生产运营战略管理_第1页
生产运营战略管理_第2页
生产运营战略管理_第3页
生产运营战略管理_第4页
生产运营战略管理_第5页
已阅读5页,还剩95页未读 继续免费阅读

下载本文档

版权说明:本文档由用户提供并上传,收益归属内容提供方,若内容存在侵权,请进行举报或认领

文档简介

生产运营战略 学习要求:正确理解生产运营战略 的概念,熟悉生产运营战略的形成 ,了解生产运营战略的类型。 1 第二章 生产运营战略 第一节 生产运营战略的概念 第二节 生产运营战略的形成 第三节 生产运营战略的类型 2 戴尔 公司的运营战略 成本 质量 交货 柔性 服务 3 直销 模式 把 PC直接销售给顾客 4 很好的运营流程 5 运营战略理念 交货速度 顾客定制 质量管理 价格制定 网络销售 6 工作细分化 企业快速发展,工作变得过于庞大与复杂 ,而个人的精力和能力有限。 在传统的做法里,责任缩减,象征着降职 、不认同、失败。而戴尔公司的成功宣 言是:业务成长太快,所以戴尔把你原 先负责的部分减一半。 工作细分化有助于戴尔找出自己的弱点, 并因此形成企业的策略。而最大的好处 是能为员工创造新的机会。 7 快速信息沟通 在分秒必争的行业里,立即沟通、立即解 决问题是绝对必要的。 直接的连接有助于提供更多知识,以便能 以更快的速度,进一步了解在营运实际 发生的状况。 8 第一节 生产运营战略的概 念 生产运营战略加以认真研究解决的问题有: 应选择什么样的生产运营目标才能和企业战略相适应 ? 应该生产运营和提供标准化产品还是顾客定做的特殊 产品? 产品线的宽度和深度多大? 厂址靠近目标市场还是原材料产地? 应选择多大生产运营规模及其何种扩大模式? 9 一、生产运营战略的定义 生产运营战略,是企业根据目标市场和 产品特点构造其生产运营系统时所遵循 的指导思想,以及在这种指导思想下的 一系列决策规划、内容和程序。 10 二、生产运营战略的基本 特征 第一、从属性。 第二、贡献性。 第三、一致性。 第四、可操作性。 11 生产运营战略与企业经营战略 生 产 运 营战 略与企 业经营战 略的关 系 公司 经营战 略 C事 业 部 战 略A事 业 部 战 略 B事 业 部 战 略 人力 资 源 战 略 财务战 略 R&D战 略 生 产 运 营战 略 营销战 略 12 三、生产运营战略制定的影响因素 国内外宏观经济环境和经济产业政策 市场需求及其变化 技术进步 供应市场 企业整体经营目标与各部门职能战略 企业生产运营能力 企业外 部环境 企业内 部因素 影响 因素 13 生产运营战略和企业战略呈一种相互依 存、相互制约的关系。一方面,公司级 战略统领企业经营的全局,为企业的经 营与发展确定目标,指明方向,而生产 运营战略作为企业生产运营方面特定活 动的行动纲领,必须和企业战略协调一 致。 14 在制定生产运营战略时,必须将企业战 略作为一种重要的制约变量,服从企业 战略的总目标和总要求,以是否有利于 实现企业战略和总目标为标准衡量生产 运营战略的好坏,并依据企业战略的变 化来对生产运营战略做出调整。 15 另一方面,通过生产运营战略等职能级 战略,可以对企业战略进行分解,导出 企业战略的途径和政策,将企业总体战 略思想和目标加以精确化、具体化,规 范人们的决策和行为标准,指导各方面 的活动。 16 五大竞争要素 成本 质量 交货 柔性 服务 17 四、生产运营战略的内容 生产运营战略主要包括产品、质量、库存、工厂选址 、布局、采购、生产流程、人力资源、计划、设备维护等 十项内容。 