市场营销学 第三章 企业战略及营销管理过程

第三章 企业战略及营销管理过程 章节内容 l 第一节 企业战略理论概论 l 第二节 企业规划总体战略的步骤 l 第三节 企业战略管理过程 l 第四节 市场营销管理过程 学习目标 l 1.掌握 战略及企业战略的概念及其理论 原理 。 l 2.了解企业 规划总体战略的步骤 。 l 3.理解 企业战略管理过程 。 l 4.理解 企业营销管理过程 。 第一节 企业战略理论概论 一、企业战略的基本概念 1战略的含义 n 英文中，战略 “Strategy” 词来源于希 腊语 “Strategos”，其含义是将军。到中 世纪，这个词演变为军事术语，指对战争 全局的筹划和谋略。 n 除军事领域之外，战略的原理和价值 同样适用于政治、经济等领域。后来演变 为泛指重大的、全局性的、长远的、决定 性的谋划。 第一节 企业战略理论概论 n 一、企业战略的基本概念 2、企业战略的定义 企业战略是指在环境与能力动态平 衡条件下，企业实现宗旨（使命和愿景 ）和目标的总体方案，它具有长远性、 全局性和重要性等基本特征；它是企业 的组织行动方向和资源配制纲要，是制 定各种计划的基础。 第一节 企业战略理论概论 在制定 企业战 略的过 程中， 企业宗 旨、目 标和战 略三者 紧密相 连、相 互关联 。 企业目标 环境 能力 愿 景 使命 战略方案 第一节 企业战略理论概论 n 二、企业宗旨 n 2、企业宗旨的内容 n （ 1）企业使命 (MissiOn) n 企业使命要回答的根本问题是 “我 们要做什么？ ” n 值得一提的是，华为在表述自己 企业使命时，不但规定了企业所从事的 领域，还规定了自己不做什么。 第一节 企业战略理论概论 n 二、企业宗旨 n 2、企业宗旨的内容 n （ 2）企业愿景 (远景 )(Vision) n 愿景要回答的根本问题是 “我们要 做到什么程度？ ” n 与企业的终极目标相联系，往往 具有可望不可及的属性 。 第一节 企业战略理论概论 n 二、企业宗旨 n 2、企业宗旨的内容 n （ 3）经营哲学 n 经营哲学是一个组织为其经营活动方式 所确定的价值观、文化的高度概括。主 要通过以下两方面表现出来： n 企业提倡的共同价值观。 n 企业对利益相关者的态度。 第一节 企业战略理论概论 n 二、企业宗旨 n 3、确定企业宗旨的意义 (1)使公司的高层管理者对公司的长期发展方向 和未来业务结构有一个清晰的认识。 (2)相对降低决策的风险。 (3)它传递着公司的目标，激励企业员工做出承 诺，激励员工竭尽全力为实现企业的宗旨做 出自己的贡献。 (4)低层的管理部门可以依照它来制定部门的宗 旨，设置部门使命和目标体系。 (5)有助于公司规划未来。 珠海建安昌盛有限公司的宗旨和 经营哲学 n （一）公司使命 n 人类社会对各类建筑物的需求是昌盛的 生命之源；昌盛存续的价值和意义，在 于我们能够不断地去满足人们对各类建 筑物的需求，在于我们致力于建筑业的 繁荣昌盛。 n （二）公司愿景 n 昌盛人将以务实的工作态度和真诚的工 作热情，使冰冷的钢铁和水泥成为温暖 人间和美化人间的建筑元素，让顾客满 意，最终使昌盛成为行业中的一流企业 。 珠海建安昌盛有限公司的宗旨和 经营哲学 n （三）公司理念 n 质量观： “质量第一 顾客至上 多方共赢 ” n 安全观： “生命重于泰山 ” n 用人观： “德才兼备 ”“ 德 ”包涵了员工对 昌盛的忠诚和爱岗敬业的工作态度，昌盛倡 导员工踏实工作，比上进比贡献； “才 ”包涵 了员工的综合素质和工作能力，昌盛倡导员 工以各种方式努力提高自己的综合素质和工 作能力。 n 管理观： “员工与公司是利益共同体 ” 昌 盛奉行 “个人目标与公司目标协调一致，以自 我实现为价值取向的自主管理。 ” 珠海建安昌盛有限公司的宗旨和 经营哲学 n （四）公司精神 n 务实 -过去的实践经验充分证明，务实精神 是昌盛取得成功的法宝，员工都会将务实精 神体现在具体的工作中，做好每一件大小事 情。 n 拼搏 -拼搏精神赋予昌盛永争第一的力量。 n 创新 -创新精神是昌盛成长和发展的原动力 ，技术创新和管理创新是两大主旋律，每一 位员工都为奏响昌盛生动感人的新乐章而做 贡献。 n 协作 -协作精神能使昌盛的能力实现最大化 ，能促进团队建设，是昌盛珍贵的精神财富 。 