市场营销学教程第七章

第七章 市场发展战略 学习目标 理解市场发展战略的重要作用和特征 把握业务投资组合评价方法的基本操作 掌握 稳定战略、发展战略、收缩战略、 淘汰战略 的基本内容 第七章 市场发展战略 学习内容 市场发展战略概述 市场发展战略评估 市场发展战略分析 市场发展战略 市场发展战略是企业战略的核心 和基础，为了在竞争激烈的市场 上更适应生存和发展，企业必须 探究市场发展战略。 充分认识市场发展战略在现代企 业经营中的地位和作用，开展对 市场发展各类战略的研究分析， 制定切实可行的市场发展战略。 案例思考： 温州人把发展战略定位在传统产业 ，其为什么能够成功？ “ 我们温州人就是中国的犹太人 ” ，这句话的涵义是什么？ 第一节 市场发展战略概述 英文中的 “ 战略 ”( strategy)源于希腊文，其原意是 “ 将军的艺术 ” 。把 “ 战略 ” 应用于企业经营活动中，便是市场发展战略。 市场发展战略是企业营销研究的重点。 市场发展战略的作用 市场发展战略的特征 市场发展战略的地位 一、市场发展战略的作用 指导企业营销持续、平衡地发展 指 导 企 业 从容地 应对 市 场竞 争 指导企业主动地适应需求、引导消费 指导企业有效地调动员工积极性 二、市场发展战略的特征 市场发展战略是企业为未来一定时期内市场营 销而作出的整体发展规划。 市场发展战略主要特征： 长远性、全局性、指 导性、抗争性、客观性、可调性。 具备六个特征才能称作比较完善的营销战略。 对战略特征加以理解，才能懂得战略的含义。 三、市场发展战略的地位 市场发展战略是企业战略的核心和基础。 企业战略是企业整体的战略规划。 市场发展战略 是企业战略在市场营销方面的 具体战略。 两者战略是相互联系，密不可分的。 第二节 市场发展战略评估 市场发展战略实质是运用战略对市场发展进行决策，即针对企业 的现有市场状况，决定该发展、维持、收缩和淘汰哪些企业业务 。 在企业经营实践中，一般都称为 “业务投资组合分析 ”。 业务投资组合分析的基本内容 业务投资组合分析的基本方法 一、业务投资组合分析 的基本内容 业务投资组合分析是市场发展战略规划的重要工具。 通过业务投资组合分析，对所经营的各项业务进行分类 和评估，决定对其业务投资的比例，实施相应的发展战 略。 首先， 对现有的各种产品和服务的营销加以分析、评价 ，看看哪些增加，哪些维持，哪些减少，哪些淘汰。 然后，根据分析的结果，制定产品投资组合战略，把有 限的资金用到发展效益最高、最有前途的产品。 二、 业务投资组合分析的方法 业务投资组合分析 方法是指对企业的战略业务单位加 以分类和评价的方法，其中最著名的是美国波士顿咨 询集团法，又称布鲁斯 亨得森业务矩阵。 提出了著名的对企业 “ 战略业务单位 ” 分类和评价的 方法。具体内容有： 划分 “ 战略业务单位 ” “ 市场增长率 市场占有率 ” 矩阵分析 （一）划分 “ 战略业务单位 ” 首先划分战略业务单位 (SBU)。 即把企业所有业务分成 若干个单位。要求把经营不同产品的企业内部的各部分 ，看作是一个 “ 战略业务单位 ” 。 “ 战略业务单位 ” 的规模有大有小。对一家大的综合性 公司讲，其中经营一类商品 (或服务 )的一家分公司，便 可视为这家大公司的一个 “ 战略业务单位 ” 。 “ 战略业务单位 ” 的特征。 (1)是一项独立业务或相关 业务的集合体，能单独作业； (2)有自己的竞争者； (3) 有一位专责经理，负责战略计划、利润业绩。 （二） “ 市场增长率 市场占有率 ” 矩阵分析 波士顿咨询公司主张企业用 “ 市场增长率 市 场占有率矩阵 ” 对企业现有的产品或服务分工 的 “ 战略业务单位 ” 进行分析评价 (见图示 )。 0 2% 4% 6% 8% 1 0 % 1 2 % 1 4 % 1 6 % 1 8 % 2 0 % 2 2 % 市 场 增 长 率 0.1x0.2x0.3x0.4x0.5x1x1.5x10x 4x 2x B类 A类 C类 D类 4 1 2 3 5 6 8 7 相对市场占有率 （市场增长率 市场占有率矩阵图） 市场增长率。 