第一章 人力资源规划(4级)

第一章 人力资源规划 企业人力资源管理员 主讲 :屈慧仪 E-mail: Human Resource Planning 1 员级考试比重 基础知识总比 : 30分 劳动法 : 5 人力资源管理 : 5 劳动经济学 : 5 统计学 : 5 计算机知识 : 5 写作知识 : 5 理论 技 能 规划 7 11 招聘与配置 13 23 培训与开发 10 10 绩效管理 10 10 薪酬福利管理 15 25 劳动关系个管理 15 20 2 第一章 人力资源规划（员级） 主要内容 企业组织机构的设置与信息的汇总 企业工作岗位变动与人员需求预测 3 第二章 人力资源管理 (基础知识 ) 4 第一节 现代人力资源管理总论 人力资源的定义为： 人力资源是存在于人的体能、知识、 技能、能力、个性行为特征与倾向 等载体中的经济资源。人力资源具 有物质性、可用性、有限性。 5 q 人力资源的基本特征 人力资源是活的资源 人力资源是创造利润的主要源泉 人力资源是一种战略性资源 人力资源是一种可以无限开发的 资源 6 人力资源管理的定义为： 就是指运用现代化的科学方法，对与一定物 力相结合的人力进行合理的培训、组织和调 配，使人力，物力经常保持最佳比例，同时 对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、 控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使 人尽其才事得其人，人事相宜，以实现组织 目标。 7 二、人力资源管理工作的内容和任务 制定人力资源计划 人力资源费用核算工作 工作分析和设计 人力资源的招聘与配置 雇佣管理与劳资关系 入厂教育、培训和发展 绩效考评 帮助员工的职业生涯发展 员工工资报酬与福利保障 建立员工档案。 8 三、现代人力资源管理的特征 1、在 管理内容 上，传统的人事管理 以事为中心 ，而现代人 力资源管理则以 人为中心 。 2、在管理形式上，传统的人事管理属于 静态 管理，而现代 人力资源管理属于 动态 管理。 3、在管理方式上，传统的人事管理主要采取 制度控制和物 质激励 手段，而现代人力资源管理采取 人性化 管理。 4、在 管理策略 上，传统的人事管理侧重于 近期或当前 人事 工作，而现代人力资源管理不仅注重近期或当前具体事 宜的解决，更注重人力资源的 整体开发、预测与规划 。 9 5、 在管理技术上，传统的人事管理 照章办事 ， 机 械呆板 ；而现代人力资源管理追求 科学性和艺 术性。 6、在管理体制上，传统的人事管理多为 被动反 应 型，现代人力资源管理多为 主动开发型 。 7、在管理手段上，传统的人事管理 手段单一， 以人工为主 ；现代人力资源管理的 系列程序均 由计算机完成 。 8、在管理程序上，传统的人事管理部门往往只 是 上级的执行部门 ，很少参与决策；现代人力 资源管理则 处于决策层 。 10 基础知识 一、人力资源规划 人力资源规划定义： X 是指使企业稳定的拥有一定 质量 的和 必 要数量 的人力，以实现包括 个人利益 在 内的该 组织目标 而拟订的一套措施，从 而求得人员需求量和人员拥有量之间在 企业未来发展过程中的 相互匹配 11 人力资源规划的目标： Y 1、 得到和保持 一定数量具备特定技能、知识结 构和能力的人员。 2、充分 利用现有 人力资源。 3、能够 预测 企业组织中潜在的人员过剩或人力 不足。 4、建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍 ，增强企业 适应未知环境的能力 。 5、 减少 企业在关键技术环节 对外部招聘 的依赖 性。 12 二、人力资源规划的制定 n 人力资源的核查： X 指核查人力资源的 数量、质量、结构及分布 状况。 人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育 资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与 离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。 人力资源管理的五大要素：获取、整合、保持与激励 、控制与调整、开发 n 人力资源需求预测的方法有： 直觉预测方法 （定性预 测）和 数学预测方法 （定量预测）。 