第一章 人力资源规划

第一章 人力资源规划 Page 2 第一节 企业组织结构设计与变革 Page 3 第一单元 企业组织结构设计 【 知识要求 】 一、组织结构设计的基本理论 组织结构与组织机构设计的含义：是组织内部分工协作的 基本形式或框架。 组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设 计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提 。 Page 4 （一）组织设计理论的内涵 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 2、组织理论的发展 （ 1）古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性 结构； （ 2）近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的 因素，从组织行为的角度来研究组织结构； （ 3）现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理 理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强 调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。 Page 5 3、组织理论的分类： 静态和动态（静态是核心内容） 静态的组织设计理论研究组织的体制（权、责结构）、机 构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范） Page 6 （二）组织设计的基本原则 1、任务与目标原则（根本目标） 企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经 营目标服务的。 2、专业分工与协调的原则 3、有效管理幅度原则 有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的 素质、职能机构健全与否等条件的影响。 4、集权与分权相结合的原则 5、稳定性与适应性相结合的原则 Page 7 “西游记 ”中 的组织管理理论 Page 8 二、新型组织结构模式 （一）超事业部制 又称执行部制，在事业部制基础上演变而来的现代企业组 织结构模式。 适用规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。 （二）矩阵制 也称规划 -目标结构、非长期固定性或项目性组织结构。 矩阵组织结构是由职能部门系列和为完成某一临时任务而 组建的项目小组系列组成的，具有双道命令系统。 Page 9 （三）多维立体组织 它是矩阵组织的进一步发展，它把矩阵组织结构形式与事 业部制组织结构形式有机地结合在一起。 （四）模拟分权 也称模拟分权制或模拟分散管理组织。 （五）流程型组织 一种全新的以业务流程为中心。在组织内部，所有提供一 种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门。 Page 10 （六）网络型组织 以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应 、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体 连接而成的经济联合体。 Page 11 三、企业组织结构设计的内容和概念 （一）企业组织结构设计的内容 包括组织环境分析，组合发展目标的确立、企业流程设计 、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。 组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层 四个层级的组织设计。 Page 12 （二）管理层次与管理幅度的概念 1、管理层次是指职权层级的数目，即一个组织内部，从最高 管理者到最低层职工的职级、管理权力的层级。 2、管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人 数。 3、管理层次与管理幅度的关系 Page 13 【 能力要求 】 一、组织的职能设计 （一）组织职能设计的步骤 1、职能分析 2、职能调整 3、职能分解 （二）组织职能设计的方法 1、基本职能设计 2、关键职能设计 组织的关键职能如同建筑物中承担负荷量最大的那部分构 件一样，起着较为重要的支撑作用。 Page 14 二、组织的部门设计 （一）部门纵向结构的设计 包括管理幅度和管理层次的设计。 （二）部门的横向结构设计 管理层次设计解决了组织的纵向结构问题，而划分部门的 设计则要解决组织的横向结构问题。 Page 15 （三）企业各个管理和业务部门的组合方式 1、以工作和任务为中心的部门组合方式，包括直线制、直线 职能制、矩阵制等模式。 2、以成果为中心的部门组合方式，包括事业部制、超事业部 制和模拟分权制等模式。 3、以关系为中心的部门组合方式，通常包括多维立体组织模 式、流程型和网络型组织结构等。 Page 16 【 注意事项 】 在选择适合的部门结构模式之后，进行具体的职能或业务 部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题： 1、企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的 集中统一。 2、部门的责权利必须对应 一致。 3、执行和监督机构应当分设。 4、机构和人员应当精简。 Page 17 第二单元 企业组织结构变革 【 知识要求 】 企业战略与组织结构的关系 1、组织结构的功能在于分工和协调，使保证战略实施的必要 手段。 2、有关企业发展阶段的研究可以从另一个角度进一步说明战 略与组织结构的关系。 3、战略前导性与结构滞后性。 Page 18 【 能力要求 】 一、企业组织结构变革的程序 （一）组织结构诊断 1、组织调查 工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。 