第一章 人力资源规划3

企业人力资源管理师（三级） 知识与能力要求 小 测 试 有许多人都想要甩掉身上的肥肉，运动是 专家建议的方法，当你想用光身体中多余 的肥油，你认为下列哪种运动方式最有效 呢？ 选择： 1、有氧运动； 2、跑步； 3、大汗淋漓的团体运动（如打球）； 4、在家使用运动器材。 答 案 选 1：其实你是个有耐性的员工，对于繁忙的琐事，你也 耐力去一一完成，但是很不幸，在老板眼中，你是一个如 同小蚂蚁一样能耐心操劳的员工，不过才能有限，不堪大 任，如果公司真有裁员可能，你可要小心一点喔。 选 2：当公司要裁员时，你不是被考虑的对象，因为要是 聪明的老板就知道，你是能在危急时，担起大责任的优秀 人才，要是连你都会被 FIRE，这公司也离关门之日不远 了。 选 3：你在职场人缘是一等一的，去选工会头头就是你这 种人，要不是老板怕引发众怒，不敢动你一根汗毛，不然 就是在裁员时，先拿你开刀，以永绝后患 选 4：在太平盛世时，老板睁一只眼闭一只眼，不过于计 较，但是到了百业不景气时，你就要当心成为被杀鸡儆猴 的对象，职业栏要改写成 “家里蹲 ”了。 理论知识考核各部分内容及比重 专业能力考核各部分内容及比重 职业标准 学习方法建议 课前预习 (看一遍即可 ) 课上争取记住主要知识点 平时复习是关键 到考试时要熟悉教材 人力资源管理 “大厦 ”的构成 人力资源规划 工作岗位分析 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳动关系管理安全 卫生 人力资源管理实践 人 力 资 源 规 划 人 员 招 聘 绩 效 管 理 人 员 甄 选 配 置 培 训 与 开 发 薪 酬 福 利 管 理 劳 动 关 系 公司绩效 战略优势 组 织 工 作 分 析 公司战略竞争优势 形成其 核心竞争力 偷不走，学不去，买不来 张维迎 第一章 人力资源规划 人力资源规划的程序和方法 企业战略决策 产品组合 生产组合 战略重点 市场区域范围 企业经营环境 人员、交通 文化、教育、法律 人力竞争 就业意识择业期望 企业现有人力资源 各类人力资源 数量、质量、结构 人员流动率 能力、潜力利用率 需求分析 供给分析 内部供给 外部供给 组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素 需求预测 需求数量、质量、层次、结构 人力资源信息库分析 人力资源流动分析 晋升 平调 降职 解聘 辞职 退休 离休 休假 脱产进修 病假 事假 人口政策和状况 劳动力市场发育程度 各级培训就业机构状况 社会保障体系健全程度 劳动法律法规政策制度 就业意识与择业偏好 户籍制度 供给数量、质量、层次、结构 人力资源规划的制定与实施 内部供给预测 外部供给预测 人 力 资 源 规 划 的 核 心 供 需 综 合 平 衡 人 力 资 源 需 求 预 测 人 力 资 源 供 给 预 测 课程内容 第一节 企业组织结构图的绘制 第二节 工作岗位分析 第三节 企业劳动定额定员管理 第一单元 劳动定额水平 第二单元 劳动定额的修订 第三单元 劳动定额统计与分析 第四单元 企业定员人数核算的基本方法 第五单元 定员标准的编写格式和要求 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 第二单元 人力资源费用支出的控制 第一节 企业组织结构图的绘制 (知识要求 ) 一、人力资源规划的概念 二、企业组织结构的概念 三、企业组织机构设置的原则 四、现代企业组织结构的类型 五、组织结构设计后的实施原则 （能力要求） 一、组织结构图的绘制 二、组织结构图绘制的实例 人力资源规划又称人力资源计划，它是企业计划的重 要组成部分，在整个人力资源管理活动中占有重要地 位，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它 直接影响着企业整体人力资源管理的效率。 