第12章  全球人力资源管理新趋势_第1页
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第十二章第十二章 全球人力资源管理新趋势全球人力资源管理新趋势 第一节 以人为本的日本人力资源管理 一、日本企业的人力资源管理体系一、日本企业的人力资源管理体系 n (一)日本管理方式的优点和特色 n 人员稳定,确保了人员整体素质的不断提高 n 员工对企业的依赖性强,形成有益的企业文化 n 开发与适用紧密相联,使企业生存真正寓于发 展之中 n 对新技术、新工艺有较强的消化水平,增强了 企业在国际市场竞争中的适应性 n 容易建立和谐的劳工关系,减少了人事纠纷所 带来的损失 n 有效地防止了企业机密和技术情报的外泄等。 n (二)日本企业人力资源管理的运作 n (三)日本的人才就业服务系统 n (四)日本的科技人才开发战略 n (五)日本的在职培训措施 二、日本人力资源管理内容二、日本人力资源管理内容 n 升职和评估 n 非专业生涯途径 n 终身职业制 n 质量圈 n 集体决策 n 能力主义管理 第二节第二节 以科学管理为核心的以科学管理为核心的 美国人力资源管理美国人力资源管理 (一)美国式人力资源开发的定义 人力资源开发:指的是由企业倡导的一系列有计划的培 训、教育和开发话动,它将企业的目标与任务和职工 的个人需要与职业抱负融为一体,目的是提高企业的 劳动生产率和个人对职业的满足程度。 包括:个人开发 职业生涯开发 组织开发 2西方管理理论 西方管理理论发展二维方格图 2西方管理理论 n “公司文化 ”理论 p “公司文化 ”概念,首先由美国管理学者托马斯 彼得 斯和小罗伯特 沃特曼合著的(成功之路)一书中提 出的。 p 他们认为,美国最佳公司成功的经验说明,公司的成 功关键是靠 “公司文化 ” 。 p 这里的 “文化 ”是指一个企业或一家公司中独特的价值 标准、历史传统、观点、道德、规范、生活信念、习 惯、作风等,并通过这些 “文化 ”将内部的各种力量统 一于共同的指导思想和经营哲学之中,汇集到一个共 同的方向。 西方管理理论发展二维方格图 2西方管理理论 n 麦金瑟的 “7S”管理分子图 p 由美国管理学者理查德 巴斯 卡尔和安东尼 阿索思 提出 p 子分图的内容 ( 1)积极、主动、灵活的战略 ; ( 2)集中而又松散的机构 ( 3)层次分明而又公开的体制 ( 4)技术、技能、技巧; ( 5)用社会化企业的哲学来管 理主体人员; ( 6)不慌不忙、不紧不慢、不 声不响的作风; ( 7)作为道德和信仰的总体体 现的精神和价值观念。 麦金瑟的 “7S”管理分子图 二、企业人力资源开 发的实施 n 个人开发的步骤 p 需求测定 p 课程设计 p 教学的实施 p 开展评估 职业生涯开发的步骤 p自我分析 p职业选择 p制定岗位工作计划 三、美国成功企业的科学管理启示录三、美国成功企业的科学管理启示录 1 高层领导的九项能力 p 领导能力 p 战略能力 p 业务敏感性能力 p 分析能力 p 决策能力 p 有效的执行能力 p 建立增值关系的能力 p 说服能力 p 过程管理能力 2 合格员工的能力要求 p 沟通能力 p 运算能力 p 应用信息技术的能力 p 与人合作的能力 p 自学的能力 p 决策问题的能力 四、美国企业人力资源成功的法宝四、美国企业人力资源成功的法宝 1、就业保障 ( Job Security) p 就业保障是指美国公司对员工口头承诺,不会在 经济不景气的时候大规模裁员。 p 由于文化中的 “反差 ”效应,就业保障在美国企业 中能够激发员工积极性,而对实行 “终身雇佣制 ” 的日本企业来讲,则可能反而会起反激励的作用 。 2、选择性聘用 ( Selective Hiring) p 选择性聘用指的是招聘员工时应该十分谨慎,宁缺毋 滥。 p 选择员工的基本衡量标准: “人岗匹配 ”( Person-Job Fit),即应聘者的知识背景 、技能和能力符合工作岗位的需求。 “人企匹配 ”( Person-Organization Fit),即应聘者个 人的价值理念与公司的文化理念相一致,彼此有认同 感。 3、自我管理小组( Self-Management Team) p 自我管理小组指的是公司根据自身产品和服务的特点, 设置以团队为单位的组织结构,并给予团队足够的自主 权去管理。 p 自我管理小组之所以在美国发展得如此迅速与其文化背 景有关。 p 美国社会强调平等,权力距离较低,因此平等管理这一 条很适合美国文化的根本理念。 p 自我管理强调自己的责任以及自主权,与美国人强调 “人 掌握命运,人主导环境 ”的理念相通。 