第3章 企业战略计划与营销管理过程

第二章 通过质量、服务和价值建立顾客满意 第一节 顾客价值与满意 第二节 让渡顾客价值和满意 第三节 吸引与保持顾客 第四节 实施全面的质量管理 五种竞争的观念 P27-34 观念 基点 手段 目的结果 市场条件 生产 数量 扩大生产 消费服从生产 卖方市场无竞争 产品 质量 提高质量 产品赢得顾客 卖方市场有竞争 推销 产品 大力促销 刺激制造消费 卖方 买方市场 营销 需求 4P组合 满足顾客需求 买方市场 社会 社会 整合营销 实现三者 买方市场 营销 顾客 4C 利益统一 公司有五种类型： 1、令事情发生 2、想到事情会发生 3、观望事情会发生 4、惊讶于已发生的事情 5、对已发生的事情漠然无知 第三章 规划企业战略和营销管理 第一节 企业战略与战略规划 第二节 规划总体战略 第三节 规划经营战略 第四节 规划和实施市场营销管理 第一节 企业战略与战略规划 一、战略的基本概念 二、企业战略的层次结构 三、市场导向的战略规划 P57 l 计划（ Planning） l 目标（ Objectives） l 战略（ Strategy） l 战术（ Tactics） 一、战略的基本概念 战略的特征： P58 l 全局性 l 长远性 l 抗争性 l 纲领性 二、企业战略的层次结构 企业高层：总体战略 （ 公司战略） 二级单位：经营战略（ 经营单位战略） 二级单位：经营战略（ 经营单位战略） 职能战略 职能战略 职能战略 三、市场导向的战略规划 P47 （一）战略规划：一种管理程序 l 任务：发展和保持企业的资源、目标与变化 的市场机会之间切实可行的适应 l 目标：形成和重新开拓企业的业务和产品， 以期获得目标利润和增长 （二）战略规划的一般过程 判定问题 评估问题重要性 分析问题 提出相关战略 发展战略计划形成方案 找出重要问题 l 最重要的战略问题：最高层分析 l 一般重要战略问题：战略经营单位分析 l 一般性问题：注意即可 （三）战略规划执行和控制过程 计划 执行 控制 公司计划 部门计划 业务计划 产品计划 组织 执行 衡量结果 诊断结果 采取修正行动 第二节 规划总体战略 一、认识和界定企业使命 二、区分战略经营单位 三、规划投资组合 四、规划成长战略 一、认识和界定企业使命 （一）企业的使命（ Mission） 根本问题： 我们的企业是干什么的？ 一个企业还应当回答： l 顾客是谁？ l 我们对顾客的价值是什么？ l 我们的业务将是什么？ l 我们的业务应该是什么？ （二）影响企业使命的主要因素 1、企业历史 2、企业所有者和最高管理层的偏好 3、企业周围环境的变化 4、企业的资源状况 5、企业特有的能力 P61 （三）一份好的使命说明书 l 集中于有限目标 l 强调政策与价值观 l 明确竞争范围 美国石油公司是一个 l 在全世界使炼油到化工制品一体化的公司。 l 我们寻找和开发石油资源，并向我们的顾客 提供优质的产品与服务。 l 我们的业务责任是获得优秀的财务收益，平 衡我们的长期成长计划，使股东获益和履行 对社会和环境的义务。 摩托罗拉的目标 l 是为社会的需要提供好的服务，我们以 公平合理的价格为顾客供应优质产品和 服务；为了企业的整体发展，我们必须 做到这一点和赢得适当的利润。 l 我们为了我们的员工和股东提供机会以 达到他们个人合理的目标。 二、区分战略经营单位 战略经营单位 Strategy business units 制定经营战略的最小经营管理单位 SBU区分依据：共同的经营主线 SBU的特征 P63 如何确立 SBU l 市场导向：用市场来确定业务范围 l 一项业务被视作一种满足顾客的过程 l 避免两种倾向：过于狭隘、过于泛泛 三、规划投资组合 公司资源的有限 分析各种业务，采取不同策略 业务投资组合计划 （一） BCG模式 P64 Boston Consulting Group approach 波士顿咨询公司 l 市场成长率新增销售量 /原销售总量 l 相对市场占有率 本公司市场占有率 /最大竞争者市场占有率 BCG：所有的业务战略单位分为四种类型 