人力资源规划的内涵有广义和狭义之分 狭义 的人力资源规划，是指为实施企业的发展战略 ，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条 件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和 供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业 人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配 置，有效激励员工的过程。简单来讲 就是指进行人力 资源供需预测，并使之平衡的过程。其实质是企业各 类人员补充计划 (一 ) 人力资源规划的概念 一、 人力资源规划 (一 ) 人力资源规划的内涵 广义 的人力资源规划是企业所有各类各种 人力资源计划的总称。从规划的期限上看 可以区分为以下种类： 长期规划（ 5年以上） 短期规划（ 1年及以内的计划） 中期规划（ 1-5年） (二 ) 人力资源规划的内容 从 广义上说，人力资源规划： 是战略规划与战术计划即具体的实施计划 的统一。 战略规划： 是企业竞争战略的总体布局出发，确立方针、政策和策略， 寻求人力资源开发和利用的最佳途径和方法，从而实现人力资源与其他 资源的有效配置，以相对少的投入，取得企业经济和社会效益的最大。 人力资源规划人力资源规划 战略规划 组织规划 制度规划 人员规划 组织结构调整变革计划 劳动组织调整发展计划 劳动定员定额提高计划 费用规划 企业总体发展战略规划 人力资源规划 市场营销规划 技术设备规划 资金财务规划 (三 )人力资源规划与企业其他规划的关系 人力资源是企业内最活跃的因素，人力资 源规划是企业规划中起决定作用的规划 （四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系 人力资源规划是人力资源管理活动的纽带 二、企业组织机构的概念（ 新版增加 ） （一）企业组织机构定义： 是指企业为了实现经营目标，根据内外环境所确定的 分工与协作的社 会经济系统 ，它能使全体员工有机地结合在一起，是保障企业生产经 营活动正常进行所设置的 各类职能部门与业务部门 的总称。 （二）企业组织机构的两个层次 1、经营主体（经营决策者、风险承担者和收益分享者） 和经营体制（企业高层组织） 2、职能体制：履行企业管理职能的及其相关制度。 （三）管理体制的 “体 ”和 “制 ” 体：管理层次（企业车间班组岗位）， 有形部分 制：指制度，是对职责范围、工作任务、责任权限及沟 通协作方式的规定，是 无形部分 三、组织机构设置的原则（ 新版增加 ） 1、 任务目标原则 2、 分工协作原则： 粗细适当，强化协作（注意分工过细过粗的优缺点 P3） 3、 统一领导、权力制衡原则： 统一领导指一个下属只接受一个上级主管的命 令，权力制衡指权力的运用必须受到监督 4、权责对应原则 5、精简及有效跨度原则 ： 跨度与层次的关系（反比）；跨度与领导者能力和被 领导者素质的关系（正比）；跨度与业务复杂性和协调工作量的关系（反比） 6、稳定性与适应性相结合原则 四、现代企业组织结构的类型 （ 新版增加 ） 熟悉各种组织结构图及优缺点 五、组织结构实施原则 1、管理系统一元化原则： 日常管理工作可管辖 1530 人；多变且经常需要决策的工作可管辖 37人。 2、明确责任和权限原则 3、先定岗再定员原则 4、合理分配职责原则 （能力要求） 一、组织结构图的绘制 (一 )组织结构图绘制的基本图示 1、组织机构图 框图代表职能或业务部门 横线表示机构之间的横向联系 垂线表示上下级关系 2、组织职务图：表示各机构中所设立的职 务，要说明人员编制的情况。 3、组织职能图： 用于表示行政负责人或员工主要职责范围 4组织功能图 用于表示机构或岗位的主要功能。有五种图式： (1)表示具有参谋作用的机构或岗位 (2)表示代理上级职能的机构、岗位或人员 (3)表示不适合发展应降格的机构、岗位或人员 (4)表示由几个机构或岗位分担上级功能 (5)表示脱离组织系统的，或没有任何责任 和权限的机构，如咨询机构 (二 )绘制组织结构图的前期准备 1明确各级机构的职能。 2将所管辖的业务内容列出。 3将相似的工作综合归类。 4将已分类的工作分配给下个层次 5. 划分执行命令的实际部门。 (三 )绘制组织结构图的基本方法 1框图从中心层开始，其上画层，其下画 两层。