表示各 “ 战略业务单位 ” 的年市场增长率 。假设以 10为分界线， 10以上为高增长率， 10以 下为低增长率， 相对市场占有率。 表示各 “ 战略业务单位 ” 的市场占有 率与同行业最大的竞争者的市场占有率之比。假设以 1 为分界线， 1以上为高相对占有率， 1以下为低相对占有 率。 矩阵图中 8个 圆圈。 代表企业的 8个 “ 战略业务单位 ” ， 圆圈位置表示它们的市场增长率和相对市场占有率的高 低；各个圆圈面积大小则表示各个 “ 战略业务单位 ” 的 销售额的大小。 “ 战略业务单位 ” 类型 A类战略业务单位，又称 “ 问题类 ” 。 处于高市场增长 率和低相对市场占有率 的 单 位。 B类战 略 业务单 位 ， 又称 “ 明星 类 ” 。 处于 高市 场 增 长 率和高相 对 市 场 占有率的 单 位。 C类战 略 业务单 位 ， 又称 “ 金牛 类 ” 。 处于 低市 场 增 长 率和高相 对 市 场 占有率的 单 位。 D类战 略 业务单 位 ， 又称 “ 狗 类 ” 。 处于 低市 场 增 长 率和低相 对 市 场 占有率的 单 位， A类（问题类）战略业务单位 大多数 “ 战略业务单位 ” 最初都处于这一类。 需要大量现金，提高这类单位的相对市场占有率，增添设 备、人员，才能适应迅速增长的市场。 要慎重考虑经营这类单位是否合算，如果不合算，就应精 简或淘汰。 从图看，企业有三个 A类战略单位，这类单位过多。企业与 其把有限的资金分散用于三个单位，不如 “ 集中兵力打歼 灭战 ” ，用于其中一、两个单位。 当 A类战略单位取得经营成功，就会转入 B类单位 。 B类（明星类）战略业务单位 市场迅速增长，同时要击退竞争对手的进攻，需要 投人大量现金，因而是使用现金较多的单位。 由于任何产品都有其生命周期，这一类单位的增长 速度会逐渐降低，下降到一定程度就转入 C类单位。 C类（金牛类）战略业务单位 单位相对市场占有率高，盈利多，现金收入多，可以 提供大量现金。来支援需要现金的 A类、 B类和 D类战略 单位。 从图看，企业 C类中只有一个战略业务单位，这种财务 状况是很脆弱的。如果这个单位的市场占有率突然下 降，企业就不得不从其他单位抽回现金来加强这个战 略单位，以维持其市场领导地位。 如果企业把这个单位所放出的现金都用来支援其他单 位，这个强壮的 “ 金牛 ” 就会变为弱 “ 金牛 ” 。此时 ，这类战略单位就转入 D类单位。 D类（狗类）战略业务单位 单位盈利少或者亏损。 从图看，企业有两个 D类的单位，这种情况显然 不妙。 结论 图中所显示的这个企业， D类或 A类的战略单位多， B类 和 C类的战略单位少，这样的投资组合是不合理的，应 加以调整。 四类 “ 战略业务单位 ” 在图中的位置不是固定不变的。 因为，任何产品都有其生命周期，随着时间的推移，四 类单位的位置会发生变化。 例如，企业的 “ 战略业务单位 ” 起初处于 A类；这类单 位如果经营成功，就会转入 B类；随着相对市场占有率 下降到 10以下，又会从 B类转入 C类，最后，到产品的 衰退期从 C类转入 D类。 （三） 业务投资组合决策 根据 业务投资组合分析， 为了达到预期的市场占有率 或扩大资金来源的目的，可以决策采用什么样的战略 。 业务投资组合一般 可以考虑四种战略： 1、发展策略 2、维持策略 3、收缩策略 4、放弃策略 1、发展策略 目的是提高产品的市场占有率，有时甚至不惜 放弃短期收入来达到这一目的，因为增加市场 占有率需要足够的投资和时间才能奏效。 这种策略特别适用于 A类中有希望成为明星类的 战略单位。 2、维持策略 目的在于保持产品的地位，维持现有的市场占 有率。 在产品生命周期中处于成熟期的产品，大多数 采用这一策略。 