第9章 人力资源管理1

第九章 人力资源管理 第一节 人力资源管理的过程 第二节 人力资源规划 第三节 培训与开发 第四节 绩效评估与报酬 用人名言 n 能者善用，善者能用 n 集合众智 ,无往不利 松下幸之助 n 垃圾是放错了位置的人才 。 佚名 n 21世纪什么最重要 ? 人才 天下无贼 第一节 人力资源管理的过程 n 人力资源管理是组织为了实现既定的目标 ，运用现代管理方法和手段，对人力资源 的获取、开发、利用和保持等方面进行管 理的一系列活动的总和。 人力资源管理与传统人事管理的区别 n 人力为成本 / 人力为资源 n 被动反应 / 主动开发 n 执行层 / 决策层 n 以事为核心 / 以人为中心，注重人事相宜 n 事务性 /策略性 人力资源管理 人力资源 研究 人力资源计划 招聘与选择 沟通与关系 人力资源 开发 报酬与福利 安全与健康 人力资源管理系统人力资源管理系统 人力资源的任务 -1 n 选人 n 发展潜力，学习能力，创造性 n 团队精神，与人相处的能力 n 忠诚度、踏实与责任 n 健康心态 人力资源的任务 -2 n 育人 n 提升专业技能 n 个人素质 /文化 n 订立员工发展规划 n 组织发展 理 念 技 能 素 质 人力资源的任务 -3 n 评人 n 评估考核体系 根据职位说明书，按公平公开原则 定期不定期评估员工，作为员工晋升依据。 执行 “有能者委以职，有功者授以禄 ”的职禄分离政策 ， 能力、资力、潜力、合作性四者平衡。 n 其他配套制度 人力资源的任务 -4 n 留人 n 根据个人与公司同时成长的原则。 n 完善及推进工资福利政策 n 公司文化 n 公司营运及前景 n 个人发展空间（培训） n 企业人 n 与公司共同成长，公司发展的核心与灵魂 第二节 人员配备 n 一、工作分析的定义 n 所谓工作分析就是指对组织某个特定职务的设置目 的、性质、任务、职责、权利和隶属关系、工作条 件和环境以及主管人员在履行职务时应具备的资格 条件等进行系统分析和研究，并制定出职务说明、 职务规范等人事文件的过程。 n 职务说明具体描述了工作的物质特点和环境特点 n 职务规范是用来说明担任某项职务的人员必须具备 的生理要求和智力要求 职务分析的作用 n 用谁（ Who） n 做什么（ What） n 何时（ When） n 在哪（ Where） n 如何（ How） n 为什么（ Why） n 为谁（ For Whom） 职务分析的方法 1 （一）传统的职务分析方法 n 1.工作日记法 n 2.观察法 n 3.面谈法 n 4.问卷法 职务分析的方法 2 （二）结构化的职务分析方法 n 1任务调查表 n 2职位分析问卷 n 3关键事件和扩展关键事件法 人力资源规划 n 人力资源规划就是确保组织根据自身的需要，在 适当的时候为适当的职位选配到合适数量和类型 的人员，并为促进人员的不断发展而进行的对组 织人力资源的全面规划与安排。人力资源规划一 般包括如下几方面内容。 n 1通过任务目标分析，确定人力资源需求计划。 n 2通过职位分析，确定具体的职位空缺计划。 n 3结合人力资源现状分析，制定满足未来人力资 源需要的行动方案。 招聘与录用 n （一）内部来源和渠道 n （二）外部来源和渠道 n （三）来源和渠道的选择 招聘方法 内部招聘法 n 工作竟标法。 n 企业把招聘岗位和能力要求登在布告栏上 或内部刊物上，员工通过自己能力衡量， 提出应聘要求。 n 例如，摩托罗拉公司内部报纸 “家庭报 ”， 经常刊登招聘启示。该方法公开、公正， 员工可参照标准不断丰富自己，有激励作 用。 招聘方法 外部招聘法 n 1.报纸广告（国外报纸广告占所登广告的 四分之一）。 n 2.职业介绍所。 n 3.校园招聘（大公司，朝气、知识、创新 ） 外部招聘与内部招聘的比较分析 1 n 内部招聘的优点： n （ 1）能健全完善内部的竞争机制。 n （ 2）调动员工的积极性。 n （ 3）内部员工熟悉企业情况，能尽快进入 角色。 n （ 4）节省评价费用 n （ 5）保持政策的连续执行。 