4、业绩挂钩的高报酬 报酬分两个部分:工资和福利。让员工的工资和 福利与企业整体的业绩挂钩是激励员工努力工作的重 要手段,因为这样做将员工个体与企业整体绑在一起 形成了利益共同体。 5、缩小地位差别 ( Reducing Status Difference) p 缩小地位差别指的是公司中的员工应该人人平等,不论资排 辈,不以势压人。 p 缩小地位差别也可以通过改变管理语言实现,管理语言的改 变反射的是管理理念的改变。 p 例如:在迪士尼乐园, 工作场所 提供娱乐的大舞台 雇员 演员 岗位 角色 顾客( Customer) 客人( Guest) 在乐园工作的人员全都是 “主人 ”( Host or Hostess)。 6、信息共享 ( Sharing Information) p 信息共享与平等文化、透明管理有关。 p 公司将季度报表、收支情况、经营情况和盈利情况等 信息与员工分享,这是在行动上平等对待员工的体现 ,是真正将员工看成企业的主人的行为。 p 与员工分享信息的举动传达的是对员工信任的信息, 同时让员工产生自己 “拥有 ”企业的感觉。 第三节 人力资源管理的第三条道路 一、日本人力资源管理模式(一、日本人力资源管理模式( J型)型) 与 美国人力资源管理模式 (A型 ) (一)基本的雇佣制度 n A型组织实行的是短期雇佣制,雇佣双方签订劳 务合同,按照合同的约定雇主支付工资,员工付 出劳动,平等交换,这种雇佣方式表现为一种纯 粹的商业行为。组织和员工双向选择,员工来去 自由,一年转岗多次是常事。 n J型组织对其男性核心员工实行终身雇佣制。员工 一旦被录用,将终身为组织服务,而组织也不会 轻易辞退员工。 (二)企业的决策制度(二)企业的决策制度 n A型组织实行的是个人决策制,即重大事务由 首席执行官决定,决策效率较高,但需花费大 量时间与下属达成共识。 n J型组织则采用集体决策,即面对重大事务, 组织高层管理者将信息首先传达给最基层的管 理者,征求他们的意见经几轮反馈,达成共识 ,在此基础上,形成决策。决策效率较低,但 一旦决策即达成共识。 (三)责任制 n 美国组织中的首席执行官得到充分授权,因而 对经营的成败承担主要责任,并实行重赏重罚 的制度。 n 日本的责任制是由整个管理班子集体承担,其 高层管理者一般为那些德高望重者,没有具体 职责,只有核心作用,协调各方面解决问题。 至于具体工作,则由下属去处理,不必亲自动 手。一旦出了问题,大家都承担责任 (四)控制机制 n A型组织,是靠严格的监督规范的制度,频繁考核及 层层把关控制内部绩效的,制度的约束是控制的主要 方式。 n J型组织,最高管理者对主要副手一般只交待公司的管 理哲学与宗旨、宏观使命、战略方向与远景等,近期 的具体目标和方法则要求下级发挥主动性与创造力。 (五)员工的考评与提升制度 n A型组织中对员工的考核与评估是比较频繁的 ,通常考核周期半年到一年,往往只着眼于工 作绩效与业务能力,考评结果较佳就立即兑现 奖酬。 n J型组织的新招员工要等 5 8年才作首次主要 评价,出类拔萃者才可提升。日本式的考评不 仅仅只重视业务,也要考评其人际关系等其他 方面。 (六)员工的培养及职业发展道路 n A型组织通常遵循较狭窄而专业的途径培养员工,实 行 “专才式 ”职业发展。员工经过较长时期的专业培训 ,一般能在某一领域独挡一面。但是,一旦有更好的 发展机会,便可能离职而去。 n J型组织一般不接收离职者,对新毕业的员工,有计划 地采用职务轮换的方式,让他在十年内到组织各主要 职能岗位锻炼, 实行 “通才式 ”培养途径。 (七)对职工的关怀 n 在 A型组织中,组织只是员工的工作场所,以自己的 劳动获取报酬。组织对员工也只关注其工作情况,员 工的生活属于个人隐私,组织不予过问。 n 在 J型组织中,组织是个大家庭,管理者是家长,员工 是成员,包括员工的家庭生活也在组织的关怀之内, 具有一定的人情味。 二、美日人力资源管理模式 对我国的启示 n (一)两种人力资源管理模式的融合 n 日本人力资源管理模式,是吸收、消化西方的 管理经验,在自己民族文化的基础上建立起来 的。日本意识到在强调员工合作的同时,应当 向美国学习,提倡员工的个人能力和创新精神 。 n 美国人力资源管理以专业化和制度化著称,但 强调学习日本人力资源管理的通过员工参与管 理和决策等方式来调动员工积极性和对企业的 忠诚度。 n (二)对我国的启示

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