制造业运营战略决策的主要内容 决策范 围 决策内容 工厂、 车间 及 设备 制造流程范 围 、工厂 规 模、 选 址与布置、投 资 方向、 设备选择 、工 艺 装 备 形式 生 产计 划与控制 库 存策略、 库 存量、 质 量控制、控制内容 人力 资 源管理 员 工 专业 化程度、管理人 员选择 、工 资 形式、 管理 监 督形式 生 产设计 与工 艺 生 产线规 模、 设计稳 定性、技 术风险 性、流程 设计 形式 组织 与管理 组织 形式、人 员组织 、 执 行方式 18 第二节生产运营战略的形 成 一、制定生产运营战略应考虑的关键要素 (一)企业战略 (二)市场需求 (三)生产运营类型 (四)技术因素 (五)产品生命周期 19 二、生产运营战略的核心决策过 程 (一)生产运营系统功能目标决策 包括根据用户的需求特性和企业的竞争战 略来定义产品的功能,再由产品将这些功能转 换为对生产运营系统的功能目标。 20 (二)生产运营系统结构的 决策 是根据既定的系统功能目标和生产运营 系统固有的结构 功能特性,进行生 产运营类型的 “ 匹配 ” ,这种匹配过程 是通过调整系统结构与非结构化要素实 现的。 21 生产运营系统的功能目标保证着生产运 营系统的有效性。由于它只是产品立足 市场标准 MQC和赢得订货标准 OWC的反 映,应与产品所应具备的功能完全一致 。 22 生产运营系统的功能目标决策可转化为 识别、定义产品的功能特性的问题,只 要生产运营系统在其结构上能保证其功 能符合立足市场标准 MQC的赢得订货标 准 OWC的要求,生产运营系统便完成了 它所担负的基本使命。 23 三、系统发展理论 是指导生产运营系统自我学习、动态完 善、全面优化功能目标的一种思想或过 程模式。 24 四个层次阶段 第一,缺乏竞争力。 第二,形成竞争对峙阶段。 第三,赢得竞争优势阶段。 第四,世界级制造系统阶段。 25 生产运营系统是企业竞争的重要资源, 企业要想长期赢得竞争优势,必须将保 持有效的生产运营系统结构和提高生产 运营系统运行效率有机地统一起来,提 高生产运营系统的效益(做正确的事) 和效率(正确地做事)。 26 企业应当在生产运营系统运行过程中有 意或强制揭露存在的问题、缺陷,并积 极加以解决,使生产运营系统得到动态 改善,不断突破功能目标悖论关系的约 束。 27 四、影响运营战略决策的新 趋势 全球化 地球村的意识 不断发展的信息技术 区域联盟 运输成本的降低 后发优势 28 影响运营战略决策的新趋 势 技术的三大特性: 联通性 快速性 无形性 29 影响运营战略决策的新趋 势 管理者必须整合多种竞争优势去竞争 30 第三节生产运营战略的类 型 生产率战略 响应性战略 混合战略 31 如何增加价值 降低成本 增加顾客的感知价值 提供快捷的服务 提供信息服务 提供个性化服务 32 生产率战略 生产率战略以提高生产运营系统的生产 率为关键目标,将高生产率作为生产运 营系统的优势竞争能力 。 33 生产率战略的实质 在于不断追求生产运营系统的规模经济 性,即单位产品成本随生产运营系统规 模的增加而下降的技术经济特性,故生 产率战略一般对应于大量大批生产运营 系统。 34 生产率战略的实质 系统采用高效率的专用设备和专用工艺 装备,按对象专业化原则进行布置,以 生产线和流水线的形式组织生产运营, 从而提高了工作地的专业化程度,保证 了生产运营效率。 35 响应性战略 响应性战略以提高生产运营系统的响应 能力为关键目标,将快速响应作为生产 运营系统的优势竞争能力。 36 响应性战略的实质 在于追求特色和差异,一般对应于单件 小批生产运营系统。该系统采用通用设 备和工艺装备,按工艺专业化原则进行 设备布置,从而能适应用户不同要求的 产品生产及运营。 37 途径 实行产品多样化 建立与用户密切接触和沟通的机制 选择较高的生产运营能力和库存水平 38 混合战略 混合战略在创建生产运营系统时,把提 高生产率和响应性共同作为目标,追求 在生产率和响应性上具有全面超越竞争 对手的优势。 