外部招聘与内部招聘的比较分析 2 n 内部招聘缺点 n （ 1）难以摆脱原有各种关系的制约。 n （ 2）不能接受外界思想，缺乏创新意识。 n （ 3）易出现论资排辈现象。 n （ 4）瘸子效应。 外部招聘与内部招聘的比较分析 3 n 外部招聘优点： n （ 1）吸收外部新经营思想，调整知识结构 ， 增强创新。 n （ 2）节约培训费用 n （ 3）给内部人造成竞争压力，会努力工作 。 外部招聘与内部招聘的比较分析 4 n 外部招聘缺点 n （ 1）招聘费用高 n （ 2）外聘人员缺乏对企业忠诚，流动性高 。 n （ 3）进入角色时间长。需对企业文化进行 适应。 甄选 n 甄选是对申请者进行甄别和筛选，以确保 最合适的候选人得到这一职务。 n （一）效度和信度 n 效度（ Validity）是指管理者所使用的任何 甄选手段与有关工作标准之间存在确实的 相关关系。 n 信度（ Reliability）指明一种手段是否能对 同一事物作出持续一致的测量。 效度和信度的关系 甄选 n（二）甄选手段 n 1申请表 n 2笔试 n 3绩效模拟测试 n 测评中心（ Assessment Centers）法 n 4面谈 n 5履历调查 n 6体格检查 9 3 培训与开发 n 培训是一个组织为改善内部员工的价值观、工作能 力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的学习活 动和过程。 n 培养（ Development）也称为管理能力的开发，目 的是使培养对象获得做好未来工作所需要的知识和 能力，目标比较长远。所以，培养不一定与现有的 工作有关，它的着眼点是员工的成长，即开发员工 未来担任更高层次工作的能力。 n 训练（ Training）即工作技能的训练，目的是使培 训对象获得做好目前工作所需要的知识和能力，它 着眼于传授专门的具体工作技能。 （一）在岗培训 n 1示范 n 2指导 n 3岗位轮换。也称职务轮换，是通过横向 的交换使员工从事另一岗位工作。 n 4业余进修 9 3 3 职业生涯规划 n 职业生涯规划是从人力资源开发需要出发 ，制定有益于员工成长和发展的综合性的 职业管理计划。 n 1探索阶段 n 2确立阶段 n 3维持阶段 n 4衰退阶段 9 4 绩效评估与报酬 n 效评估（ Performance appraisal）是对员工的工 作绩效进行评价，以便形成客观公正的人事决策的 过程。组织是根据绩效评估的结果作出许多有关人 力资源的决策。 n （一）绩效评估的目的和作用 n 1为确定管理人员的工作报酬提供依据。这 n 2为员工升迁调遣提供依据。 n 3为管理人员的培训提供依据。 n 4有利于改进工作绩效。 n 5有利于促进组织内部的沟通。 （二）绩效评估的内容 n 1贡献考评。贡献考评是考核和评估管理 人员在一定时期内担任某个职务的过程中， 对实现组织目标的贡献程度。贡献评估需要 注意以下两个问题： n 尽可能把管理人员的个人努力和部门的成 就区别开来。 n 贡献考评既是对下属的考评，也是对上级 的考评 2能力考评 n 决策能力 n 用人能力 n 沟通能力 n 创新精神 （三）绩效评估方法 n 1书面描述法 n 2关键事件法 n 3评分表法 n 4行为定位评分法 n 5多人比较法 n 分组排序法（ Group order ranking）要求评价者按特定的分组将 员工编入诸如 “前 1 5”、 “次 1 5”之类的次序中。 n 个体排序法（ Individual ranking）要求评估者将员工按从高到低 的顺序加以排列，因此只有 1人可以是 “最优的 ”。 n 配对比较法（ Paired comparison）是把每个员工一一与比较组中 的其他每一位员工结对进行比较，评出其中的 “优者 ”和 “劣者 ”。 n 6目标管理法。 9 4 2 报酬 n 报酬（ rewards）则是一个比薪酬更广泛的 概念，它泛指个人从组织得到的各种回报， 其结构复杂、形式多样，一般分为外在报酬 和内在报酬两大类。 n