第一章 企业的核心能力与人力资源管理

第一 章 企业核心能力与 人力资源管理 主 讲 人：薛 冬 霞 电子信箱： 考核方式： 平时成绩（ 40%） +期末成绩（ 60%） =100% 说明： 1.平时成绩 =考勤（ 10%） +作业（ 15%） +课堂发言（ 15%） 2. 考试：开卷 参考书目 1.彼得 德鲁克 管理的实践 、 管理：使命、责任、实务 、 旁观者 、 卓有成效的管理者 、 创新与 企业家精神 ，机械工业出版社。 2.吉姆 柯林斯： 基业长青 ，中信出版社。 3.汤姆 彼得斯： 追求卓越 ，中信出版社。 4. 吴晓波： 大败局 ，浙江人民出版社。 激荡三十年 、 跌荡一百年 ，中信出版社。 n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆 彼得斯 小罗伯特 沃特曼 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建 IBM 公司。 （美） IBM公司创建人 沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年 以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王 卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要 优秀。这些一流的人物在 GE如鱼得水。 （美）通用电气公司 CEO杰克 韦尔奇 n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 n间于天地之间，莫贵于人。 孙膑 名人语录 人很重要，但是比人更重要的是 对人的管理 。 2006 name of company. All rights reserved. 1 企业的核心能力与人力资源管理 2 人力资源管理的角色与职责承担 3 人力资源管理的历史、现状与未来 2006 name of company. All rights reserved. 1. 1 企业的核心能力与人力资源管理 1.1.1 企业的核心能力 企业的可持续发 展、竞争优势与核心能力 企业生存和发展的核心 命题 可持续发展 对外部机会的把握： 外部行业的选择 对行业竞争要点的 把握 对外部机会和威胁 的正确处理 竞争优势 对内部能力的培养： 对企业内部资源的 系统整合 对企业内部能力的 持续培养和提升 持续的变革与创新 组织的核心能力 企业的核心能力 企业核心能力的特征 美国著名的战略管理专家加里 哈默尔（ Gary Hamel）和 CK 普拉哈拉德（ C.K.Prahlad）于 1990年在 哈佛商业评论 上发表了 公司的核心能力 一文，在该文中首次提出了企业的 “ 核心能力 ” 这一概念。他们认为，企业的核心能力，是组织中的一 种集体学习，尤其是关于如何来协调多样化的生产技能以及把众多 的技术流一体化的一种组织能力 。后来哈默尔和普拉哈拉德又于 1994年对企业核心能力的概念进行了进一步的发展，将核心能力界 定为能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合 。 。 核心能力的特征。 价值 型 独特 性 难模 仿性 组织 化 2006 name of company. All rights reserved. 核心能力举例 。 华为：在最短的时间内提供运营商所需要的、定制化产品的能力。 索尼：微型电子，给消费者提供随身携带的产品。 沃尔玛：强大的采购能力、信息化和物流管理，给消费者提供低价 的产品。 英特尔：持续不断地推出新一代功能更强大的芯片。 2006 name of company. All rights reserved. 。 佳能公司的核心能力与产品 核心能力 精密机械加工 光学 微电子技术 照相机 传真机 打印机 光学仪器 。 。 普雷哈德和哈默认为佳能的几十种很有竞争力的产品都是凭借这三 种核心能力生产。 2006 name of company. All rights reserved. 企业核心能力的来源 -智力资本 智力资本 技术 人力资本 社会资本 组织资本 流程 关系知识 人力资本 社会资本 组织资本 人与系统的融合形成核心能力 1.1.2 人力资源以及人力资源管理 人力资源的概念 彼得 德鲁克（ Peter Drucker） 1954年在其 管理的实践 一书中引入 了 “人力资源 ”这一概念。他指出，人力资源和其他所有资源相比较而言 ，唯一的区别就是它是人，并且是经理们必须考虑的具有 “特殊资产 ”的 资源。 伊万 伯格（ Lvan Berg）认为，人力资源是人类可用于生产产品或提 供各种服务的活力、技能和知识。 人力资源的特征 不可 剥夺 性 生物 性 受时 代制 约 能动 性 时效 性 具有 可再 生性 人力资源、人口资源和人才资源的关系 人口资源指一个国家或地区所拥有的人口的总量。 人力资源指一个国家或地区中的人所具有的对价值创造起贡献作用并且 能够被组织利用的体力和脑力劳动的总和。 