39 混合战略的目标 是为了同时提高生产运营系统的生产率 和响应性,所对应的生产运营系统为世 界制造系统, CIMS, JIT为其代表。 40 聚焦核心能力 企业的核心能力是企业独有的对企业竞 争优势要素的获取能力 消除业务流程中对企业成功无关紧要的 活动。 非关键程序、非关键产品外包出去 41 世界级制造系统 第一,是本行业中,至少在某一方面,属于最 强有力的竞争者,能比其它对手具有更迅速的 增长和更丰厚的利润; 第二,其产品无论在性能、功能或竞争优势、 受信赖程度等方面都具有一流水平,并能够对 市场的条件变化做出最灵敏、有效的反应; 第三,能够吸引、保持、并造就本行业中最杰 出的人员,因此能够吸收、应用、并创造新的 生产运营与管理技术,乃至观念、思想。 42 世界级制造系统的核心 世界级制造系统的核心是顾客和质量, 并通过绩效评定、制造战略、生产运营 技术、组织系统、人力资源、管理方法 和制造能力等七个要素的动态运转,实 现系统的自我完善。 43 建立学习型组织,开展五项修炼。是世 界级制造系统形成的关键所在。 44 学习型组织定义 学习型组织,是指通过培养弥漫于 整个组织的学习气氛、充分发挥员工的 创造性思维能力而建立起来的一种有机 的、高度柔性的、扁平的、符合人性的 、能持续发展的组织。这种组织具有持 续学习的能力,具有高于个人绩效总和 的综合绩效。 45 五项修炼 第一项修炼:自我超越 ( Personal Mastery ) 第二项修炼:改善心智模式 ( Improving Mental Models ) 第三项修炼:建立共同愿景 ( Building Shared Vision ) 第四项修炼:团队学习 ( Team Learning ) 第五项修炼:系统思考 ( Systems Thinking ) 46 IBM公司: “随需而变电子 商务 ”战略 “ 随需而变电子商务 ” 这一新战略强调 的是新计算环境,为企业提供全面信息 服务,以及开放式的、兼容和安全的计 算机软硬件的发展。 47 在 IBM随需应变理念的推广上,大型客户有他 们的需求,中小型客户也有他们的需求。 IBM 发现在过去几年里面,一些中小型的企业现在 已经变成大企业,所以不能忽略中小型的企业 。中小型有几个观点,怎么配合它呢?比如怎 么提高售后服务,是转型还是技术,转型是鸡 跟鸡蛋的问题,企业不能先要转型再要技术, 进入市场时间比较慢,也不能先找技术再转型 ,所以要从两层面去看。大型企业希望他们转 型比较灵活,在现有的技术里面转变。这是对 大企业的一些概念。 48 为 了 让顾 客感 觉 自己是多么重要,无 论顾 客有任何 问题 ,一定在 24小 时 之内 解决,如果不能立即解决,也会 给 予一 个 圆满 的答复,如果 顾 客打 电话 要求服 务 ,通常都会在一个小 时 之内就会派人 去服 务 。此外, IBM的 专 家 们 随 时 在 电 话 旁等着提供服 务 或解决 软 件方面的 问 题 ,而且 电话 是由公司付 帐 。此外 还 有 邮 寄或 专 人送零件等服 务 ,来增加服 务 范 围 。 49 IBM公司 还 要求任何一个 IBM新零件, 一定要比原先 换 下来的好,而且也要比 市 场 上同 级产 品好。服 务 的品 质 取决于 公司 训练 及教育,在 这 方面, IBM已 经 在全球所属公司投下了大量的 钱财 ,所 提供的 训练 与教育是任何公司无法比 拟 的。相信在 IBM公司受 训 所花 费 的 时间 超 过 任何一所大学的授 课时间 。 50 每年,每一位 IBM的 经 理要接受 40个小 时 的 训练课 程,而后回到公司内教 导员 工。