市 场 成 长 率 相对市场占有率1 10% 问 号 类明星类 奶牛类 瘦狗类 战略业务单位的资源配置 问题业务：高市场增长率，低市场份额 需大量资金 明星业务：高速增长市场中的市场领导者 不一定会带来短期利润，但有利可图 奶牛业务：市场年增长率下降至 10以下，且较大 的市场，会带来大量财源 不必大量投资、规模经济、高边际利润 瘦狗业务：两指标都低 是否有存在的理由 确定应赋予每项战略业务单位 什么目标，战略和预算 发展：扩大市场份额，适于问题类 维持：保持市场份额，适于奶牛类 收获：增加短期现金收入，不考虑长 期影响，适于不佳的奶牛类 放弃：出售和清理业务 BCG模式 l4类业务：问题、明星、奶牛、瘦狗 l4个目标：发展、维持、收获、放弃 （二） GE模式 P65 General Electric approach 多因素投资组合矩阵 市场吸引力 /竞争能力 绿、黄、红 比 BCG模式考虑更全面 业务优势 强 中 弱 市 场 吸 引 力 高 中 低 成长项目 发展战略 进行投资 成长项目 发展战略 进行投资 成长项目 发展战略 进行投资 中等项目 维持战略 中等项目 维持战略 中等项目 维持战略 不利区域 收割或放 弃战略 不利区域 收割或放弃战 略 不利区域 收割或放 弃战略 GE模式 四、规划成长战略 l 密集式成长：现有业务内寻求机会 l 一体化成长：从事相关业务 l 多角化成长： 探索新领域 密集式 一体化 多角化 成长战略 成长战略 成长战略 市场渗透市场渗透 市场开发市场开发 产品开发产品开发 后向一体化后向一体化 前向一体化前向一体化 水平一体化水平一体化 同心多角化同心多角化 水平多角化水平多角化 综合多角化综合多角化 多元化经营 巨人集团的困境 珠海巨人高科技集团公司 1、前身： l 珠海巨人新技术公司， 1991年春 1991年 8月，标志着当时中国桌面印刷系 统最高水准、中国办公自动化功能已经 赶上国际潮流的 M 6403汉卡 2、创业之初： 1992年出售 M-6403汉卡 2.8万套 销售总值 1.6亿 实现利润 3500万元 年发展速度达到 500% 1992年 10月，珠海巨人高科技集团公司成立 注册资金 1.19亿元， 8个分公司 3、发展： 1993年 集团加快扩张： 1993年 7月全资子公司 38个 第二大民办高科技企业 （ 四通公司第一） 主要产品：中文手写电脑 中文笔记本电脑 巨人传真卡等等 销售额 3.6亿元 利润 4600万元 4、第二次创业： 1993年 l 全国开始兴起房地产和生物保健品热 ，国际电脑公司进入国内 l 提出第二次创业口号 开始迈向多元化经营 主要进入了 生物保健品 领域 5、走向危机： 1994年 在生物工程项目还没有巩固的时候 向房地产这个完全陌生的领域进军 6、陷入财务危机 导火线：筹集巨人大厦的资金 7、新崛起 上海健特生物科技有限公司 企业战略的三个层次 l 总体战略 l 经营战略 l 职能战略 第三节 规划经营战略 一、经营任务分析 二、战略环境与条件分析 三、战略目标制定 四、竞争战略选择 五、形成战略计划 l 企业战略 经营战略 l 公司 业务单位 l 整体层次 具体层面 一、分析经营任务 SBU的业务和发展方向 l 需求 l 顾客 l 技术 一个业务单位需要回答： l 满足顾客什么方面的需求？ l 目标顾客是谁？ l 我们需要什么样的技术？ 二、分析战略环境与条件 SWOT分析 l 外部环境分析：机会与威胁 l 内部条件分析：优势与弱点 P69-70 SWOT 分析法 l优势 Strengths l劣势 Weaknesses l机会 Opportunities l威胁 Threats 三、制定战略目标 l 分清轻重缓急 l 数量化： “最大限度地回报投资者 ” l 目标应该 能够 实现 l 一个宏大的目标 l 一个能够实现的目标 l 协调一致 四、选择竞争战略 （一）成本领先：总成本最低 （二）差别化：创造有显著差别的产品 （三）集中化：为某个细分市场服务 P72-73 五、形成战略计划 l 确定经营任务 l 分析环境条件 l 