第一章 人力资源规划1

人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源需求与供应预测 第三节 人力资源规划的制定与执 行 第一节人力资源规划概述 一、什么是人力规划 人力资源规划是指为了达到企业的战 略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源 状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资 源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、 提高、流出人力资源的计划。 （一）人力资源规划的类型 人事规划 人力资源规划 战略人力资源规划 战术人力资源规划 计 划 类 型 计 划 特 点 人事 计 划 内容涉及 员 工的招聘与解雇，不考 虑 人力 资 源 的保留与提高，是一种古典式的 计 划。 难 以达 到企 业 的目 标 。 人力 资 源 计 划 全面考 虑 企 业 需要，关注企 业 人力 资 源的引 进 、保留、提高、流出，能 较 好地达到企 业 目 标 。 战 略人力 资 源 计 划 三年以上的 长 期 规 划。 为 企 业 的 长远发 展而制 定的 规 划，与企 业 的 战 略目 标 一致。含若干 战 术规 划。 战术 人力 资 源 计 划 规 划 时间 三年以内，也称年度人力 资 源 计 划。 为 达到企 业战术 目 标 而制定的人力 资 源 计 划。 （二）制定人力资源规划的人 员 高 层 管 理 人 员 相关 专 家 人力 资 源 管理人 员 其他 职 能 部 门 主管 （三）制定规划的时间 战略人力资源规划的制定时间不 确定，往往在企业战略目标确定之后 制定，制定后三年修改一次。 年度人力资源计划年年制定，一 般当年七月开始至十月份完成下一年 的规划。 二、人力规划的内容与步骤 (一 )人力规划的内容模型 员工招聘员工招聘 工作分析工作分析 培训开发培训开发 企业目标企业目标 人力规划人力规划 人员配置人员配置 薪资激励薪资激励 业绩考评业绩考评 员工问题员工问题 职业计划职业计划 人力规划步骤模型 (二 )人力规划步骤模型 确立目标 预测需要 反 馈 实施计划 制定计划 收集信息 预测供应 三、人力规划的意义及其影响因素 1、人力规划的意义 在人力资源方面确保企业目标的实施； 具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项 ； 对企业需要的人力资源作适当的储备； 对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预 警； 使管理层和员工对要达到的人力资源开发与 管理的目标更加清晰。 （二）影响人力资源规划的因素 1、宏观经济变化。 2、政府的政策法规。 3、技术创新换代。 4、企业管理层变更。 5、企业的经营状况。 6、企业的人力资源管理部门人员的素质。 第二节 人力资源需求与供应的预测 一、人力资源需求预测 1、结构预测法 根据组织员工总体结构的变化情况， 来预测一定时期内该组织人力资源的需求量 。 NHR=P+CT 式中： NHR指未来一段时间内需要的人力资 源； P是现有的人力资源； C是未来一段时间内需要增减的人力资源； T是提高或改进后节省的人力资源。 例：某公司现有员工 200人，三年后，因业 务发展需要增加 100人，其间，由于技术的 提高，可以节省 25人。问该公司三年后需要 的人力资源是多少？ 解：已知 P=200； C=100； T=25； 根据公式： NHR=200+100-25=275（人） 该公司三年后需要人力资源 275人。 特点：根据经验来预测，要求预测人 员素质高，比较适用于技术稳定的企业的 中短期人力资源的预测。 2、成本分析预测法 该方法是从成本的角度进行预测， 其公式： 式中： TB为期末人工成本预测总额 ； （ S+BN+W+O）是目前人平人工成 本； a%是每年增加人工成本的平均百分 数； T是指年限； 例：某公司计划三年后人力成本总额 控制在 300万元 /月。目前员工的平均 工资是 1000元 /月；平均奖金是 200元 / 月；平均福利是 720元 /月；平均其他 收入是 80元 /月。公司计划对人力资源 成本投入按 5%的比率增长。请预测该 公司三年后的人力资源数量。 根据公式： TB=3000000； BN=200； W=720； O=80； a%=5%； T=3 经计算得： NHR=1304（人） 该公司三年后所需人力资源数为 1304人。 特点：根据目前企业人力资源成本状况预测目 标年份人力资源要求量，较为精确。