有 时 甚至定期邀 请顾 客前来一同上 课 。 经营 任何企 业 ,一定要有老 顾 客的 反复惠 顾 才能使企 业 成 长 ,一定要 设 法 抓住每一位 顾 客。最 优 异的 顾 客服 务 是 能使他再来惠 顾 才算成功。 51 第三章 产品 /服务计划 熟练掌握产品生命周期、价值工程、并 行工程的含义,理解新产品开发过程, 了解工艺过程计划和服务计划的内容。 52 柯达即显相机开发案例分 析 53 1969年柯达公司想设计一种 “立即显像摄影 机 ”。当时,这种相机已经问世,著名的 “拍立 得 ”公司已经制造出即时现像的相机 sx-70, 只 是最初的 sx-70在使用时需将保护乳剂的保险 纸撕掉,这等于在制造垃圾,但 “拍立得 ”也正 在着手改良这种相机。在位于罗切斯特一座普 通建筑物的柯达总部,主管部门显得异样的沉 稳和镇定。 54 根据稳步求胜的战略,即显相机经历了周密 的研制过程,制定了各种可行的方案,并 附上各个方案所需的开发费用。公司批准 了最佳方案,分别在英国、法国、美国开 始推行。最终在公司专家和各个部门的通 力合作下,柯达生产出了更加完美的胶卷 ,扩大了软片市场的份额。 55 柯达案例成功原因具体分析: ( 1)技术实力。 柯达同时在英国、法国、美国设立开发小组 ,并聘请当地的行业专家,结合柯达总部的实 验室,共同攻克技术难题。据统计,柯达动用 了上千人的研究小组。 ( 2)资源整合。 柯达研发小组整合了包括生产、推销、与研 究三方面的专家,在总部的统一协调下共同行 动。 56 ( 3)公司稳步求胜的战略。 柯达公司总是善于控制业务变动的步幅,从容而 循序地研发多种新产品。 ( 4)充分的市场调查。 柯达首先掌握着竞争对手的研发动态,其次在研 发过程中注意调研消费者的潜在需求。 ( 5)在解决 “用户不满 ”上下功夫。 首先,新产品力求廉价;其次,要容易操作;最 后,必须保证质量。 57 密切合作 在产品研发过程中让所有相关职能部门 (如营销、采购、与制造)参与进来,共 同定义新产品。因此,无论是外部,还是 内部,新产品都具有可操作性,具有适应 性。 58 柯达新产品研发的优质战略 柯达的每个新产品不仅仅是技术上的突破 ,也是产品品质的一次提高,总是更加靠近 消费者。柯达作为行业的领先者,它的产品 总是比竞争者更具应用性。 59 第三章 产品 /服务计划 第一节 新产品开发 第二节 价值工程 第三节 并行工程 第四节 工艺过程设计 60 第一节 新产品开发 一、产品计划的概念 二、产品生命周期 三、新产品开发 61 一、产品计划的概念 产品计划,是指对企业应当生产和提供 什么产品进行定义的活动。它是一个不 断深化的循环过程,包含产品的引入、 改型、终止等所有活动。 62 产品计划的影响因素 企业战略 市场需求 产品生命周期 企业内部条件 产品的经济效果 63 产品销量 投入 成长 成熟 衰退 时间 设计开发 工艺成熟 成本发生 成本补偿 产品生命周期曲线 工艺 改进 64 第一阶段:投入期 新产品投入市场,便进入了投入期。此 时顾客对产品还不了解,除了少数追求 新奇的顾客外,几乎没有人实际购买该 产品。在此阶段产品生产批量小,制造 成本高,广告费用大,产品销售价格偏 高,销售量极为有限,企业通常不能获 利。 65 第二阶段:成长期 当产品进入投入期,销售取得成功 之后,便进入了成长期。这是需求增长 阶段,需求量和销售额迅速上升,生产 成本大幅度下降,利润迅速增长。 66 第三阶段:成熟 期 经过成长期之后,随着购买产品的 人数增多,市场需求趋于饱和,产品便 进入了成熟期阶段。此时,销售增长速 度缓慢直至转而下降,由于竞争的加剧 ,导致广告费用再度提高,利润下降。 