通常也称 为 生产系统定位 。 u 2.3.1两种典型策略 产品设计和生产过程组合策略 策略 产品设计 类型 生产组织 类型 库存类型 生产系统类型 纯策略 客户产品 工艺原则 订单生产 单件小批生产 纯策略 标准产品 对象原则 存货生产 大量大批生产 思考：试分析两种策略的优缺点。 * 生产计划与控制 u 2.3.2 产品 -生产过程矩阵 * 生产计划与控制 u 2.3.3 产品生命周期对生产类型选择的影响 产品生命周期是指新产品研究成功后，从投放市场为用户、顾 客 接受 开始，一直到被 淘汰 为止的整个时间。包括 引入期 、 成 长期 、 成熟期 、 衰退期 等阶段。 在进行生产类型选择时，应该考虑产品所处的生命周期阶段， 针对产品生命周期的 不同阶段 ，采用 不同的生产类型 。 在实际过程中， 并不是每种产品都会走完整个生命周期 ，有些 产品在生命周期中途被改进后的产品替代，而 更新设计的产品 通常不会从 “ 引入 ” 阶段开始其生命周期，而 从老产品被替代 时所处的阶段开始 。 * 生产计划与控制 产品生命周期各阶段生产组织特点 * 生产计划与控制2.4生产能力规划 u 2.4.1 生产能力规划概述 生产能力 指一个作业单元满负荷生产所能处理的 最大限度 ，其 中作业单元可以是一个工厂、一个部门、一台机器。 生产能力规划 就是依据 市场对产品的需求 与 企业的经营目标 ， 采用某种方法来确定由设备、设施和总体劳动力规模等 综合 形 成的 总体生产能力大小 ，从而为实现企业的竞争战略提供有力 的支持。 规划目的 ：在于使组织的 供应 能力与其 需求量 相匹配。 长期规划 中期规划 短期规划 3-5年 风险大 1-2年 以提供生产能力为目标 1年以内以生产能力的合理配置和利用为重点 * 生产计划与控制 u 2.4.2 生产能力决策 影响决策因素： 1、需要哪一种生产能力？ 2、需要多大的生产能力？ 3、什么时候需要这种生产能力？ 规划生产能力方案应考虑的因素 1、考虑柔性设计和留有余地； 2、寻找最优运行水平。 * 生产计划与控制 规划生产能力方案应考虑的因素 3、全面考虑产品生命周期能力的变化； 4、考虑生产能力的 阶跃 变化特点； 5、尽量避免生产能力的大起大落（ 供需不平衡 ）。 A和 B具有互 补 需求模式 * 生产计划与控制 生产能力扩充策略 生产能力扩充通常有 激进型策略 （积极性的）和 保守型策略 （ 消极性的） 生产能力扩充策略示意图 跟随策略 * 生产计划与控制 u 2.4.3 服务能力 规划 服务系统的生产运作能力； 是指服务系统提供服务的能力程度。 服务能力的规划面临一些特殊的问题： 1、服务过程密切影响服务质量，一般来说服务地点必须接近 顾客。 2、服务的产出不能存储， 服务能力 也