第一节 企业战略理论概论 n 三、企业目标 n 企业目标是企业宗旨和使命在特定条件 下的具体化。一般由四个部分组成： n 目的，这是企业期望实现的标志； n 衡量实现目的的指标； n 企业应该实现的指标水平： n 企业实现指标的时间表。 第一节 企业战略理论概论 n 四、企业战略的构成要素和层次 n 1、企业战略的构成要素 n 从狭义战略的角度来讲，企业战略由以 下四个要素组成 n （ 1）经营范围 n （ 2）资源配置 n （ 3）竞争优势 n （ 4）协同作用 第一节 企业战略理论概论 n 四、企业战略的构成要素和层次 n 2、战略层次 n （ 1）总体战略（企业战略） n 总体战略是企业的战略总纲，是企业最高管 理层指导和控制企业的 切行为的最高行动 纲领。 n （ 2）经营单位战略 (事业部战略、经营战略 ) n 经营单位是战略经营单位的简称，是指公司 内相对独立的二级单位。 n （ 3） 职能战略 n 职能战略又称职能部门战略。 第一节 企业战略理论概论 n 五、企业基本竞争战略 n 1、成本领先战略 n 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最 低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和 服务。 n 2、差异化战略 n 差异化战略是通过设计一整套行动方案，生 产并提供一种 “顾客认为很重要 ”的与众不同 的产品或服务。技术进步和管理模式的个性 化是实施差异化战略的主要途径。 第一节 企业战略理论概论 n 五、企业基本竞争战略 n 3、集中化战略 n 集中化战略是通过设计一整套行动来生产并 提供产品或服务，以满足某一特竟竞争性细 分市场的需求。两种集中化战略： n 1）集中成本领先战略 n 2）集中差异化战略 n 4、成本领先与差异化整合战略（最优成本供 应商战略） n 该战略的目的是为顾客所支付的价格提供更 多的价值。 第一节 企业战略理论概论 n 克利夫 .鲍曼（ Cliff Bowman） “战略钟 ”理论为理解成本领先与差异化整合战 略提供了理想的工具。 n 基于价格的战略（路径 1、 2） n 差异化战略（路径 4、 5） n 混合战略（路径 3） n 失败的战略（路径 6、 7、 8） 第一节 企业战略理论概论 n . 附加值 价格 禁 区 1 2 3 4 5 6 7 8 第二节 企业规划总体战略的步骤 n一、认识和界定企业使命 n1、活动领域 n2、主要政策 n3、远景和发展方向（愿景） 第二节 企业规划总体战略的步骤 n二、区分战略经营单位 区分战略经营单位的主要依据 ，是各项业务之间是否存在共同的 经营主线。 n1.市场导向而不是产品导向 n2. 切实可行而不要包罗太广 第二节 企业规划总体战略的步骤 n 三、规划投资组合 在规划投资组合方面，有两种模式 广为应用。 n 1.波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵 、四象限分析法、产品系列结构管理法 等）是由美国大型商业咨询公司 波 士顿咨询集团（ Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合 的方法。 第二节 企业规划总体战略的步骤 . 销售增长率 市场占有率 明星类 瘦狗类金牛类 问题类 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 1% 16% 15% 14% 13% 12% 11% 10% 9% 8% 7% 6% 5% 4% 3% 1 2 3 4 5 6 7 8 第二节 企业规划总体战略的步骤 第二节 企业规划总体战略的步骤 1）明星单位：相对市场份额和市场增长率都高 ，应该选择积极的扩张战略，使之成长壮大 。 2）金牛单位：相对市场份额高，而市场增长率 不高，应该选择稳定战略，加快现金的回收 。 3）问题单位：增长率高，市场份额低，应根据 具体情况，理性决策，合理选择 “ 放弃 ” 与 “ 转变 ” 路线 4）瘦狗单位：市场份额和增长率都低，应果断 地选择逐步退出战略。 第二节 企业规划总体战略的步骤 波士顿矩阵的局限 1、市场份额和市场增长率只是两个具体的指标 ，不能含概战略的其他因素，并且只用高低 来定性度量，过于简单。 