2、组织结构分析 3、组织决策分析 4、组织关系分析 Page 19 （二）实施结构变革 1、企业组织结构变革的征兆 （ 1）企业经营业绩下降 （ 2）组织结构本身病症的显露 （ 3）员工士气低落 2、企业组织结构变革的方式 改良式、爆破式、计划式。 3、排除组织结构变革的阻力 （三）企业组织结构评价 Page 20 二、企业组织结构的整合 是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。 （一）企业结构整合的依据 （二）新建企业的结构整合 （三）现有企业的结构整合 （四）企业结构整合的过程 Page 21 第三单元 工作岗位设计 【 知识要求 】 一、决定工作岗位存在的前提 使岗位出现的两种情况：一种是约定俗成；另一种是采用 科学的系统化方法。 二、工作岗位设计的基本原则 （一）明确任务目标的原则 （二）合理分工协作的原则 （三）责权利相对应的原则 Page 22 三、改进岗位设计的基本内容 （一）岗位工作扩大化与丰富化 1.工作扩大化 （ 1）模向扩大工作 （ 2）纵向扩大工作 2.工作丰富化 （ 1）任务的多样化 （ 2）明确任务的意义 （ 3）任务的整体性 （ 4）赋予必要的自主权 （ 5）注重信息的沟通和反馈 Page 23 （二）岗位工作的满负荷 （三）岗位的工时制度 （四）劳动环境的优化 1、影响劳动环境的物质因素： （ 1）工作地的组织 （ 2）照明与色彩 （ 3）设备、仪表和操纵器的配置 2、影响环境的自然因素 具体包括：空气、温度、湿度、噪声以及厂区绿化等因素 。 Page 24 四、改进工作岗位设计的意义 工作岗位设计应当满足： （ 1）企业劳动分工与协作的需要 （ 2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要 （ 3）劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生 理上、心理上的需要。 Page 25 【 能力要求 】 一、工作岗位设计的方法 （一）传统的方法研究技术 工作步骤包括选择、记录、分析、改进和实施五个阶段。 1.程序分析 （ 1）作业程序图 （ 2）流程图 （ 3）线图 （ 4）人 机程序图 （ 5）多作业程序图 （ 6）操作人程序图 Page 26 2.动作研究 动作经济原则，指实现动作经济原则，用以改善工作方法 。 动作经济原理可以分为： （ 1）人体的利用 （ 2）工作地布置和工作条件的改善 （ 3）有关工作和设备的设计 Page 27 （二）现代功效学的方法 通过研究人和机器、环境的相互作用以及有效的结合， 使设计出来 “人 -机 -环境 ”系统，更能适合人的生理、心理特 点，达到保障劳动者在安全、健康和舒适的环境下作业，不断 提高生产或工作效率的目的。 （三）其他可以借鉴的方法 工业工程的基本功能是： “研究人员、物料、设备、能源 、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置 ”。 工业工程的功能具体表现为规划、设计、评价和创新四 个方面。 Page 28 二、岗位工作扩大化与丰富化设计 （一）岗位工作扩大化的设计方法 1、岗位宽度扩大法 （ 1）延长加工周期 （ 2）增加岗位的工作内容 （ 3）包干负责 2、岗位深度扩大法 Page 29 （二）岗位扩大丰富化的多维度分析 1、活动从上至下的管理系统支持 2、提高员工的岗位满意度，调动员工积极性、主动性和创造 性 Page 30 第二节 企业人力资源规划的基本程序 Page 31 【 知识要求 】 一、企业人力资源规划的内容 一般来说，五年以上的计划可以称之为规划。 （一）狭义的人力资源规划 1、人员配备计划 2、人员补充计划 3、人员晋升计划 Page 32 （二）广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三 种人员计划之外，还包括： 1、人员培训开发计划； 2、员工薪酬福利计划； 3、职业生涯规划计划； 4、其它人力资源计划 包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产 计划、绩效管理计划 Page 33 二、企业人力资源规划的作用 三、企业人力资源规划的环境 （一）外部环境 1、经济环境 2、人口环境 3、科技环境 4、文化法律等社会 因素 （二）内部环境 1、行业特征 2、发展战略 3、企业文化 4、人力资源管理 系统 Page 34 四、制定企业人力资源规划的基本原则 （一）确保人力资源需求的原则 （二）与内外环境相适应的原则 （三）与战略目标相适应的原则 （四）保持适度流动性的原则 Page 35 【 能力要求 】 一、制定企业人力资源规划的基本程序 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息 。 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业 现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型 和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人 力资源供给进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分 别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。 Page 36 二、企业各类人员计划的编制 （一）编写人员配置计划 （二）编制人员需求计划 （三）编制人员供给计划 （四）编写人员培训计划 （五）编写人力资源费用计划 （六）编写人力资源政策调整计划 （七）对风险进行评估并提出对策 Page 37 第三节 企业人力资源的需求预测 Page 38 第一单元 人力资源需求预测的基本程序 【 知识要求 】 一、人力资源预测的概念 （一）预测 人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡。 （二）人员需求预测 人员需求预测就是估算组织未来需要的员工数量和能力组 合，它是公司编制人力资源规划的核心和前提。 Page 39 （三）人员供给预测 企业根据既定的目标对未来一段时间内企业内部和外部各 类人力资源补充来源情况的分析预测。 （四）人力资源预测与人员规划的关系 Page 40 二、人力资源需求预测的内容 （一）企业人力资源需求预测 （二）企业人力资源存量与增量预测 （三）企业人力资源结构预测 （四）企业特种人力资源预测 Page 41 三、人力资源预测的作用 （一）对组织方面的贡献 （二）对人力资源的贡献 四、人力资源预测的局限性 （一）环境可能预期的情况不同 （二）企业内部的抵制 （三）预测的代价高昂 （四）知识水平的限制 Page 42 五、人力资源需求预测的影响因素： 1、顾客需求的变化（市场需求） 2、生产需求（或企业总产值） 3、劳动力成本趋势（工资状况） 4、劳动生产率的变化趋势 5、追加培训的需求 6、每个工种员工的移动情况 7、旷工趋向（或出勤率） 8、政府方针政策的影响 9、工作小时的变化 10、退休年龄的变化 11、社会安全福利保障 Page 43 【 能力要求 】 一、准备阶段 （一）构建人力资源需求预测系统 （二）人员预测环境与影响因素分析 （三）岗位分类 （四）资料采集与初步处理 二、预测阶段 三、编制人员需求计划 Page 44 第二单元 人力资源需求预测的技术路线和方法 【 知识要求 】 人力资源需求预测的三个原理： 1、惯性原理 已知事物 A发展变化比较平稳，而且掌握连续的历史数据 。 2、相关性原理 已知事物 A、 B、 C显著相关，而且掌握较多同期历史数据 A-、 B-、 C-。 3、相似性原理 已知事物 A和 B有类似的发展变化规律，知道 B的发展规律 ，则可以预测对象 A的发展规律。 Page 45 【 能力要求 】 一、人力资源需求预测的技术路线 二、对象指标与依据指标 （一）对象指标 （二）依据指标 Page 46 三、人力资源需求预测的定性方法 （一）经验预测法 （二）描述法 （三）德尔菲法 又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对 企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终 达成一致意见。 Page 47 四、人力资源需求预测的定量方法 （一）转换比率法 （二）人员比率法 （三）趋势外推法 （四）回归分析法 （五）经济计量模型法 （六）灰色预测模型法 （七）生产模型法 （八）马尔可夫分析法 （九）定员定额分析法 （十）计算机模拟法 Page 48 第三单元 企业人力资源的总量预测 【 知识要求 】 影响企业人员需求的因素： 1、影响企业专门技能人员需求的参数 2、影响专业技术人员需求的参数 3、影响经营管理人员需求的参数 Page 49 【 能力要求 】 一、 A企业人员总量需求预测 二、企业专门技能人员总量预测 三、企业专业技术人员总量预测 四、企业经营管理人员总量预测 Page 50 第四单元 企业人力资源的结构预测 【 知识要求 】 在做人力资源需求预测时，必须根据岗位的特点分析其影响 因素，确定合理而具体的影响参数。 【 能力要求 】 一、企业专门技能人员结构预测 二、企业经营管理人员结构预测 Page 51 第四节 企业人力资源供给预测与供需平衡 Page 52 第一单元 企业人力资源供给分析 【 知识要求 】 企业人员供给包含内、外供给，预测类型也分为： 内部供 给预测和外部供给预测。 一、内部供给预测 企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源供给 。企业内部人力资源供给量必须考虑的因素：企业内部人员的 自然流失、内部流动、跳槽等。 Page 53 二、外部供给预测 1、影响企业外部劳动力供给的因素 （ 1）地域性因素 （ 2）人口政策及人口现状 （ 3）劳动力市场发育程度 （ 4）社会就业意识和择业心理偏好 2、企业外部人力资源供给的主要渠道 Page 54 【 能力要求 】 一、企业人员供给预测的步骤 1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例 。 3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。 4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。 5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因 素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。 6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测 。 Page 55 二、内部供给预测的方法 （一）人力资源信息库 从人力资源信息库中可获取企业每个员工的晋升、调动 、解聘等方面的信息。 人力资源信息库针对企业不同人员，又大致克分为两类 ： 1、技能清单 2、管理才能清单 Page 56 （二）管理人员接替模型 对管理人员供给的预测，最简单而有效的方法就是设计 管理人员的接替模型。 （三）马尔可夫模型 马尔可夫模型是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它 的基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推测组织在未 来的人员供给情况。 Page 57 第二单元 企业人力资源供给与需求平衡 【 能力要求 】 企业人力资源供求关系有三种：（ 1）人力资源供求平衡 ；（ 2）人力资源供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严 重，生产或工作效率地下；（ 3）人力资源供小于求，设备闲 置，固定资产利用率低，也是一种浪费。人力资源规划就是根 据企业人力资源供求预测结果，制定相应的政策措施，使企业 未来人力资源供求实现平衡。 Page 58 一、企业人力资源供求平衡 人力资源供求平衡很少存在，即使总量上达到平衡，也会 在层次、结构上发生不平衡。 