（ 般画四层） 2功能、职责、权限相同机构 (岗位或职务 ) 的框图大小致，并列在同水平线上。 3用垂线表示领导关系，从上层垂下来与 框图中间或两端横向引出线相接。 4命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关 系的用虚线。 5具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横 线与上层垂线相连，并画在左、右上方 二、组织结构图绘制的实例 某跨国集团主要生产和经营家电产品和电子产品，该公司 根据产品和地域的不同成立了六个事业部： 亚洲家电事业 部 A1、亚洲电子事业部 A2、美洲家电事业部 B1、美洲电 子事业部 B2、欧洲家电事业部 C1、欧洲电子事业部 C2， 各事业部实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设 置相应的职能部门。 总公司下设 战略部、行政部、人力资 源部、财务部 等四大职能部门，负责研究和制定重大方针 、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督 等方面的大权。 各事业部下 均设有 研发、生产和销售 三大 职能部门。为了便于管理， 总公司 成立了三个 超事业部： 亚洲超事业部、美洲超事业部和欧洲超事业部 ， 分别负责 管理和协调亚洲、美洲和欧洲的事业部。 根据该公司实际 变化的情况，根据组织机构框图的设计要求，绘制出其组 织结构框图 第二节、工作岗位分析 一、工作岗位分析的概述 （一）工作岗位分析的概念 工作岗位分析是对各类 工作岗位的性质任务、职 责权限、岗位关系、劳动条件和环境 ，以及员工 承担本岗位任务应具备的 资格条件 所进行的系统 研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过 程。 岗位分析的 目的在于分析什么人适合什么岗位 （知识要求） 第二节、工作岗位分析 （二）工作岗位分析的内容 1.界定岗位存在的时间与空间范围，系统分 析岗位内在活动的内容 2.明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位 员工应具备的资格和条件 3.制定工作说明书、岗位规范等人事文件 第二节 工作岗位分析 （三）工作岗位分析的作用 1.为招聘、选拔、任用合格员工奠定了基础 2.为员工考评、晋升提供依据 3.是企业改进工作设计、优化劳动环境的必 要条件 4.是进行各类人才供给的需求预测的前提 5.是工作岗位评价的基础 二、工作岗位分析信息的主要来源 （一）书面资料 （二）任职者报告 （三）同事的报告 （四）直接的观察 三、岗位规范和工作说明书 （一）岗位规范 1、岗位规范的概念 也称 劳动规范、岗位规则或岗位标准 ，是对组织中 各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质 要求等所作的统一规定。 2、岗位规范的主要内容 岗位劳动规则、定员定额标准、岗位培训规范、 岗位员工规范 （一）岗位规范 3、岗位规范的结构模式 管理岗位知识能力规范 管理岗位培训规范 生产岗位技术业务能力规范 生产岗位操作规范（生产岗位工作规范） （二）工作说明书 1、工作说明书的概念 工作说明书是组织对各类 岗位的性质和 特征（识别信息）、工作任务、职责权限 、岗位关系、劳动条件和环境 ，以及本岗 位人员 任职的资格条件 等事项所作的统一 规定。 2、工作说明书的分类 岗位工作、部门工作和公司工作说明书 （二）工作说明书 3、工作说明书的内容（见后面方案设计题） （三）岗位规范与工作说明书的区别 方案设计题 (本题 1题，共 22分 ) 某公司为人力资源部经理草拟了一份工作说明书，其主要 内容如下： 1、负责公司的劳资管理，并按绩效考评情况实施奖罚； 2、负责统计、评估公司人力资源需求情况，制定人员招 聘计划并按计划招聘公司员工； 3、按实际情况完善公司 员工工作绩效考核制度 ； 4、负责向总经理提交人员鉴定、评价的结果； 5、负责管理人事档案； 6、负责本部门员工工作绩效考核； 7、负责完成总经理交办的其他任务； 该公司总经理认为这份工作说明书格式过于简单，内容不 完整，描述不准确。 