n 人力资源供给预测包括： 1、内部拥有量预测 2、外部人力资源供给量 13 n起草计划匹配供需 X n执行规划和实施监控 Y n评估人力资源规划 Y 评估者应考虑的 8个问题 Y 14 人力资源规划程序图 人力政策 业务计划 人力模型 增加人员 内部招聘 实际人力 删减人员 外部招聘 招聘程序 筛选程序 组织结构图 15 企业人力资源规划框架 管理制度 与费用预算 企业人员计划 组织机构设置与调整 2 1 3 组织信息采集和处理 16 三个层次的企业计划对 HRP的影响 企 业 计 划 人 力 资 源 战略计划 （长期） n宗旨 -环境 n目标 -战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需资源 组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n目标 n预算 n项目计划与安排 n对结果的监控 分析问题 n企业需求 n对 HR要求 n外部因素 n内部供给分析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供和所需资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核、招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 17 第一节 企业组织机构的设置与信息的汇总 组织结构类型 1、直线性 2、直线职能制 3、事业部制 4、矩阵制 5、分公司与子公司 18 直线制： 领导关系按垂直系统建立，不设专门职能机构， 最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。 19 优点： 结构简单、指挥统一 责权明确、反应灵敏、费用低廉 缺点： 缺乏分工 权力集中 适用范围：规模小、业务简单的企 业 直线制的优点与缺点 20 直线职能制结构图 21 直线职能制的特点 特点： 1、厂长对业务和职能部门均实行垂直领导 。 2、职能部门只有建议权，没有直接领导权 。 3、与业务部门是指导关系，而非领导关系 。 适用：规模中等的企业。 22 总原则： “ 集中决策、分散经营 ” 集中决策指导下的分散经营，按产品、 地区和顾客等标志将企业划分为若干相 对独立的经营单位。 事业部制 23 事业部制结构图 24 权力下放、 “ 解放 ” 高层 各分部主管自主性强 提高企业适应能力 各分部实现专业化 各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩 事业部制的优点 25 机构设置重叠 各事业分部独立性强，考虑问题容易 忽视整体利益 适于：规模较大、业务多样化、市 场环境复杂的企业采用 事业部制的缺点 26 由职能部门系列和为完成某一临时任务而 组建的项目小组系列组成 最大特点：具有 “ 双道命令系统 ” 什么叫矩阵？ 矩阵制 27 矩阵制结构图 厂 长 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 A产品负责人 A产品负责人 A产品负责人 28 优点： 将企业横向、纵向很好地联合 集中不同部门的专业人员，能不增员 调和了结构稳定与任务多变之间的矛 盾 实现了企业综合管理与专业管理的结 合 缺点： 组织关系比较复杂（市场部、销售 部、客服部、技术部相互脱钩，对用户承 诺不一致） 适用：任务活动比较多变的企业 矩阵制的优点和缺点 29 子公司和分公司 两者最大区别在于： 是否在法律上和经济 上具有独立性。前者 有，后者无 。 30 组织结构的选择 31 1、以工作和任务为中心来设计组织结构： 表现为直线制、直线职能制、矩阵制 2、以成果为中心来设计组织结构： 表现为事业部制和模拟分权制 3、以关系为中心来设计组织结构 表现为契约制 组织结构设计的不同模式 32 注意充分发挥企业内部三个系统： 指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统 企业组织机构的设置 33 企业组织结构设置时， 注意调整好四个层面 决策层 管 理 层 执 行 层 操 作 层 34 几种常见的组织结构辨析： 直线制、直线职能制、事业部制、矩 阵制、契约制五种组织结构的各自特点 、有缺点和适用范围 掌握分公司与子公司的异同。 