第八章 管理开发培训

管理开发培训 主要内容 第一节 管理开发培训的概念与综述 第二节 管理开发的理论基础 第三节 管理开发的常用方法 第一节 管理开发培训的概念与综述 一、管理开发培训的定义 二、管理开发培训的作用 三、管理开发培训的基本原则 四、确保管理开发培训有效的基 本要素 一、管理开发培训的定义 管理开发培训是针对 员工管理能力、综合素质 提升 的一整套培训开发计划和管理过程的总称 ，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定 和 持续追踪高潜能、高绩效员工 ，帮助组织内 经理成长和提高 的项目 管理开发实际上是以 开发、发展为中心 的 在职 培训 鼓励建立一种 参与管理 的氛围 二、二、 管理开发培训的作用管理开发培训的作用 鼓励 经理人自我成长 ，提升 管理能力 帮助 经理人 掌握 管理技能和技术 帮助 组织 确认 未来的领导者 并加速他们的成长2 帮助 组织 培养相当数量的 熟练经理人3 4 1 5 三、管理开发培训的基本原则 1.管理开发应是 自我开发 4. 经理人应该知道他们开发的 优先次序和时间 5. 经理人必须得到 上级的完全支持 6.组织的氛围和文化 必须 支持刚获得的知识或技能 3. 开发项目应为工作中 应用知识技能 提供实践机会 2. 管理培训与开发应与 个体的特定需求相配合 四、确保管理开发培训有效的 基本要素 高层管理人员 的支持 企业文化 的影响 目标及相关 制度 第二节 管理开发的理论基础 一、管理开发培训的理论模型 二、自我意识的改变 三、技能的提高 四、动机激励状态的变化 没有一个管理者是天生有效的。 彼得 德鲁克 一、管理开发培训的理论模型 培 训 策略 培 训 目 标 自我意 识 的改 变 技能的提高 动 机激励状 态 的变 化 认 知 管理人 员 角色模型 双 环 学 习 理 论 弗 鲁 姆 -耶 顿模型 角色 动 机理 论成就需要 动 机 意 见 反 馈 行 为 领导 匹配理 论 管理方格 图领导 者 -成 员 交 换 理 论 行 为 修正法 社会学 习 理 论 情境 社会学 习 理 论 （行 为调 整） 自我意识的改变主要指通过培训与开发项 目，让 管理人员更好地认识自己 ，认识自 己在组织中应该承担的 责任 ，意识到 管理 风格和组织文化、管理哲学的相融性 ，并 且通过认识别人是如何看待自己的来提高 自己的 人际技能 认知的培训策略 明茨伯格提出的管理人员角色模型 阿吉利斯提出的双环学习理论（ double-loop learning） 二、二、 自我意识的改变自我意识的改变 管理人员角色模型管理人员角色模型 角色 类别 主要角色 行 为 内容 人 际 角色 头 面人物 象征 组织 的首 脑 人物 领导 人 激励和指 导 下属 联络 者 保持外部 联 系，建立信息网 络 信息角色 监 控者 组织 内外信息的中枢，接受大量的信息 传 播者 在 组织 内外 传递 信息 发 言人 向外界 发 布有关 组织 的 计 划、政策、行 为 和 结 果的信息 决策角色 创业 者 从 组织 和 环 境中 寻 找机会，形成能 够带 来 变 革的 计 划 混乱 处 理者 在 组织 面 临 混乱 时 ， 负责 采取行 动 资 源分配者 做出或批准 组织 中的重大决策 谈 判者 在重要 谈 判中代表 组织进 行 谈 判和 协 商 单环学习（模式 I） 是一个 “维持稳定的关系和现有规则的 常规、渐进、保守的过程。 ” 双环学习 (模式 II)被描述为 “寻找和探索备择程序、规则、 技术、目标和目的 ”的过程。这种学习会使组 织 打破现有 组织思维和行为模式 ，寻找和建立新的模式和路径 单环学习 是大多数管理人员采取的方式： 达成自己的目标 ； 取胜而不要失败 ； 压制消极的情绪以及理性最大化和感 性最小化 。这会造成自我保护，对自己行动保密 双环学习 的行为策略 鼓励分享有效的信息 ， 公开和告知可 选方案 并在组织内部建立人们之间的 相互承诺 阿吉利斯培训的八个步骤 阿吉利斯的双环学习理论阿吉利斯的双环学习理论 行为的培训策略 领导匹配理论 领导匹配理论的培训策略是 培训人们改变情境 以使环境对他们有利 这种培训策略的理论依据是 菲德勒的权变理论 ，他认为有效领导风格应与情境相适应 提高领导绩效的两种方式：一是领导人改变自 己的个性以更好地适合情境；二是领导人有目 的地改变情境是指对自己的风格更为有利 二、二、 自我意识的改变自我意识的改变 菲德勒的权变理论 美国管理学家弗雷德 菲德勒（ F. E. Fiedler）在 让工作适合管理者 一文 中提出： （ 1） 设计了一种名叫 “最难共事者 ”问卷（ LPC）来测定人属于哪种类型：工作型 / 人际关系型 （ 2）影响领导有效性的环境因素 （ 3）菲德勒模型 （ 4）菲德勒模型的 结论 设想一个最不能共事的人，此人是你 现在的同事或是过去的同事。