但不可预 测不同类别员工的需求量。 3、趋势分析法 趋势分析法是根据企业过去员工的数量 变化状况，对未来人力需求变动趋势作出 预测。 计算公式： NHR=a1+(b%-c%) T NHR是期末人力资源需求量； a是目前已有的人力 资 源量； b%是平均每年 发 展的百分比； c%是企 业计 划人力 资 源 发 展与企 业发 展的百分比差异； T是年限 特点：把过去趋势直接导向未来，其实际上 只考虑时间因素这唯一的变量 ,没有考虑未来时 间变化中其他相关因素对趋势的影响 。 例：某企业目前有 500人，计划每年以 15% 的速度发展，计划与实际发展的差异控制在 10%，三年后该企业需要多少人？ 解：已知 a=500， b%=15%， c%=10%， T=3 根据公式： NHR=5001+(15%-10%)3 =575（人） 三年后该企业需要 575人。 4、转换比率法 转换比率分析法： 将企业的业务量转 换为人力的需求量。该方法是一种有效的 短期需求预测方法。 计算公式： NHR TP XP TP是生产总量（总效率）； XP指人均生产 量； 特点 ： 进行估算时，需要对计划期的业务增 长量、目前人均业务量、生产增长率等进行 精确的估计；此方法只考虑员工需求的总量 ，不能说明其中不同类别人员的需求差异 。 实例分析： 一家销售公司目前销售量为 800万元， 计划明年增加 200万元的销售量，销售人 员平均年销售量为 50万元，明年该公司需 要销售人员多少人？ 解：已知： TP=800+200 XP=50 NHR=(800+200)50=20 （人） 练习： 1、一所医院目前床位数为 200，共有 50 名护士，人均床位数为 4。计划要增加 50个床位，如护士效率不变，那么期末 护士的数量是多少？如果由于培训与开 发，护士效率提高了 20%，求期末护士 需求量？ 2、某企业目前有 800人 ,计划平均每年的 发展速度为 10%,计划与实际发展的差异 控制在 5%,5年后该企业需要增加多少人 ? 5、进步指数预测法（学习曲线） 学习曲线效应 :图中曲线下降趋势表明 , 随着员工生产经验的积累 ,生产效率不断提 高 ,完成同样工作量的时间逐渐减少。（见 教材） 教材 “进步指数学习曲线 ”是典型的 “倍 数产出单位律 ”的应用。 如：只有一年工作经验的推销员完成 任务需要小时，具有二年工作经 验的推销员需要小时，那么第二位 推销员比第一位节省人力 ： （） 如此类推，可预测人力资源需求。 、德尔菲法 -专家直觉预测法 20世纪 40年代末由兰德公司 “思想库 ”发 展而来。由若干专家（并非学术意义上的 ）对每一问题达成意见。 “背靠背 ”重复 3 5次使意见趋于一致，每次归纳后，反馈， 并提出修改意见原因。 德尔菲法的预测程序： 1、作预测筹备 2、由专家预测 3、进行统计与反馈 4、表述预测结果 运用德尔菲法的实例分析 某公司人力资源需求预测专家综合反馈表 专 家 编 号 第一次判断 第二次判断 第三次判断 最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低 需求 最可能 需求 最高 需求 最低需 求 最可能 需求 最高 需求 1 100 150 180 120 150 180 110 150 180 2 40 90 120 60 100 130 80 100 130 3 80 120 160 100 140 160 100 140 160 4 150 180 300 120 150 300 100 120 250 5 20 40 70 40 80 100 60 100 120 6 60 100 150 60 100 150 60 120 150 7 50 60 80 50 80 100 80 100 120 8 50 60 100 70 80 120 70 80 120 9 80 100 190 100 110 200 60 80 120 平均 70 100 150 80 110 160 80 110 150 该公司对人力的需求量究竟是多少？方法有 以下三种 : 计算最低需求、最可能需求和最高需求的 算术平均值，得到人力需求量。 NHR（ 80 110 150） 3 114（人） 计算加权平均值，得到人力需求量。一般 地最低需求、最可能需求和最高需求所赋的权重 分别是 0.2、 0.5、 0.3。 NHR 800.2 1100.5 1500.3 116( 人 ) 用中位数计算人力资源需求量。 将第三次判断的结果按预测值的大小由低到 高排列： 最低需求： 60 70 80 100 110 最可能需求 ： 80 100 120 140 150 最高需求： 120 130 150 160 180 250 最低需求、最可能需求和最高需求的中位数分 别是 80、 20、 155,各权重仍然取 0.2、 0.5、 0.3。 