请为该公司人力资源部经理重新编写一份工作说明书。 参考答案 人力资源部经理工作说明书： 一、基本资料 (1分 ) 岗位名称 人力资源部经理 岗位等级 l X X 岗位编码 X X X XX 所属部门 ：人力资源部 直接上级：总经理 直接下级 ： 定员标准： 1人 分析日期 X X X XX X月 二、岗位职责 (2分 ) (一 )概述 ： (二 )工作职责 ： 1、负责人力资源发展规划的制定与完善。 2、负责人力资源管理系统的建立与完善。 3、负责人员的招聘与人才的储备。 4、负责各种绩效管理制度的制定。 5、负责处理员工劳动关系 6、完成公司交付的其他任务。 三、监督与岗位关系 (2分 ) (一 )所受监督与所施监督 l、所受监督：总经理 2、所施监督：下属人力资源管理人员 (二 )与其他岗位关系 1、内部联系 2、外部联系 四、工作内容和要求 (2分 ) 工作内容 工作要求 1、建立人力资源发展规划 2、人力资源规划应符合公司 发展目标 五、工作权限 (2 分 ) 六、劳动条件和环境 (2 分 ) 七、工作时间 (2 分 ) 八、任职资格 1 、学历： 2、工作经验 (2 分 ) 九、身体条件 (2 分 ) 十、心理品质要求 (2 分 ) 十一、专业知识和技能要求 (2 分 ) 十一、绩效考评 （ 1分） 一、工作岗位分析的程序 （一）准备阶段 :了解情况，掌握基本数据和资料； 设计岗位调查方案；规定调查范围对象和方法。 （二）调查阶段： 根据调查方案，对岗位进行认真细 致的调查研究 （三）总结分析阶段： 系统分析岗位特征和要求，撰 写工作说明书、岗位规范等 第二节 工作岗位分析 （能力要求） 第二节 工作岗位分析 二、起草和修改工作说明书的具体步骤 （一）起草工作说明书初稿 （二）组织专家讨论 （三）根据专家意见，逐字逐句逐段地修 改 第三节 企业劳动定额定员管理 （新增） 第一单元 劳动定额水平 （知识要求） 一、劳动定额管理的内容 （一）劳动定额的制定： “快准全 ”地制定出产品 、零 件、工序的工时定额。影响因素包括劳动者、劳动对象和劳动工具 （二）劳动定额贯彻执行的几项标准 (1)劳动定额面的大小 (2)是否按劳动定额来组织企业的生产经营管理 (3)是否按劳动定额对工人的劳动量进行考核 (4)是不是采取了有效的措施来推行劳动定额 第一单元 劳动定额水平 （知识要求） 一、劳动定额管理的内容 （三）劳动定额统计分析： 重点是分析劳动定额能否 满足企业的需要，新定额还存在什么问题。 （四）劳动定额的修订： 是对定额的重新整顿和修改 ，标志着一个新的定额的产生 实际上，企业劳动定额管理过程就是劳动 定额的 制定、执行、分析、修订 四个环节 的循环反复的过程 单项选择题 劳动定额包括定额的制定、（ ）、统计分析 和修订四个重要环节。这四个环节构成了劳动定 额管理工作的全过程。 A周密部署 B贯彻执行 C强化落实 D统筹兼顾 B【 解析 】 劳动定额是一项生产技术性和经济性 很强的管理工作，它包括定额的制定、贯彻执行 、统计分析和修订四个重要环节。这四个环节之 间相互联系、相互制约，构成了劳动定额管理工 作的全过程。 第一单元 劳动定额水平 （知识要求） 二、现代劳动定额的发展趋势 （一）巴克制的启示 1、什么是巴克制： 是企业工作效率分析与控制的制度（ PAC），是 19世纪未泰罗 “科学管理制度 ”的发展， 20世纪 60年代末首创于日本。其基本特征是通过 对劳动效率的分析 与管理 ，建立科学的标准时间，采用一系列措施，最大 限度的提高劳动生产 率。重视人在生产中的重要作用，立足于发掘员工的劳动潜力，是巴克制所 提示的实现高度劳动生产率的秘密。 2、 巴克制的特点： （ 1）科学地测定员工的工作效率并按岗位等级核定工作效率 （ 2）充分发挥基层管理人员的主观能动性，弱化物质刺激 （ 3）每位员工都有明确的职责范围和岗位责任 （ 4）定额人员定期提出有关工作效率的分析报告 （ 5）设立专门的机动部门和人员来从事增援工作。 （一）巴克制的启示 3、巴克制工作效率计算方式 工作效率 =工人作业效率 *开工率 反映工人的努力程度，是工人责 任指标 工人作业效率 =定额工时 /工人实耗工时 开工率 =工人实耗工时 /实际可利用工时 反映管理人员的工作努力 程度，是 管理者责任指标 实耗工时 =实际可利用工时各级管理责任造成 的浪费工时 二、现代劳动定额的发展趋势 （二）劳动定额的发展趋势 1、逐步实现科学化、标准化、现代化 2、由单一管理逐步全员、全 面、全过程的 系统化管理 3、由分散管理逐步转向一体化管理 第一单元 劳动定额水平 （知识要求） 三、劳动定额水平的概念种类 （一）概念： 行业或企业规定的劳动定额的高低松紧程度 （二）种类 1、定额的综合化程度： 工序、工种和零件或产品定额 水平、 2、定额范围： 车间、企业和行业或部门定额水平 第一单元 劳动定额水平 （知识要求） 四、劳动定额水平是定额管理的核心 劳动定额水平不平衡，过高或过低，都会直接影响劳动定额作用的发挥 。劳动定额的制定、贯 彻执行、统计分析以及修订都是围绕劳动定额 水平而展开。 五、确定劳动定额水平的基本原则 基本原则是既 先进又合理 ，即 “在正常条件下，经过努力，多数员工在 多数情况下，能够达到或超过，部分员工能够接近的水平。 ” 第一单元 劳动定额水平 （能力要求） 衡量劳动定额水平的方法 一、用实耗工时来衡量 优点： 能反映员工实际完成定额的情况 缺点： （ 1）难以保证实耗工时统计的准确性和可靠性 （ 2）现行定额水平会影响实耗工时的准确性 二、用实测工时来衡量 由平均技术熟练程度 的员工实际测量 优点：容易了解生产的真实潜力 缺点：工作量大，不能所有工序或工种全部实测 衡量劳动定额水平的方法 三、用标准工时来衡量 以有关部门分布的时间定 额标准作为依据 优点：反映现行定额的状况比较真实；能反映不同企业以及企业内部 定额水平的高低先进程度。 缺点：工作量大，不能全面衡量 四、通过比较现行定额来衡量 指与条件相同 的企业的定额水平或本企业历史上先进的定额水平比较 优点：简便，有利于同行业的竞赛和评比 缺点：适用面比较窄 衡量劳动定额水平的方法 五、用标准差来衡量 计算方法 P30，优点是能衡量定额水平的平衡性。 注意事项 1.保持适当的工时强度，以充分有效利用工作时间 2.脑力和体力的支出，应达到国家劳动卫生标准 3.员工有一个逐步适应，达到或超过劳动定额的过程 第二单元 劳动定额的修订 （知识要求） 一、劳动定额修订的内容 企业般都使现行定额保持段时期的稳定，采取定期修改的办法， 只是在特殊情况下，才采取不定期的修订。 二、劳动定额的定期修订 定额修改期间隔的长短，主要由定额完成情况、生产潜力大小以及定 额的质量来决定，同时考虑企业生产类型和产品制造的特点。 1、新产品的定额应在试制完成以后，然后进行小批试制 2、转入成批生产时，再修订一次定额 3、专业生产或成批轮番生产时，修订间隔一般是 1年 4、对于比较稳定的工艺操作、标准件等可以每年检查一次，劳动定 额全面修订的期限可适度延长 5、如果定额制定质量不高，定额水平参差不齐，可以行内部调整 第二单元 劳动定额的修订 （知识要求） 三、劳动定额的不定期修订 1产品设计结构发生变动。 2工艺方法改变。 3设备或工艺装置改变。 4原材料材质、规格变动。 5劳动组织和生产组织变更。 6个别定额明显不合理。 第二单元 劳动定额的修订 （能力要求） 一、劳动定额定期修订的步骤 （一）准备阶段（思想准备与组织准备） 准备阶段的工作步骤： 1、定额人员要调查摸底，分析定额完成情况和存在的问 题 2、确定修改定额的调整幅度（控制数） 两种方法：（ 1）综合压缩率 （ 2）计划定额完成系数 计算方法见 P33 （二）修订阶段 （三）审查平衡和总结阶段 第二单元 劳动定额的修订 （能力要求） 二、修改劳动定额的方法（简易修改法） 例题 P34 第三单元 劳动定额统计与分析 （知识要求 ) 一、劳动定额统计工作的任务 1、为计算劳动定额完成程度、分析现行定额状况和核算产品成本 提供资料 。 2、为考核生产工人、生产成果，经济核算 提供依据 3、为适时修订和改进定额 提供依据 二、实耗工时的概念和意义 （一）概念 实耗工时即工人 实际耗用的劳动时间 。