Page 59 二、企业人力资源供不应求 要根据具体情况选择不同方案避免短缺现象，应对措施有： 1、将符合条件且处于相对富余状态的人调往空缺职位。 2、高技术人员短缺，应拟定培训和晋升计划；如企业内部无 法满足，应拟定外部招聘计划。 3、如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，制定延长 工时适当增加报酬的计划 -短期应急措施。 4、提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器 替代人力资源的格局。 5、制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者、或聘 用小时工。 6、制定聘用全日制临时用工计划。 最有效方法是科学激励机制、培训提高员工生产业务技能。 改进工艺设计，从而提高生产率、减少人力资源需求。 Page 60 三、企业人力资源供大于求 人力资源过剩是我国企业面临的主要问题，是人力资源规划 的难点问题，解决方法有： 1、永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差 的员工； 2、合并、关闭某些臃肿机构； 3、鼓励提前退休或内退； 4、加强培训，提高员工整体素质，使员工掌握多种技能，增强 其竞争力； 5、减少员工工作时间，随之降低工资水平 -解决临时性人力资 源过剩的有效方式； 6、多个员工分担以前一个或少数人完成的工作，按工作任务完 成量计发工资 -定量核薪； Page 61 第五节 人力资源管理制度规划 Page 62 人力资源管理制度是企业运行的物质载体，是企业人力资 源管理具体操作的规范体系，是达到企业的战略目标，实现企 业人力、物力和财力资源有效配置的最佳方式，因此，要做好 人力资源管理制度的规划与制定工作，保证人力资源各项管理 活动的规范进行。 Page 63 【 知识要求 】 一、制度化管理的基本理论 1、制度化管理的概念 以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理 方式，就是制度化管理。通常称为 “官僚制 ”、 “科层制 ”或 “理想 的行政组织体系 ”。 实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约 束机制。 Page 64 2、制度化管理的特征 （ 1）在动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并 且把这些权利和责任作为明确规范而制度化 （ 2）按照各机构、各层次不同岗位权力的大小，确定其在企业 中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制度 形式固定下来 （ 3）以文字形式规定岗位特性，提出员工应具备的素质、能力 等要求，明确通过考察成员经正式考试或者教育训练而获得的 技术资格，对组织中的成员进行挑选。 Page 65 （ 4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离 （ 5）管理人员在实施管理时有 3个特点，一是根据因事设人的 原则，每个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥 有执行自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要 受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。 （ 6）管理者的职能是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按 资历、才干晋升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个。 Page 66 3、制度化管理的优点 （ 1）个人与权力相分离 （ 2）制度化管理以理性分析为基础，是理性精神合理化的体现 （ 3）适合现代大型企业主旨的需要 Page 67 二、制度规范的类型 1、企业基本制度 是企业的宪法，带有根本性质。 2、管理制度 比企业基本制度层次略低。 3、技术规范 4、业务规范 5、行为规范 是层次最低、约束范围最广、但也最具基础性的制度规范 。 Page 68 三、企业人力资源管理制度体系的构成 可以从基础性管理制度和员工管理制度两个方面入手。 四、企业人力资源管理制度体系的特点 （一）企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职 能 1、录用 2、保持 3、发展 4、考评 5、调整 （二）企业人力资源管理制度体现了物质存在与精神意识得统一 Page 69 五、人力资源管理制度规划的原则 1、共同发展原则 2、适合企业特点 3、学习与创新并重 4、符合法律规定。 5、与集体合同协调一致 6、保持动态性 Page 70 六、制定人力资源管理制度的基本要求 1、从企业具体情况出发 2、满足企业的实际需要 3、符合法律和道德规范 4、注重系统性和配套性 5、保持和理性和先进性 Page 71 【 能力要求 】 一、人力资源管理制度规划的基本步骤 （一）提出人力资源管理制度草案 （二）广泛征求意见，认真组织讨论 （三）逐步修改调整、充实完善 二、制定具体人力资源管理制度的程序 Page 72 例 题 ： 单选题 1在 动态组织设计 理 论 中， ( )所研究的内容占有主 导 地位 。 A静 态组织设计 理 论 B 现 代 组织设计 理 论 C古典 组织设计 理 论 D近代 组织设计 理 论 答案： A 2.进 行 组织结 构 设计时 ，要 选择 不同的部 门结 构模式，以下 不属于部 门结 构模式的是（ ）。 A.直 线职 能制 B常 设 机构 C超事 业 部制 D事 业 部 制 答案： B Page 73 3 ( )是在 岗 位 现 有工作的基 础 上，通 过 充 实 工作内容，增 加 岗 位的技 术 和技能的含量，使 岗 位的工作多 样 化、充 实 化 。 A工作丰富化 B工作 扩 大化 C横