67 第四阶段:衰退期 随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及 消费习惯的改变等原因,产品的销售量和利润 持续下降,产品从而进人了衰退期。产品的需 求量和销售量迅速下降,同时市场上出现替代 品和新产品,使顾客的消费习惯发生改变。此 时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停 止生产,该类产品的生命周期也就陆续结束, 以至最后完全撤出市场。 68 新产品开发的重要性 第一,新产品开发是企业生存和成长的重要保证。 第二,新产品开发是企业不为满足消费者需求的重要 手段。 第三,新产品开发是企业提高竞争力的重要因素。 第四,新产品开发是增强企业活力的重要条件。 第五,产品开发有利于促进企业生产技术水平的提高 。 最后,产品开发是提高企业经济效益的重要途径。 69 新产品开发工作应注意的 问题 1用户是新产品开发工作的起点和归宿 2以功能为中心制定产品开发计划 3努力降低产品总成本 4形成新产品开发的良性循环 5积极开展创造性思维 70 新产品开发的程序 新产品开发的程序一般包括:创意、筛 选、产品概念形成和检验、经营分析、 产品发展、试销和商业性投产等七个阶 段 。 71 新产品开发的程序 (一)创意 每一种新产品都始于创意,虽然并非每 种创意都会全变成产品,但是从众多的 创意中总是可以比较容易打出可行的几 个。因此,创意在新产品开发过程中居 于极为重要的地位。 72 新产品开发的程序 产品创意的来源,主要有顾客、科技人 员、竞争对手、企业推销人员和代理商 、企业高层管理人员、市场研究机构及 广告代理商、企业内部职工等。 73 新产品开发的程序 (二)筛选 收集到足够的创意之后,就要对这些创 意进行评估,研究其可行性,选择出可 行性较高的创意,这就是筛选。 74 新产品开发的程序 进行创意筛选时,一般要考虑四个方面 的条件:第一,市场成功的条件;第二 ,企业内部条件;第三,销售条件;第 四,利润收益条件。对有关构思或创意 进行打分、评判,划分出等级,从中选 出最可行或较可行的构思或创意。 75 新产品开发的程序 (三)产品概念形成和检验 这个阶段就是要把产品创意变成一个具 体的建议方案,进行生产可行性分析和 接受市场检验。 76 新产品开发的程序 一种产品创新,可以引出许多不同的产品概念。比如 ,一家奶品公司打算生产一种富有营养价值的奶品, 这属产品创意。在将其发展成为产品概念的过程中, 必须考虑目标消费者 (老年、中年、青年、少年、婴幼 儿 )、产品所带来的利益 (味道、营养价值、增强体力、 方便 )及使用环境 (早餐、小食、午餐、晚餐、睡前 )等 因素。根据这三个方面的因素,可以组合成许多不同 的产品概念,如老年人在早餐时饮用的营养价值高的 奶品,年轻人在小食时饮用速溶奶粉,少年在晚餐时 饮用的味道鲜美的奶品等。企业对发展出来的这些产 品概念要加以评价,从中选择最好的产品概念,并分 析它可能与哪些现有产品竞争,进而据此制定产品或 品牌定位策略。 77 新产品开发的程序 产品概念的创意,是为了进一步明确产品概念 所做的基础工作。 “产品创意 ”是可能性产品, 而 “产品概念 ”是指已经成型的设想,即可用文 字、模型或图纸表示出来的概念。在这一阶段 ,企业主要是运用设计和测试两个步骤。 “设计 ”是将产品创意发展成几种设计方案,以文字、 图形等较明确的形式描述出来; “测试 ”则是在 几种方案中用销量、收益率、生产能力、资源 利用情况、顾客反应等指标反复比较,选出一 种最佳的产品设计使之最终成为产品概念。 78 新产品开发的程序 (四)经营分析 经营分析实际上应贯穿于新产品开 发的全过程。