以统计范围区分为 总产品的实耗工时和单位产品的实耗工时 ；以生产单位和 工艺过程区分为 车间或班组的实耗工时、工种的关耗工时 、工序的时耗工时 （二）意义 1、有助于考察劳动定额的完成情况，衡量现行定额水平 2、其资料是企业核算产品成本的基本依据 3、揭示影响劳动消耗的主要因素，改善和调整劳动组织 的方向 第三单元 劳动定额统计与分析 （能力要求 ) 一、产品实耗工时统计的方法 ( )以原始记录为依据的产品实耗工时统计 工时消耗的原始记录可分为 生产工人工时记录单和产品工时记录单 四种汇总产品实耗工时的方法： 1按产品零件逐道工序汇总的产品实耗工时 适用于生产比较稳定、产品品种少、生产周期短的企业 2. 按产品投入批量统计汇总实耗工时 适用于生产周期较短、投入批量不大的企业 3. 按照重点产品、重点零部件和主要工序统计汇总实耗工 时 适用于生产周期长、产品结构和工艺加工过程比较复杂的企业 ( )以原始记录为依据的产品实耗工时统计 四种汇总产品实耗工时的方法： 4按照生产单位和生产者个人统计汇总实耗 工时 计算公式为： 实耗工时 =制度工时缺勤工时停工工时非生产工时 +停工被利用 工时 +加班加点工时 适合于生产稳定、大批大量生产的企业 一、产品实耗工时统计的方法 计算单位产品的实耗工时的方法 1、直接计算法 2、间接计算法 一、产品实耗工时统计的方法 (二 ) 现场测定的产品实耗工时统计 1工作日写实 ： 对整个工作日中工时利用情况进行观测 2测时： 以工序为对象进行现场观测 3瞬间观察法 第三单元 劳动定额统计与分析 （能力要求 ) 二、劳动定额完成程度的计算方法 1按产量定额计算 2按工时定额计算 适合于考核生产班组和生产者个人的定额完成情况 单一产品生产的例题 P38 多种产品生产例题 P3839 第三单元 劳动定额统计与分析 （能力要求 ) 三、产品产量和工时定额的统计范围及要求 （一）产品产量的统计范围 1、针对的劳动定额完成程度计算，对于非工人、班组或 车间因素千万的废品，应统计在产品产量内 2、整个企业的劳动定额完成程度计算，必须排除废品因 素 计算 个人、班组和车间定额完成程度指标 时，可采用下列公式： 第三单元 劳动定额统计与分析 （能力要求 ) 三、产品产量和工时定额的统计范围及要求 （二）现行工时定额补充 追加或补付工时，称为追加或补充定额；原工时定额则称 为基本定额。 1、计算生产工人或班组、车间劳动定额完成程度时，就 计算追加或补充定额 2、计算整个企业劳动定额完成程度时， 不 计算追加或补 充定额（ 教材 P40有误，漏掉不字 ） 第三单元 劳动定额统计与分析 （能力要求 ) 四、劳动定额完成情况分析 （一）分组法 利用分组法，按员工劳动定额完成程度，进行分组统计分 析，可以揭示企业内部劳动定额完成程度的构成情况，详 细说明劳动定额的具体执行情况。 P41表 1 2注意图表分析题 （二）分析劳动条件不正常和工时利用不 充分对劳动定额的影响 （弄清各指标的含 义，注意计算题和图表分析题） 第四单元 企业定员人数核算的基本方法 （知识要求） 一、企业定员的基本概念 企业定员也称劳动定员或人员编制， 是在一定的生产技术 组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定 的素质要求， 对企业配备各类人员所预先规定的限额。 定员的范围：一般员工、初中级经营管理人员、专业技术 人员、高层领导者 编制包括机构编制和人员编制，人员编制又可分为行政编 制、企业编制、军事编制。 企业定员与劳动定额的关系 第一单元 企业定员人数的核算方法 二、企业定员管理的作用 （一）是企业用人的科学 标准 （二）是企业人力资源计划的 基础 （三）是企业内部员工调配的 依据 （四） 有利于 提高员工队伍的素质 第一单元 企业定员人数的核算方法 三、企业定员的原则 （一）以企业生产经营目标为依据 （二）以精简、高效、节约为目标 （三）人员的比例要协调 （四）人尽其才，人事相宜 （五）创造执行定员标准的良好环境 （六）定员标准应适时修订 一、核定用人数量的基本方法 基本依据：某类岗位用人数量 能力要求 制度工作日： 通常指每周五天工作制，每人 /年 251工日 2008工时 （一）按劳动效率定员 根据工作量和劳动定额来计算人员数量的方法 ：公式为： 定员人数 劳动效率用 劳动定额乘以定额完成率 来计算， 劳动定额的基本形式有 工时定额和产量定额 （一）按劳动效率定员 例如，计划期内某车间每轮班生产某产品的产量 任务为 1000件，每个工人的班产量定额为 5件， 定额完成率预计平均为 125%，出勤率为 90%，请 计算该工种每班的定员人数： 以 产量定额 计算 定员人数 178（人） 此方法适合产品品种单一、变化较小而产量较大 的企业 以工时定额计算 工时定额（生产单位产品所用的时间） 上例中工时定额 8/5 1.6 则 定员人数 178（人） （一）按劳动效率定员 如果产量任务是按年规定的，而产量定额是 按班规定的，则计算公式为 定员人数 如考虑废品因素，则 定员人数 （ 1废品率） 某车间某工种计划在 2007年生产 A产品 300台、 B产品 400台、 C 产品 500台、 D产品 200台，其单台工时定额分别为 20、 30、 40 、 50小时，计划期内定额完成 125，出勤率为 90，废品率为 8，计算该车间该工种的定员人数 。 计算题 定员人数 24（人） （二）按设备定员 适用于机械操作为主，采用同类多台设备看管 的工种。计算公式为： 定员人数 例题参考教材 P30页 （三）按岗位定员 多人一机共同操作的岗位，其定员人数 的计算公式为： 班定员人数 计算题 某车间有一套制氧量 50M3/h的空气分离设备，现有 3个 岗位共同操作，通过工作日写实，甲岗位生产工作时间 为 260工分，乙岗位生产工作时间为 300工分，丙岗位为 240工分，规定个人需要休息宽放时间为 60工分，请计 算岗位定员人数。 班定员人数 2（人） （四）按比例定员 按一类人员与另一类人员的比例关系来计算 定员人数，公式为： 定员人员员工总数或某一类人员总数 定 员标准（百分比） 转换比例法计算题 某高校 2006年有在校生 15000人，师生比 例为 1： 20， 2012年计划增加招生 1800名 ，由于工作条件的改善，预计工作效率提 高 5根据需求预测的转换比率法，计算 该校 2012年需要的教师人数。 转换比例法计算题 解： 2012年需要的教师数量 人员比例法计算题 某企业计划扩大生产规模。过去 10年机床 操作人员、机床维修人员、基层管理人员 比例一直 60： 10： 17.明年计划补充机床操 作人员 600。求机床维修人员、基层管理人 员人数。 （五）按组织机构、职责范围和业务分工定员 主要适用于企业管理人员和工程技术人员的 定员。 二、企业定员的新方法 （一）运用数理统计方法对管理人员进行 定员 （二）运用概率推断确定经济合同的医务 人员人数 （三）运用排队论确定经济合理的工具保 管人员 （四）零基定员法 概率推断计算题 某医务所连续十天的就诊人数如下表所示 ，已知医务人员接待每位病人的平均时间 为 15分钟，医务人员的时间利用率为 85 ，求： 1、在保证 95可靠性（ 1.6）的前提下 ，该医务所每天的就诊人数上限： 2、需要安排的医务人员数量。 就诊人数统计表 时间 就 诊 人数 时间 就 诊 人数 1 130 6 115 2 125 7 125 3 110 8 120 4 132 9 135 5 128 10 110 解： 1、根据十天内的就诊统计数据，可求得每 天的就诊人数的均值和标准差如下 : =123人 概率推断计算题 8人 且已知保证 95%可靠性前提下 , 1.6 所以，医务所每天就诊人数的上限为： 123 1.6 X8 135.8136(人 ) 概率推断计算题 2、 除了必要的医务人员外，还应该按照一定比例配 备辅助人员和勤杂人员（此处各配备 1人）。同时 考虑到医务人员需要值夜班，应再增加 1名医务人 员，因此，该医务所需要安排的医务人员数量为 ： 5 2 1 8人。 第五单元 定员标准编写格式和要求 （知识要求） 一、定员标准的概念 定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准、发布，在一定范围内 对 劳动定员所作的统一规定。 二、企业定员标准的分级分类 （一）企业定员标准的分级：国家、行业、地方、企业劳动定员标准 （二）劳动定员标准的分类： 1.定员标准的综合程序：单项定员标准、综合定员标准 2.