特定的战略目标 l 实现目标的战略 l 执行战略的具体计划 第三节 规划经营战略 一、经营任务分析 二、战略环境与条件分析 三、战略目标制定 四、竞争战略选择 五、形成战略计划 既定的经营战略 市场营销管理 规划、实施 第四节 规划和实施市场营销管理 分析市 场机会 确定目 标市场 市场进 入决策 制定市场 营销组合 分析营销机会：书 37章 开发营销战略：书 8、 9章 实施市场 营销活动 书 1014章 管理营销努力：书 15章 一、分析市场机会 1、寻找市场机会 2、评价市场机会 是否与企业的任务相符合 企业是否具有利用 市场的能力 3、能否获得最大的 “差别收益 ” 案例：新希望乳业的整合与发展 2002年，刘永好挥师进入乳业后，新希 望在全国扩张迅猛，在四川、云南、 安徽等地，收购或控股了 12家乳品企 业，成为全国乳业 “新力量 ”。 思考：新希望进入乳品市场的市场机会 主要是什么？ 新希望是否具备进军乳业的实力？ 国内 2001年人均乳品 消费量虽然已经达到 8.01千克，但与世界人 均的 100千克相比不足 1/10。在未来 5年内国 内乳品需求将以 9%速 度上升。 实力：公司不仅间接融 资空间大，而且直接融 资渠道顺畅。 当然，这种方式的不利之处也较明显， 主要是缺乏行业经验，收购的各家公 司原有经营继续维持，未来存在一定 的管理和整合风险。 缺陷 弥补 “新希望集团原有的管理上的优势资源 ” 是新希望乳业在经营发展中所利用的 母企业除资金优势外的最大资源，也 是兼并与重组能否成功的关键因素。 2004年全国 636家乳品企业中， 197家亏 损，亏损面 31%。之前三四年的价格大 战，已经让这个行业的利润率由 2002 年的 6.8%下降到目前的 5.4%。 这不过是表面现象。利润率下降，亏损 面加大，却正是 “大浪淘沙 ”的绝好时机 ，摧枯拉朽的淘汰赛之后，胜出者自会 壮大。 行业展望 二、确定目标市场 细分市场： 按 消费者 的不同欲望和需求、不同 购买行为和购买习惯进行划分。划 分为同质市场和异质市场。 同质市场：消费者 对产品的需求大致 相同。比如，对大 米的需求。 异质市场：消 费者对产品的 需求差别很大 。比如，传媒 市场。 目标市场 三、市场进入决策 （一）市场范围选择 新希望在以 液态奶 为主要产品的战略 选择下，以巴氏杀菌的 保鲜产品 为重 点产品是营销中的重要方向。 问：采取的是什么战略？ 产品专门化。 问：为什么这么选择？ 未来的 液态奶消费以保鲜产品 为主（ 这在全球乳品行业的发展历程上是 肯定的），其营养全面和经济性是 通常的常温产品无法比的。 （二）目标市场定位 企业对自己的定位 消费者 通过一定渠 道传递给 目的：从而获得在目标市场中的战略优势。 四、制定市场营销组合 制定市场营销组合，以此开展市场营销 活动。 （一）市场营销组合概念 4PS 注意 ： （ 1） 可控变数或可控手段 （ 2）对不同产品，市场营销组合也大不 相同。 （二）特点 1、可控因素 2、整体性 3、多层次性 （三）作用 五、实施 计划 控制 简要回顾 彼得 德鲁克 “市场营销，从它的最终结构 来看，也就是从顾客的观点来看，市场 营销是整个企业的活动 企业的成功不 是由生产者而是由顾客来决定的。 ” 顾客满意：价值、满意、价值链、质量 战略计划 公司战略：使命、建立战略业务单位 、规划投资组合、新业务 业务单位战略：任务、 SWOT 、目 标、战略、计划 作业： 资料链接： 第三章参考 超级女生 背后负载蒙牛 100亿 元销售目标 .htm 牛根生 ：做企业实际上包含三层含义： 做事 把产品做好；做势 把营销 做好；做市 把品牌做好。 “思路决定出路，吨位决定座位；布局决 定结局，心胸决定功勋 ” 查阅蒙牛近年来的营销策略，谈谈你对 蒙牛营销策略的看法。 查阅相关资料，谈谈你对现在乳品市场 的看法。 关于人生的设计 “成功就是事先树立的、有价值的目 标被循序渐进地变为现实的过程。这 一过程因平衡而得以坚固，因信念而 具有意义。 ” 有目标和计划的人在生活中成功，没有 的人则失败。 在自然法则的框架内的