2、只重视静态的大竞争对手，忽略了动态的具 有成长性的小竞争者。 3、市场份额与利润的关联性？ 4、瘦狗不一定非杀死不可。 第二节 企业规划总体战略的步骤 n 2. 通用电力公司方法（ The General Electric Model） n 通用电器公司方法是在波士顿短阵法的 基础上加以改进而创立。 n 市场增长率 -市场吸引力 n 相对市场份额 -竞争能力 第二节 企业规划总体战略的步骤 市 场 吸 引 力 竞争能力 图 3 5 通用电气公司多因素投资组合矩阵 第二节 企业规划总体战略的步骤 n 1） “绿色地带 ”，由左上角的大强、大 中、中强三个区域组成。要 “开绿灯 ”， 采取增加资源投入和发展扩大的战略。 n 2） “黄色地带 ”，由左下角至右上角对 象线贯穿的三个区域，即由小强、中中 、大弱组成。 “开黄灯 ”，即采取维持 原投入水平和市场占有率的战略。 n 3） “红色地带 ”，由右下角的小弱、小 中、中弱三个区域组成。 “开红灯 ”， 采用收割或放弃战略。 第二节 企业规划总体战略的步骤 四、规划成长战略 n 1、密集型增长战略（ Intensive growth strategies） n 这一战略具有三种形式：市场渗透、市场开 拓，产品开发（如图 3-5）。 n 1）市场渗透。即采取积极的措施，在现有市 场上扩大现有产品的销量。 n 2）市场开发。把现有产品投放新的市场，从 而增加销量。 n 3）产品开发。又称产品多样化。 第二节 企业规划总体战略的步骤 1、市 场 渗透 战 略 3、 产 品开 发战 略 2、市 场 开 发战 略 （多 样 化 战 略 ）现有市场 新市场 新产品现有产品 图 3-5 密集增长战略 第二节 企业规划总体战略的步骤 四、规划成长战略 n 2.一体化增长战略 (integrative growth strategies)。 1）纵向一体化：在产业链上发展 n （ 1）前向一体化。制造商向销售商领域发展 ，如收购、兼并批发商、零售商。 n （ 2）后向一体化。制造商向供应商领域发展 ，如收购、兼并原材料供应商。 2）横向一体化（水平一体化）。指企业兼并或 控制竞争对手。也可以实行其它形式的联合 经营，争取共赢。 第二节 企业规划总体战略的步骤 四、规划成长战略 n 3.多角（元）化增长战略 (diversification growth strategies)。 n （ 1）同心多角（元）化。又称为关联多角化 。 n （ 2）水平多角（元）化。又称为横向多角化 。 n （ 3）复合多角（元）化。又称为集团多样化 。 n 无论企业考虑实行那一种多角化战略，必须 具备多角化经营的核心能力，诸如资金实力 、人力资源、市场网络和管理能力。 n 企业规划、实行多元化必须慎重，财力和经 营实力较弱的中小型企业不宜轻易采用。 第三节 企业战略管理过程 一、战略分析 n 1、明确企业当前宗旨、目标和战略 n 2、外部环境分析 n 3、内部条件分析 n 4、重新评价企业的宗旨和目标 第三节 企业战略管理过程 n二、战略选择 n 1、产生战略方案 n 根据外部环境和企业内部条件、企业宗旨和 目标，拟订要供选择的几种战略方案。 n 2、评价战略方案（两个标准） n 一是考虑该战略是否使企业自身有利； n 二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。 n 3、最终选出供执行的满意战略 第三节 企业战略管理过程 n三、战略实施与控制 n 1、战略实施的关键在于其有效性。 n 2、战略实施的成功与否取决于管理者激励员 工能力的大小和人际技能。 n 3、战略控制是战略管理过程中的一个不可忽 视的重要环节，它伴随战略实施的整个过程 。 明确企业宗旨 外部环境分析 确定战略目标 内部条件分析 提出备选战略方案 评价备选战略方案 选择满意战略方案 职能战略 的匹配 组织机构 的选择 领导、文 化的激励 控制方法与系统选择 战略反馈与调整 战略分析 战略选择 战略实施 与控制 图 2-1-3：战略管理的过程 第三节 企业战略管理过程 四、 SWOT分析法 能力 环 境 优势 （ S） 劣 势 （ W ） 机会 （ O） 利用 优势 抓住机会 （ SO） 利用机会 克 服 弱 点