人才资源的概念， 国家中长期人才发展规划纲要 (2010-2020年 ) 中提 出，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作 出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。人才是我国经济社会 发展的第一资源。 人 口 资 源 人 力 资 源 人才 资源 2006 name of company. All rights reserved. 人力资源与人力资本的区别 人力资源是一个集合概念，而人力资本则不一定是集合 概念 人力资源强调人力的自然属性，而人力资本强调社会属 性 人力资源强调利用，而人力资本强调的是增值 2006 name of company. All rights reserved. 人力资源管理概念 人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组 织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科 学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。 1.1.3 人力资源管理 2006 name of company. All rights reserved. 人力资源管理模块 人力资源管理支持企业核心能力的证据 华信惠悦咨询公司研究对象扩展到欧洲和亚洲，囊括所有行业的 1600个业绩优异 的上市公司。 2002年亚太地区人力资本指数调研结果显示：人力资源功能的效益， 平等、弹性和客户导向的工作环境，招聘和保留优秀人才，充分交流等四种人力资 源做法使股东价值提高了 78.7%。其中，人力资源功能的效益使股东价值提高 31.5%，平等、弹性和客户导向的工作环境使股东价值提高 21.5%，招聘和保留优 秀人才使股东价值提高 5.4%，充分交流使股东价值提高 2.6%。 人力资源管理对企业核心能力的证据 美国康奈尔大学的 Patrick M.Wright教授对美国公司高层管理者和人力资源 经理所认同的，与组织核心能力和成功关键密切相关的人的因素进行了调查显 示，与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中，排在前五位 的职能分别是：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引 /甄选 /维系人 才、管理继承人的储备、绩效管理 /薪酬设计 。 要 素 百分比 重要程度 学习与开发 47% 1 管理组织承诺的工作环境 34% 2 吸引 /甄选 /维系人才 29% 3 管理继承人的储备 21% 4 绩效管理 /薪酬设计 20% 5 1.2 提高竞争优势的人力资源管理的角色和职责承担 1.2.1 人力资源管理在现代企业中的角色定位 雷蒙德 A诺伊等的四角色论 角色 行为 结果 战略伙伴 企业战略决策的参与者，提供基 于战略的人力资源规划与系统解 决方案 将人力资源纳入到企业的战略与 经营管理活动中，使人力资源与 企业战略相结合 专家顾问 运用专业知识和技能研究开发企 业人力资源管理产品与服务，为 企业人力资源问题提供咨询 提高组织人力资源开发与管理的 有效性 员工激励者 与员工沟通，及时了解员工的需 求，为员工及时提供支持 提供员工满意度，增强员工忠诚 感 变革推动者 参与组织变革过程中的人力资源 实践 提高员工的适应能力，妥善处理 组织中的人力资源问题 PMA的四角色论 人事管理专家角色：人力资源管理要发挥传 统的专业职能作用。 业务伙伴角色：人力资源管理流程、活动与 业务流程相适应、相匹配，为业务活动提供 合适有效的人力资源解决方案。 领导者角色：人力资源管理部门参与制定公 司战略，建设与推进企业文化。 变革推动角色：人力资源管理能够主动参与 变革；引导变革中员工的理念和行为；营造 变革的文化氛围；提供变革中人力资源问题 的系统解决方案。 华夏 基石六角色论 1.2.2 人力资源管理的职责分担 高层 管理者 主持或提出并确立人力资源管理的理念并达成共识 主持或参与确定人力资源的发展战略与目标 主持或参与制定人力资源的政策与制度体系 主持或参与组织整体绩效目标与标准的确定，主持并参与绩效述职与绩效面 谈，承担本部门或本系统的绩效责任 主持或参与组建各级领导管理团队及核心团队（人才的选拨、配置、应用、 开发与激励） 对所属员工的成长和发展承担责任（培育、开发、约束、激励） 发现并推荐优秀人才 为承担人力资源管理责任建立组织保障：成立人力资源决策委员会作为保障机制，不仅述职 而且述能 直线 管理人员 参与人力资源管理理念与政策的确定 贯彻执行人力资源的理念与战略举措 依据部门业务发展提出部门用人计划 参与部门岗位与职责设计与职务分析 制定本部门（团队）绩效目标与绩效计划，并对绩效最终结果承担责任，主 持本部门绩效考核面谈 当教练，辅导员工制定行动计划，对员工的绩效进行评估 与员工进行有效的沟通，对员工的行为进行指导、约束与激励 配合公司人力资源的各项举措提出本系统、本部门的解决方案 参与人员的招募与人才选拔 营造良好的企业团队文化氛围 发现并推荐优秀人才 不同管理层级的工作职责 1.2.2 人力资源管理的职责分担 人力资源 部门 参与制定公司战略；建设与推进企业文化 系统规划与构建人力资源管理体系并推进实施 提供 人事 服务；促进组织内的沟通交流；营造内部和谐 氛围；提供心理咨询 与业务经理共同承担组织的绩效目标；使 HR管理流程、 活动与业务流程相适 应、相匹配；为业务经理提供合适有效的人力资源解决 方案 主动参与变革；引导变革中员工的理念和行为；营造变 革的文化氛围；提供 变革中人力资源问题的系统解决方案 推进企业内部的知识共享；创建学习型组织 员工 由他律到自律；自我开发与管理；积极参与等 人力资源部门和人力资源管理者的职责 1.