NHR=800.2+1200.5+1550.3=123(人 ) 由以上三种计算结果可知该公司的人力需 求量为 114123 人。 二、人力资源供给预测 （一）企业内部供给预测 员工流动矩阵图 马科夫矩阵 技术调查法 继任卡法 管理人员接替 图 1、内部员工流动可能性矩阵图 通过对内部员工流动可能性矩阵图 分析 ,可以了解企业内部员工在一定时期内 的流动趋势 ,进而推测企业人力资源的供给 量。 员 工流 动 可能性矩 阵图 工作 级别 终 止 时间 离 职 总 量A B C D E F G H I 起 始 时 间 A 1.00 0 1.00 B 0.15 0.80 0.05 1.00 C 0.16 0.76 0.04 0.04 1.00 D 0.01 0.23 0.73 0.03 1.00 E 0.85 0.05 0.10 1.00 F 0.25 0.65 0.05 0.05 1.00 G 0.40 0.50 0.03 0.07 1.00 H 0.02 0.15 0.75 0.08 1.00 I 0.20 0.50 0.30 1.00 上表各类人员流动趋势 : I岗位人员流出最多，占 30%，其次是 E 岗位，占 10%； D岗位和 E岗位只有晋升没 有降级， G岗位和 F岗位晋升比例较大，但 有降级。 由此看出企业不同层次岗位的人员流动 规律：高层次人员流出和降职的几乎没有； 中层次人员晋升比例较大，也有降职比例； 离职比例最大的则是低层次的员工。 2、马科夫分析矩阵图 终 止 时 间 流 动 可能性矩 阵 A B C D 流出 起 始 时 间 A 0.70 0.10 0.05 0 0.15 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 C 0 0 0.80 0.05 0.15 D 0 0 0.05 0.85 0.10 现 任者 应 用矩 阵 原有 员 工人数 A B C D 流出 A 62 44 6 3 0 9 B 75 11 45 4 8 7 C 50 0 0 40 2 8 D 45 0 0 2 38 5 终 止期 员 工人数 55 51 49 48 29 作用：马科夫分析法是一种转换概率矩 阵，它是通过使用统计技术来预测未来的人 力资源变化。此方法描述组织中员工流入、 流出和内部流动的整体形式。 方法：先计算从一时期到另一时期每一 种岗位人员变动的概率，然后将此概率乘以 期初人数就得到了预测数（净供给量），最 后纵向相加，便可以得出组织内部未来不同 岗位人员的供给量。 3、技术调查法（技能清单法） 内容：以调查表的形式设计的一套信息系 统 ,主要反映员工工作能力特征 ,这些特征包括 工作经验、培训背景、教育程度、专业考证、 主管评价等 ,从信息表中可以反映员工的竞争 能力。 作用：确定员工补充空缺、调换岗位、晋 升、需要培训、参与特殊项目的可能性，可帮 助员工确定其职业发展道路。 使用范围：技术调查法既可用于技术人员 、也可用于管理人员。（所有骨干员工） 、继任卡法 继任卡法是用来分析和设计组织中管 理人员的供应状态的方法。 内容：记录管理人员的职务、任职年 限、工作绩效、晋升可能性等方面情况， 并以此决定哪些人可以补充到重要职位上 。 特点：在工作岗位上评价、确定职位 的接替人选；评价接替人目前的工作情况 和是否达到提升要求；确定个人职业发展 方向；确保组织在未来能有足够合格的管 理人员供给。 A晋升可能性（ 甲） B现 任者 职务 C年 龄 D现 任者姓名 E任 职 年限 C1 1 D1 B1 乙 A1 C2 2 D2 B2 丙 A2 C3 3 D3 B3 丁 A3 CE 紧 急 继 任者 DE BE 继任卡图示 A现任者晋升的可能性 B现任者的职务 C现任者的年 龄 D现任者的姓名 E现任者的工作年 限 表示 应该 立即晋升 表示随 时 可以晋升 表示 13 年内可以晋升 表示 35 年内可以晋升 乙 销 售副 总经 理 50岁 吴大 伟 5年 45岁 1 周志新 销 售部 经 理 乙 41岁 2 朱仁明 市 场 部 经 理 丙 36岁 3 陈晓东 销 售助理 丙 45岁 紧 急 继 任者 周志新 销 售部 经 理 丙 市 场 部 经 理 41岁 朱仁明 4年 42岁 1 贺 春 市 场 助理 乙 35岁 2 苏伟 国 广告 经 理 丙 32岁 3 季四海 品牌 经 理 丙 42岁 紧 急 继 任者 贺 春 市 场助理 乙 销 售部 经 理 45岁 周志新 7年 36岁 1 陈晓 东 销 售助理 乙 40岁 