定员标准的具体形式：效率、设备、岗位、比例、职责分工定员标准 第五单元 定员标准编写格式和要求 三、企业定员标准的内容 基本内容是规定人员的 素质要求和数量界限 四、编制定员标准的原则 （一）定员标准水平要科学、先进、合理 （二）依据要科学 （三）方法要先进 （四）计算要统一 （五）形式要简化 （六）内容要协调 能力要求 一、定员标准的编写依据 国家以及各级标准化主管和归口部门发布 的 法规、条例、规定、实施细则 。 其编写格式完全符合 标准化工作细则 要求。 第五单元 定员标准编写格式和要求 第五单元 定员标准编写格式和要求 二、定员标准的总体编排 劳动定员标准由三大要素构成： （一） 概述 ：封面、目次、前言、首页 （二） 标准正文 1、一般要素：标准名称、范围、引用标准 2、技术要素：定义、符号、缩略语、工程、岗位、 设备、用人数量及质量要求、附录（标准的附录、 提示的附录） （三） 补充 ：提示的附录、脚注、条文注、表注、 图注 第五单元 定员标准编写格式和要求 三、定员标准的层次划分 按 篇、章、条段 排列条文，条文最后排列 目录。层次编号按 国家标准 GB/T1.1附录 E （提示的目录）示例要求撰写 第五单元 定员标准编写格式和要求 四、劳动定员标准表的格式设计 1、 编号： 表 1、表 2、表 3,标题空一格列出，居中排列 2、 表的接排： “表 1（续） ”用于表未完的各页中， “表 1（完 ） ”用于表的末页，表头不可省略 3、 画法： 封闭式，即应加边框线 4、 表头项目设计 ：序号、编码、工种名称、主要设备情况 、主要工作职责、定员定额形式、计量单位等 5、 人员素质要求，如职业标准的等级要求 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 知识要求 一、企业人力资源费用的构成 （一）人工成本 ：企业支付给员工的费用 1、工资项目 2、保险福利项目 3、其他项目 （二）人力资源管理费用： 开展人力资源管理活动的经费 1、招聘费用 2、培训费用 3、劳动争议处理费用 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 知识要求 二、审核人力资源费用预算的基本要求 （一）内涵 指在一个生产周期内，对各项人力资源 费用的预算 进行审核 ，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展 的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。 实质是对企业人员结构和数量的审核 （二）基本要求：保证 合理性、准确性、可比性 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第一单元 人力资源费用预算的审核 能力要求 一、审核人力资源费用预算的基本程序 （一）检查项目是否齐全 （二）检查项目是否符合国家最新的有关政策 （三）招聘、培训要避免等级高于职位实际要求，造 成不必要的浪费 第一单元 人力资源费用预算的审核 二、审核人工成本预算的方法 （一）根据内外环境变化进行动态调节 1、关注 3条工资指导线 基准线、预警线（上限）、下线 2、定期进行市场调查，了解同类企业情况 3、关注消费者物价指数 二、审核人工成本预算的方法 （二）分析费用使用趋势 人工成本预算过程图 二、审核人工成本预算的方法 （三）保证企业支付能力和员工利益 1.经营预算的两种模式 两个公式 算了再干：收入 利润 =成本 干了再算：收入 成本 =利润 总趋势 是收入 利润 =成本 （三）保证企业支付能力和员工利益 2.企业经营成本的构成 企业总成本直接成本 +间接成本 直接成本 = 人工成本 +材料成本 间接成本 = 企业管理费用 +销售费用 +财务费用 第一单元 人力资源费用预算的审核 三、审核人力资源管理费用预算的方法 人力资源部门自身活动和建设的需要，基 本原则为： 分头预算，总体控制，个案执 行 第四节 人力资源费用预算的审核与支出控制 第二单元 人力资源费用支出控制 知识要求 一、人力资源费用支出控制的作用 （一）保证员工利益，在正常运作情况下降低人工成本 （二）降低招聘、培训、劳动争议费用 （三）防止滥用管理费用 第二单元 人力资源费用支出控制 二、人力资源费