人力 资 源 战 略 规 划 1.战略解读与分析 2.人力资源盘点与战略需求差异性分析 3.进行行业最佳人力资源实践研究与差异性分析 4.人力资源市场供给情况分析 5.人力资源规划的价值取向与依据研究 6.组织建设规划 7.人力资源总量与结构规划：人力资本投资发展规划、职位系统规划、 胜任能力系统规划、人力资源结构规划 8.核心人才队伍建设规划：核心人才素质能力提升及职业发展通道规划 9.战略性人力资源职能活动规划 2.职 位管理系 统 构建 与 应 用 1.业务结构、组织结构与流程的深刻认识与理解 2.职能、职类、职种体系的设计与构建 3.在职能、职类、职种的基础上设计职位体系 3.胜 任能力系 统 构建 与 应 用 1.全员通用的胜任力体系（核心胜任力体系 )构建 2.领导者胜任力体系构建 3.专业领域胜任力体系构建 4.关键岗位胜任力体系构建 5.团队胜任力体系构建 4.招募与配置 1.开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2.选择各类人员甄选工具量表 3.实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4.招聘效果评估 5.岗位的分配 5.绩效管理 1.绩效指标体系及考核标准的设计 2.绩效实施、沟通与辅导 3.绩效考核与反馈 4.考核结果应用 5.绩效改进 6.绩效考核方法的选择 6.薪酬管理 1.确定薪酬哲学及薪酬策略 2.通过外部薪酬调查、行业比较等方式确定薪酬水平 3.公司内部薪酬结构设计 4.薪酬水平及薪酬结构调整 5.日常薪酬管理 6.福利管理 2006 name of company. All rights reserved. 7.培训与开发 1.培训体系建设及培训方案设计 2.培训预算管理 3.培训实施与效果评估 4.管理者能力开发和评价 5.员工职业生涯规划 8.再配置与退出 1.竞聘上岗制度建设与实施 2.末位淘汰制度建设与实施 3.人员退出机制建设与实施 4.通过轮岗等方式提高人岗匹配度 9.员工关系管理 1.劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 2.人事申诉处理，员工基本权益保障 3.员工人事关系日常管理（入、离职手续办理，合同签订等） 4.员工满意度、忠诚度、信任度调查 5.员工心理健康援助计划（ EAP） 2006 name of company. All rights reserved. 1.3.1 人力资源管理的历史沿革 科 学 管 理 运 动 工 业 福 利 运 动 早 期 工 业 心 理 学 人 际 关 系 运 动 时 代 劳 工 运 动 行 为 科 学 与 组 织 理 论 时 代 1.3 人力资源管理的历史、现状与未来 国外学者的划分 2006 name of company. All rights reserved. 国内学者的划分 2006 name of company. All rights reserved. 1.3.2 中国人力资源管理的现状与问题 中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、新 的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。 中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购 重组、集团化），但人力资源管理体系不能适应企业治理结构优化的要求。 企业的人才竞争由依靠能人的竞争，转向机制与制度体系的竞争，但人力资源机 制与制度不配套， “头痛医头，脚痛医脚 ”，人力资源的整合与协同效应难以发挥， 人力资源的整体竞争力与执行力不足。 企业从一个单一产品型企业发展成为多元的或基于价值链的集团化企业，但集团 定位不清、管控失效，集团总部难以创造价值，集团整体的人力资源管理平台难 以建立，集团没有建立有效的人力资源管控系统。 企业的核心竞争能力的形成越来越依赖于企业的核心人才队伍建设，但核心人才 队伍难以形成，核心人才频繁跳槽、留不住。 企业从求生存转向求可持续性发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉 求，绩效管理没有成为企业战略落地的工具，绩效考核面临结果与过程的矛盾，绩效考 核效果不佳，绩效管理难以推进。 知识型员工日益变成企业人力资源的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识 型员工的特点，管理者领导方式简单，不承担人力资源管理的责任，企业授权体系没有 建立，基于官本位的职务系统与单一的职业发展通