复习小结 35 二、组织结构图的制作方法 组织系统图的种类 组织机构图： 说明各部门、科室设置及管理层次相互关 系 组织职务图： 各钟职务的名称、种类 组织职能图： 各级行政负责人或职员职 责 组织功能图： 表示各个机构或岗位主要 功能 36 组织机构图 总经理 市场部 生产部 人事部 车间 1 车间 2 37 组织职务图 生产部经理 男， 40岁，硕士 生产主管 男， 30岁，本科 生产组长 男， 23岁，中专 38 组织职能图 人力资源部 主管 主管 1 负责员工招 聘 负责绩效考 核 主管 2 负责员工培 训 负责员工关 系管理 主管 1 负责薪酬计算 负责社保手续 劳动合同管理 39 组织功能图 P8 40 三、组织机构设计后的实施要则 命令管理系统一元化原则 明确责任和权限的原则 优先组建管理机构和配备人员原则 分配职责的原则 41 1）任务与目标原则 2）专业分工和协调原则 3）指挥统一原则 4）有效管理原则 5）责权利相协结合的原则 6）集权与分权相结合原则 7）稳定性和适应性相结合原则 8）执行和监督机构分设原则 9）精简机构的原则 现代企业组织结构的设计原则 42 组织信息采集与汇总 信息收集的主要内容 信息收集与汇总的途径与方法 43 1）决策机构的效率 2）决策机构的效果 3）执行效率 4）文件审批效率 5）文件传递效率 6）各横向机构之间的协调程度 7）各组织内部信息传递的畅通程度 8）信息自上而下或自下而上传递的速 度 一、组织内部信息收集内容 44 询 问 法 当面 调查询问 法 电话 会 议 邮递 问 卷 观 察 法 直接 观 察法 :现场 行 为记录 法 :借助一定的 仪 器 ,设备 和 工具 二、信息采集的方法 45 企业工作岗位变动与人员需求预测 1. 岗位设置情况描述 2. 企业人员需求预测的影响因素 3. 人力资源需求预测技术 46 一 .工作 岗 位信息的采集 :通 过岗 位分析 实现 组织 全部 资 料 : 组织 机构 图 、 产 品工序 /过 程目 录 、操作手册、培 训 、招工 规则 、其它有关 规 定、 现 存 岗 位写 实 岗 位分析表 岗 位及其前后 岗 位有关的 资 料 关于 岗 位 完成任 务 具 备 的条件 n谁 从事此工作 ?岗 位名称 n基本任 务 ? n如何完成任 务 ?使用什么 设备 ? n任 务 目的 ?与 别 的 岗 位关系 n操作者 对 机器和班 组 的 责 任 ? n工作条件 ? n知 识 技 术 (包括 经历 ) n受教育程度、体力状况 n智力状况、适 应 性 注：一般 实际 中大多如此、但有 时细 目有异、如工人 -对设备 的 责 任、工作条件、 职业 安全和健 康、体力等。 工作岗位信息的采集 47 调 查 表 优 点： 经济 有效 ;填写方便 详细 ; 预 先 设计结 构 缺点：、填表者要有一定的文化程度 ; 、答非所 问 ; 、并非每个人能描述工作任 务 座 谈 、准 备 好的清 单 ; 、很 费时间 ; 、困 难 的是找到工作者信 赖 的高 级 分析 员 现 场 考察 、重复性 强 的工作 ; 、 给 工作者造成一定的 压 力 二、岗位信息收集的方法 48 1、岗位分析是规范组织关系、业务流程 、工作职责的手段。 2、岗位分析是薪酬、招聘、绩效、培训 和人员规划等人力资源管理的基础和依据 。 岗位分析的依据是什么？ 1、组织结构图 2、业务流程和工作程序 3、操作手册、岗位规范和规章制 度等 为什么要进行岗位分析？ 49 岗位描述：对本岗位工作任务所做的综合性概述， 包括作用、定位。 岗位任务的分析：岗位任务的性质、内容、形式， 执行任务的步骤、方法。 岗位职责的分析：决策的范围和层次、工作独立性 、失误造成的影响。 岗位关系的分析：汇报关系、监督对象。 岗位劳动强度和劳动环境（身理、心理压力）分析 任职资格分析：员工的知识、技能、经验、教育等 。 岗位分析的主要内容 50 岗位分析的方法 调查问卷 面谈法 现场考察 优点： 1、经济、省时、有效的方法 2、资料详尽，不可替代 3、结构设计，针对性强 缺点： 1、需要进行培训 2、信息不完整、不全面 优点： 对问卷所获资料的补充 、完善，内容详尽、充 实 缺点 1、耗费 时间长 2、大量无用信息，需进 行处理 适用于重复性强的生产 操作岗位。 泰罗科学管理思想 不适用管理岗位和脑力 的岗位。 