这人不 一定是你最不喜欢的人，而是你认为 最难共事的人，请描述你对这人的印 象。 （ 1） LPC测试问卷格式 快乐 8 7 6 5 4 3 2 1不快乐 友善 8 7 6 5 4 3 2 1不友善 拒绝 1 2 3 4 5 6 7 8接纳 有益 8 7 6 5 4 3 2 1无益 不热情 -1 2 3 4 5 6 7 8 热情 紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松 疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密 （ 1） LPC测试问卷格式 冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心 合作 8 7 6 5 4 3 2 1不合作 助人 8 7 6 5 4 3 2 1敌意 无聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣 好争 - 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽 自信 8 7 6 5 4 3 2 1犹豫 高效 8 7 6 5 4 3 2 1低效 郁闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗 开放 8 7 6 5 4 3 2 1防备 （ 1） LPC测试问卷格式 （ 1） LPC测试问卷格式 将以上 16项的得分相加： 若 LPC大于或等于 64分 人际关系型的领 导者 LPC较低（ 58分以下） 工作取向型的领 导者 LPC（ 58-63分） 处于较为理想的位置 ，但也必须根据具体情境来分析 使用 LPC问卷只能对个人的基础领导风格 进行评估。 （ 2）影响领导有效性的环境因素 上下级关系 ： 领导得到下属的拥护 和支持程度 任务结构 ： 工作和任务的明确性 和员工对这些任务的负责程度 职位权力 ： 与领导者职位相关联 的正式职权及领导者上级和整个组 织各方面所取得的支持程度。 （ 3）菲德勒情境领导模型图 上下 级 关系 好 差 任 务结 构 明确 不明确 明确 不明确 职 位 权 力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 情境 类 型 1 2 3 4 5 6 7 8 情境特征 最 为 比 较 比 较 有利 有利 有利 中等 中等 不太 不太 有利 有利 有利 有利 最 为 不利 有效的 领导 方式 工作 取向型 关系 取向型 工作 取向型 关系取向型 工作取向型 低 高 LPC （ 4）菲德勒模型的结论 A. 在对领导者最有利和最不利的情况下，采 用工作取向型领导方式，其效果较好；在 对领导者中等有利的情况下，采用关系取 向型领导方式，效果较好。 B. 要提高领导的有效性应从两方面着手： 先确定某工作环境中哪种领导者工作起来更有 效，然后选择具有这种领导风格的管理者担任 领导工作； 先确定某管理者习惯的领导风格，然后改变他 所处的工作环境 认知的培训策略： 弗鲁姆 -耶顿模型 它为管理者何时应将一部分 决策权力授予下属 提供了一个 规范化的模型 弗鲁姆耶顿模型的培训 焦点 在于让管理人员要 学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流 程 根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式 不同领导方式的下属参与决策程度 三、三、 技能的提高技能的提高 不同领导方式的下属参与决策程度 领导 方式 领导 者鼓励下属 参与决策的程度 A1 领导 者利用他 们认为 有用的信息，由其自己直 接来解决 为难题 或做出决定 低 A2 领导 者从下属那里取得必要的信息，然后由自己 来做出解决 问题 的决策 较 低 A3 领导 者与有关个 别 下属共同研究 问题 ，听取他 们 的意 见 或建 议 ，但决策 时 可能受到或不受下属的 影响 有些 A4 领导 者把 问题 分 给 其下属，收集和听取他 们 的 意 见 和建 议 ，决策是可考 虑 或不考 虑 下属的建 议 较 高 A5 领导 者与下属共同 组织 解决 问题 的群体，共同 提出和 评 价可供 选择 的方案，取得解决 为 解决 问题 的一致意 见 高 行为的培训策略 管理方格图（布莱克和莫顿） 横坐标表示对生产的关心程度 纵坐标表示对人的关心程度 共 81个组合， 5种典型的领导风格 （ 1， 1）型：虚弱型 /贫乏型管理 （ 9， 1）型：专权式 /独裁型管理 （ 1， 9）型：乡村俱乐部型管理 （ 5， 5）型：中庸之道型管理 （ 9， 9）型：理想型 /战斗集体型管理 三、三、 技能的提高技能的提高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1, 9 9, 9 5, 5 1, 1 9, 1 关 心 生 产 关 心 人 1.9乡村俱乐部型管理 管理者极少关心生产 ，只关心人 9. 