适用于有大量资金支持的 C类战略单位，使其继 续为公司提供大量的资金流。 3、收缩策略 目的在于增加战略业务单位的短期收益，不考 虑长期效果。 适用于 C类战略单位中没有前途的，也适用于 部分无力发展的 A类和无市场前景的 D类战略单 位。 4、放弃策略 目的是售出产品不再生产，把资源用于其它产 品。 这种策略适用于没有发展前途的、又给企业造 成资金负担 的 D类战略单位。 第三节 市场发展战略分析 市场发展需要决策，即确定企业营销目标，对实现企业目标的各种战略方 案进行的拟定和评价，从中选择最优方案作为企业的发展战略。 选择发展战略最重要的是能够鉴别和评价各种可供选择的战略方案。 市场发展战略 稳定战略 稳定战略 稳定战略 稳定战略 一、稳定战略 稳定战略又称防御战略，是以保持原有的业务经营 水平为主要目标的一种战略。 稳定战略主要特征是企业所期望的增长比率大体相 同；同时，企业继续提供与以前相同或相似的产品 和劳务。 稳定战略风险相对小，在稳定增长市场上保持企业 的市场份额，对许多企业是适宜的。 稳定战略包括： 积极防御战略和消极防御战略 。 二、发展战略 发展战略指企业在现有市场基础上，开发新的目标市场 的一种战略。 发展战略特征是产品销售量和利润的增长超过市场平均 速度；经常开发新产品、新市场和老产品的新用途，不 断扩大企业规模。 采用发展战略的条件：（ 1）有比较充裕的资金；（ 2） 短期内中止策略，仍能维持其竞争地位；（ 3）企业的 外部环境、尤其是政府支持的方向与企业发展战略一致 。 发展战略有 “ 密集型增长 ” 、 “ 一体化增长 ” 和 “ 多角 化增长 ” 。 （一）密集型增长战略 指企业以快于过去的增长速度来增加某个组织现有产 品或劳务的销售额、利润额及市场占有率。 当企业现有产品和现有市场还有发展潜力，可以采用 密集型增长战略。 实行这种战略通常有三条途径： 1、市场渗透 2、市场开发 3、产品开发 （二）一体化增长战略 当企业所处的行业很有发展前途，或者企业实行 “ 一体 化 ” 能较大幅度地提高效率时，往往采用 “ 一体化增长 ” 战略。此战略可以有三种形式： 后向一体化。 指企业购买、合并或兼并本企业的原材料 供应企业，实行产供联合。 前向一体化。 指企业通过购买、合并或兼并本企业的后 续生产或经销企业，实行产销结合，或者延伸自己的产 品。 水平一体化。 指企业通过购买或兼并同行业中的企业， 或者在国内或国外和其他同类行业合资生产经营。 （三）多元化增长战略 指企业尽量增加经营的产品种类，实行跨行业生产经营 多种产品和业务的一种战略。 使企业自身的特长得以充分发挥，人、财、物力资源得 以充分利用，且减少风险，提高整体效益。 具体做法主要有： 同心多元化。 指企业利用原有的技术、特长、专业经验 等开发与本企业产品有相互关系的新产品。 水平多元化。 指企业仍面向原有的市场，通过采用不同 的技术开发新产品，增加产品种类和品种。 集 团 多 样 化。 指大企 业 通 过 收 购 、兼并其他行 业 的企 业 ，或者在其他行 业 投 资 ， 扩 大 经营领 域，增加与企 业现 有的 产 品或服 务 大不相同的 产 品或服 务 。 三、收缩战略 指企业为削减费用和改善资金的使用，减少在某一特 定的产品线、产品、牌号或经营单位的投资，把资金 投入另外的新的或发展中的领域。 企业抽资的对象往往是费用高、利润少、发展前途不 乐观或者企业产品组合中的次要部分。 采用原因在于企业现有产品或业务组合中的某几个状 况不佳，且无发展潜力，通过大幅度裁减其投资，谋 求短期利益，有利于优化企业现有产品结构。 四、淘汰战略 将现有产品或业务从现有市场退出的一种营销战略。 如果某一项业务已经没有增长潜力，可以考虑采用这 种战略。 采用原因是在经济衰退期间或企业财务困难期间使用 ，其目的在于渡过危机，减少风险。 淘汰战略通常有三种方式： 临时性淘汰、转移性淘汰 、彻底性淘汰。 第四节 市场发展战略的实践操作 一个企业的市场