2 林明 东 区 经 理 乙 38岁 3 叶 晓 萍 西区 经 理 丙 36岁 紧 急 继 任 者 陈晓东 销 售助 理 提升上来 E D提升上去 F G I J 退休辞职开除降职 H(提升受阻 ) A现有人员 B可提升人员 A1： 某职位内部人员供给量 A1 A C E D F G I J B D H 可提升人员 提升上去 E提升上来 退休辞职开除降职 H(提升受阻 )C外部招 聘 现有人员现有人员 可提升人员 5、管理人员接替图 人员接替模型 年份 (9) 0 2 职 业 层 级 12 3 2001 12 3 2002 34 9 1 (7) 2 34 9 1 (25) 1 54 26 1 (22) 3 54 25 1 (29) 2 137 31 2 2 1 (24) 5 137 29 4 2 5 10 （二）企业外部供给预测 1、有关概念 公民劳动力：由 18岁以上的公民组成。 （军人 、放弃找工作的病残者 、在押犯人除外 ） 劳动力储备：由 18岁以上，暂时不寻找 工作的公民组成。 劳动力参与率：目前劳动力占全部工作年 龄群的百分比。 失业率：正在寻找工作的人员与正在工作 的人员的百分比。 2、影响企业外部人力资源供应的因素 劳动 力市 场 劳动 力市 场 供 应 的 数 量 与 质 量； 经济 与 社 会 环 境； 当 地工 资 率； 生活 质 量高低； 同行 业 的人才 竞 争 。 人口 发 展 趋势 A、人口绝对数增加较快： 中国内地第 13亿个小公民于 2005年元 月 6日零时 02分在北京妇产医院诞生 。 B、老年人口的比例增大： 照国际公认的标准，一国 60岁以上 人口的比重达到 10，或者是 65岁以上人口 占总人口的 7时，即为老龄化国家。我国 60周岁以上的老人已超过 1.32亿，按国际标 准，我国已经进入老年化社会。 世界银行最近公布了一项调查：考虑 到那些在上个世纪六七十年代生育高峰时期 出生的人口 20年后将进入退休年龄，预计到 2020年，中国老年人口的比重会急剧上升， 年轻人口则迅速下降，中国将出现人口结构 严重的老龄化。到 2030年，中国 60岁以上人 口的比例将会从 9%上升到 22%。 C、人口性别比出现偏差； 我国出生人口性别比已经升高到 119.92，与 正常值 106相比有严重的偏离。有 5个省的出生 人口性别比甚至高达 130以上。 据第五次全国人口普查结果表明，不仅农业 人口中出生人口性别比较高，非农业人口的出 生性别比也呈升高趋势。 如果现在采取措施，遏制出生人口性别比升 高的势头，到 2020年，出生人口的男性可能比 女性多 2400多万人。 D、沿海地区人口比例增加； E、城市人口的比例增加。 科 学 技 术 的 发 展 A、使行 业 就 业 人 数 结 构 发 展 变 化： 蓝 领、白领员工的需求比例发生变化 B、使产业结构发生变化：第三产业 劳动力需求量增大 政府法律法 规 企 业 工 会 第三节 人力资源规划的制定与执行 一、人力资源政策的制定 1、避免劳动力短缺方法分析 (解决人力资源不足 问题 ) 2、减少人力资源过剩的方法分析（解决人力资 源过剩问题） 二、制定人力资源规划 (一 )计划格式 ABC公司人力资源规划 1、规划的时间段 2、计划达到的目标 3、目前情景分析 4、未来情景预测 5、具体项目（包括多个项目） 项目内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算 6、规划制定者： 7、规划制定时间： 年 月 日 (二 )规划内容 1、规划的时间段 要具体列出何时开始 ,至何时结束 . 2、计划达到的目标 与总体目标相联系，具体，简明扼要。 3、目前情景分析 分析目前企业人力资源供求情况，表明计划 依据 4、未来情景预测 预测未来的人力资源供求状况。 5、具体项目 具体 内 容：要求十分 详细 执 行 时间 ： 启 动 到的 时间 负责 人： 负责执 行 该项 目的 责 任人 检查 人： 负责检查该项 目 执 行的情 况 的人 检查 日期： 写 上具体 检查 的日期及 时间 预 算： 写 上每一 项 内 容的 预 算 资 金 6、 计 划 制定者 可以是一 个 人，也可以是一 个 群体。注明 职 务 、姓名。 7、 计 划 制定 时间 计 划 通 过 或批准日期 。 三、执行人力资源规划 执行人力资源规划主要包括实施、检查、反 馈、修正四个环节。 1、实施的要求 实施前要做好准备工作；不折不扣；全力以 赴 2、检查的要求 安排恰当的检查者；检查前应有检查提纲， 按提高逐条检查，检查后与实施者沟通。 3、反馈的要求 反馈信息客观真实。 4、修正的要求 及时修订计划 。 本章练习： 一、填空： 1、人