随着有关产品和市场新信 息的获得,企业要适时修改未来的销售 量、成本和利润的模式。 79 新产品开发的程序 (五)产品发展 新产品经过经营分析,如果判断是有前 途的产品,那么就要将这个产品创意进 一步转变为可以进行生产的实体样品。 产品发展主要是进行综合工程制造,并 取得实验结果。它是对产品创意加以修 改,使其更加适合生产制造和市场需要 的过程。 80 新产品开发的程序 市场开发也是新产品开发的一项非常重 要的工作。微软公司在向其市场正式推 出视窗 95(Windows95)之前,作了大量市 场开发工作,包括进行市场研究,确保 新产品具有先进的市场适应性,花费巨 额资金宣传新产品等。 81 新产品开发的程序 试销 产品发展之后,一般都先行选择一个较 小的市场,做一次或一次以上的试销, 试销的结果可以为是否全面上市的参考 。 试销的目的在于将新产品及与其有关的 营销策略首次付诸实施,以观察顾客的 反映。因此,试销工作是产品大量上市 前的一项实验,其成败对日后该种产品 的命运有决定性的关系。 82 新产品开发的程序 (七)商业性投产 在新产品如何投入市场的问题上,企业还 要在以下三个方面作出决策。 1、新产品投入时间 2、新产品投入地区 3、销售对象的选择 83 第二节 价值工程 一、价值工程的特征 二、对象的选择和情报收集 三、功能定义和功能整理 四、 方案的创造和评价 84 第二节 价值工程 怎样才能做到以最低的费用开发出用户 满意的产品,是新产品开发的一项重要 任务。它关系到新产品的竞争能力和企 业的经济效益,也是新产品开发成败的 重要因素。 85 一、价值工程的特征 (一)目标特征 着眼于提高价值 价值工程的目标是提高价值,也就是以 最低的生命周期费用,可靠地实现必要 的功能。表达式: V=F/C 式中: V 价值; F 功能; C 费用。 86 (二)方法特征 功能分析 功能分析是价值工程的重要手段,也是它的核 心。价值工程之所以能取得提高价值的成果, 就因为抓住了这一中心环节。 功能分析就是对产品及其零部件,系统地分析 和比较它们的功能,去除不必要的功能和过剩 的功能,改善必要功能的价值,从而达到以最 少的费用,可靠地实现必要功能的目的。 87 (三)组织特征 有组织的活动 88 对象的选择和情报收集 价值工程对象的选择是以能否收到较大 的经济效果为基本原则。具体地说,凡 是生产经营上有迫切的必要性,在提高 功能和降低成本上取得较大成果的潜力 的产品,都可作为选择的对象。 89 功能定义和功能整理 功能定义是用简明准确的语言来描述产 品或零部件的功能。功能定义的目的, 首

温馨提示

  • 1. 本站所有资源如无特殊说明,都需要本地电脑安装OFFICE2007和PDF阅读器。图纸软件为CAD,CAXA,PROE,UG,SolidWorks等.压缩文件请下载最新的WinRAR软件解压。
  • 2. 本站的文档不包含任何第三方提供的附件图纸等,如果需要附件,请联系上传者。文件的所有权益归上传用户所有。
  • 3. 本站RAR压缩包中若带图纸,网页内容里面会有图纸预览,若没有图纸预览就没有图纸。
  • 4. 未经权益所有人同意不得将文件中的内容挪作商业或盈利用途。
  • 5. 人人文库网仅提供信息存储空间,仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对用户上传分享的文档内容本身不做任何修改或编辑,并不能对任何下载内容负责。
  • 6. 下载文件中如有侵权或不适当内容,请与我们联系,我们立即纠正。
  • 7. 本站不保证下载资源的准确性、安全性和完整性, 同时也不承担用户因使用这些下载资源对自己和他人造成任何形式的伤害或损失。

评论

0/150

提交评论