9理想型 /战斗集体型 管理 管理者无论对人员还是 对生产都表现出最大可 能的关心 5. 5 中庸之道型管理 管理者对人和生产都只有 中等程度的关心 1. 1虚弱型 /贫乏型管理 管理者极少关心人或生 产 9. 1独裁型或专权型管理 管理者仅关心高效率的 经营活动，对人几乎根 本不关心 高 低 低 高 1 2 3 4 5 6 7 8 9 图 11-1 管理者方格 三、三、 技能的提高技能的提高 行为的培训策略 领导者 -成员交换理论 (LMX)（格雷恩） LMX理论强调领导者和下属之间动态关系的重要性 ，并认为这种关系会对工作绩效和员工态度产生影 响。 “圈内群体 ”和 “圈外群体 ” 基于 LMX理论的培训旨在通过培训，让领导者对其 与每个下属之间关系的积极和消极因素进行分析， 认识到 “圈外群体 ”的存在并对情景作适当的调整。 常以讨论会的形式进行，包括讲座、小组讨论和角 色扮演 认知的培训策略 1. 角色动机理论（约 翰 迈恩） 承认权威 竞争愿望 行使权力 出人头地的愿望 责任意识 恃强动机 管理动机影响晋升速度 2.成就需要动机理论 （戴维 麦克里兰） l 权力需要 l 情感需要 l 成就需要 成就需要动机培训 是提高培训学员在 工作中不断超越的 动机水平 四、动机激励状态的改变四、动机激励状态的改变 行为的培训策略 不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到 加强和巩固 例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以 “分 数 ”的刺激使学习者向高分者的行为 “看齐 ” 还可以依据社会学习理论（班杜拉）来设计培 训策略：人们受到内部动机和环境因素双重作 用驱使。 观察和模仿榜样而学习 自我效能感对学习的影响作用 四、动机激励状态的改变四、动机激励状态的改变 一、自我意识的培训方法 二、管理和领导技能的培训方法 三、基于胜任力的管理人员开发项目 第三节第三节 管理开发培训的常用方法管理开发培训的常用方法 敏感性培训（ T小组讨论） 这种培训的过程是把一批管理人员集合起来，在培 训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也 无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题， 自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他 人对自己的意见，以期改进管理人员有关 “我怎样认 识自己 ”、 “别人怎样看待我 ”和 “我怎样认识别人 ”的 “ 敏感性 ” 约哈里窗口练习 一、自我意识的培训方法 约哈里窗口（ Johari Window ） 人 知 区域一 开放的自我 Open Self 区域二 盲目的自我 Blind Self 区域三 隐藏的自我 Hidden Self 人 不 知 自知 自不知 区域四 未知的自我 Unknown Self 自我暴露与反馈 (Self-Disclosure) 反馈 自 我 暴 露 开放区 隐藏区 盲目区人 知 人 不 知 他 人 管理者 未知区 自知 自不知 隐藏的 自我 未知的自我 盲目 的自 我 公开的自我 公开的 自我 盲目的 自我 未知 的自 我 隐藏的自 我 与一个亲密的朋友 与一名新上司 约哈里变量 约哈里视窗练习 时间：约 35分钟。 选择坐在你旁边的一位同学作为本练习的伙伴。 在 作业 纸上画出视窗。在 公 开 区域 内，列出他人了解你的那些 信息。 （ 5分钟） 在 隐 藏 区 内，列出一些你的伙伴不了解的信息。记住，你要泄 漏信息的深度表明你了解及信任对方的程度。 （ 5分钟） 在 未知区域 ，列出一些你和你的伙伴都可能回答不了的问题。 如你与家人的关系，你在特定情境下的行为反应等。 (5分钟 ) 完成三个区域后， 询问同伴在其看来比较明显而你自己不了解 的信息。将这些放在 盲区 内。 （ 5分钟） 完成 四 个区域的信息后，两人轮流与同伴分享 ， 尽量扩大公开 区，减少隐藏区和盲区 。（ 10分钟） 完成以上步骤之后 回想 你对同伴的感受 。你对同伴的感觉更好 、更差、还是一样。你认为你的同伴对你的感受呢？ (5分钟） 最后提交你的作业纸，并注明你对同伴的感觉和同伴对你的感 受。 相互作