51 岗位分析的结果 职位说明书（ 样本 ） 职位 说明书 招聘选择 绩效考核 提拔任用职位评估 培训发展 人员规划 52 企业战略决策 企业经营环境 现有人力资源 需求分析 供给分析 内部供给 外部供给影响因素 内部供给预测 外部供给预测 需求数量、质量、层次、结构 供给数量、质量、层次、结构 人力资源规划的制定和实施 需求预测 53 q 集体预测法 q 回归分析法 q 劳动定额法 q 转换比率法 q 电脑模拟法 第三单元 人力资源需求预测技术 54 集体预测方法 即德尔菲预测技术 . 操作方法 : 1)选择专家 ; 2)说明情况 ; 3)匿名问卷 ; 4)反馈调整 55 经验公式的建立 所谓回归分析法，是在掌握大量观察数据的 基础上，建立因变量与自变量之间的回归关 系函数表达式（称回归方程式）。回归分析 中，当研究的因果关系只涉及因变量和一个 自变量时，叫做一元回归分析；当研究的因 果关系涉及因变量和两个或两个以上自变量 时，叫做多元回归分析。 56 回归分析法通过观察值的统计分析来确立 自变量与因变量之间的关系，按照这个关系 进行预测未来事物 发展变化的趋势和可能 。 令 x与 y是两个随机变量，并符合线性函数关 系，即 y=a+bx 其中 x为自变量，一般为资料中能精确测定 和控制的量， Y为因变量，指在 x规定范围内 随机变化的量。 经验公式的建立 57 回归分析 方法（最小二乘法） 回归线 ： Y = 51.3232 + 1.2896 X Y 180 150 120 。 。 90 。 60 。 30 0 10 20 30 40 50 60 70 80 X 图 2-2 散点图 偏差的平方和为最小的条件选择常数 a b的方法 y=a+bx 58 劳动定额法 W N = q ( 1 + R ) 其中 : R = R1 + R2 R3 59 劳动定额法的应用 n 某高校 2003年在校生由 15000人，师生比例为 1： 20，在 2004年计划增加招生 1800名，由于工作条件的改善，预 计工作效率会增加 5%。根据需要预测的劳动定额法，该 校 2004年需要的教师数应为多少？ 解：已知 q=20 R=5% W=16800 则需要的教师人数 N=W/q(1+R)=800 60 转换比率法 计划期业务量 人力资源需要量 = 计划期人均业务量 W0 + W = L ( 1 + L ) 61 企业人员供求、需求、供求平衡分析 62 1、在信息的采集方法中， 调查 人 员 到 现场对调查 对 象的 行 为 、言 论 、反 应 、感受等 进 行 观 察、 调查记录 ，收集其 有关 资 料的方法属于 ( )。助理 师 (A)行 为记录 法 (B)会 议调查询问 法 (C)直接 观 察法 (D)当面 调查询问 法 2、在企 业 人 员计 划的制定 过 程中，确定 计 划期内 人 员补 充 需求量不必考 虑 的因素是 ( )。助理 师 (A)计 划期内人 员总 需求量 (B)计 划期期初 员 工的 总 人数 (C)报 告期期末 员 工 总 人数 (D)计 划期内自然减 员 总 人数 练习题 C B 63 3、 ( )是指在企 业 内外部 环 境和条件 变 化的情况 下， 通 过对 企 业组织结 构的 诊 断， 发现组织 机构和部 门结 构 现 存 的 问题 ， 围绕 企 业组织调 整和 变 革的目 标 、措施 、步 骤 、方 法和期限等内容所制定的行 动 方案。助 师 (A)劳动组织调 整 发 展 计 划 (B)组织结 构的 调 整 变 革 计 划 (C)劳动 定 员 定 额 提高 计 划 (D)员 工开 发 与制度建 设规 划 4、 ( )不属于 组织 信息 调 研的具体要求。助 师 (A)准确性 (B)系 统 性 (C)全面性 (D)经济 性 练习题 B C 64 5、 组织 信息 调 研 结 果 处 理 阶 段包含的两个步 骤 是 ( ) (A)明确 调 研目 标 (B)设计调查 表格 (C)确定抽 样 方法 (D)整理分析 调查资 料 (E)写出 调 研 报 告 6、 调 研 报 告必 须坚 持真 实 、完整和客 观 的原 则 ， 在撰写 调 研 报 告 时 主要 应 注意的要点是 ( )。助 师 (A)符合 调 研者的意愿 (B)调查 研究 资 料的来源 (C)调 研 报 告的学 术 性 (D)调查对 象的基本情况 (E)对资 料 进 行 统计 分析的方法 练习题 BD BDE 65 7、 组织 一 词 ，从不同的角度可以有不同的定 义 。 对 物和 财 的 组织 ，一般称 为 技 术组织 ，包括 ( )。助