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文档简介

人力资源招聘的渠道选择 人力资源招聘的方法可以分成 两种基本类型: 内部招聘 和 外部招 聘 。 招聘渠道的选择主要考虑三个 因素:空缺职位的性质、招聘活动 的资金和劳动力市场的供求状况。 (一)内部招聘 内部招 聘是指在企业内部寻找合适的候选人, 对员工进行再配置。它不属于人力资源吸收 的范畴,属于人力资源开发的范畴。内部招 聘主要有两种形式: 内部提升 当企业中比较重要的岗位需要招聘人员时 ,让企业内部的符合条件的员工从一个较低 级的岗位晋升到一个较高级的岗位的过程就 是内部提升。 内部提升的主要优点是:有利于激励员工奋 发向上,较易形成企业文化。其主要缺点是 :自我封闭,不易吸收优秀人才,可能使企 业缺少活力。 内部调用 当企业中需要招聘的岗位与员工原 来的岗位层次相同或略有下降时,把 员工调到同层次或下一层次岗位上去 工作的过程称之为内部调用。 内部调用的主要优点是:对新岗位 的员工较熟悉,较易形成企业文化。 其主要缺点与内部提升的缺点相似, 还可能影响员工的工作积极性。 (二)外部招聘 广告招聘 最常见的途径。优点是信息量大,覆盖面广 ,有较大的选择余地;缺点是费用较高,筛 选的工作量大。刊登广告时应仔细斟酌广告 语,将条件界定清楚。 职业中介机构 优点是节省时间,选择范围较大;缺点是中 介机构有时不能充分把握企业的意图,不一 定能够招聘到合适的员工。 实例 “猎头 ”公司 招聘的是关键性的高级人才。优点是可以主动出击, 有针对性地为企业招聘到必需的人才,时间较快;缺 点是费用高。 校园招聘 通过有关部门直接到学校招聘,或在专门的毕业生 招聘会上进行招聘。优点是费用低,选择面也较广。 人才交流会 。用人单位可花一定的费用在交流会上摆摊设点, 应征者前来咨询应聘。这种途径的特点是时间短、见 效快。但是,在这种交流会上,小型企业很难招聘到 优秀人才。 竞争者与其他公司 对严格要求近期工作经验的职位来说,其竞争者及 同一行业或同一地区的其他公司可能是其最重要的招 聘渠道。约有 5的工人随时都在积极寻求或接受着 岗位的变化,这一事实突出了这些渠道的重要性。 (三)内外部招聘的优劣比较 内部招聘 外部招聘 优点 提高士气 定位过程短 更有认同感 激发员工的献身精神 有利于利用外来优势 能够带来新鲜空气 更了解外部情况 有利于缓和紧张关系 缺点 引起不正当竞争 造成近亲繁殖现象 产生抵制改革的倾向 适应期长 影响内部员工的士气 选择工作困难 人力资源招聘流程 招聘流程是指从招聘计划开始到录用 的整个过程,它是利用各种先进的技术 吸引应聘者,反复挑选测试,最后决定 人选的一系列程序。具体步骤如下 。 第四节人力资源筛选方法 企业能否招聘到高质量的人力资源,关键在 于能否进行客观、公平、可靠、有效的人力 资源筛选。其主要方法有以下几种: 笔试 面试 心理测试 情景模拟 评价中心 一、笔试 (一)笔试的概念 就是让应聘者在试卷上笔答事先拟定的试题, 然后由评估人员根据应聘者解答的正确程度 予以成绩评定的一种筛选方法。 (二)笔试的作用 笔试可以有效地测量应聘者的基本知识、 专业知识、管理知识、相关知识以及综合分 析能力、文字表达能力等素质及能力要素的 差异。 (三)笔试的分类: 按 内容 可分为:一般性文化考试、专业 考试和综合能力考试 按 出题类型 可分为:论文式和直笔式 (四)笔试的优缺点 一般适用于对应聘者的 初选 ,其优缺点 主要有:费时少,效率高;应试者心理 压力小;成绩评定较为客观。缺点是试 卷设计的质量要求高。 二、面试 (一)面试的概念 面试 是通过正式交谈 与观察 ,客观了 解应聘者的知识水平、业务水平、心理 素质和多方面能力的一种筛选方法。 (二)面试的方式 结构式面试 根据预先准备好的题目和框架对所 有应聘者按同一标准进行面谈。 非结构式面试 无固定模式,随机提问,不遵循特 别形式,谈话可以向各个方向展开 。 系列式面试 由多个面试者分别一对一地对同一个应 聘者进行的面试。 小组面试 由一群(或组)面试者同时对一个或多 个应聘者进行的面试。 压力式面试 在谈话过程中,面试者有意对应聘者施加 压力,带有较强的攻击性,使应聘者产 生防御行为,并被激怒起来,以观察应 聘者承受压力时的应变能力。 (三)面试考察的主要内容 面试考察的内容可根据不同需要进行调整。 一般说来,面试考察的内容主要有: 考察综合能力 综合能力的考察可归纳为八个要素:举止仪 表、言语表达、综合分析能力、动机与岗位 的匹配性、人际协调能力、计划组织能力、 应变能力和情绪的稳定性。 考察专业知识 面试者可以通过提出专业性问题来考察应聘 者的专业知识 。 (四)面试者的工作技巧 提问的技巧 开始与应试者接触,提问应自然、亲 切、渐进、聊天式地导入;所问的 问题应通俗、简明、有力。同时, 应注意选择适当的提问方式。常用 的提问方式有十种: ( 1)引导式提问: 这类提问主要征 询应试者的某些需求或获得一些较为 肯定的回答。如涉及薪资、福利、待 遇、工作安排等问题,宜采取此类提 问方式。问题安排要先易后难循序渐 进。 ( 2)收口式提问: 这是一种只要求 应试者做 “是 ”、 “否 ”一个词或一个简 单句的回答。 ( 3)开口式提问 : 是指所提出的问题 应试者不能只用简单的一个词或一句话 来回答,而必须另加解释、论述,才能 圆满回答问题。 ( 4)递进式提问 :采用诱导式提问引 导应聘者详细描述问题,比如你为什么 要离职?你如何管理你的下属?你如何 处理这件事情? ( 5)比较式提问 :要求应聘者对两个 或更多的事物进行比较分析,比如在以 往的工作经历中,你最成功的地方是什 么,最失败的是什么? ( 6)假设式提问 :假设式的提问一般用 于了解应试者的反应能力与应变能力。 ( 7)压迫式提问 :其目的在于创造情景 压力,考查应试者的应变力与忍耐性,一 般用于压力面试中。这种提问多是 “踏被 试的痛处 ”或从应试者的矛盾谈话中引出 。 ( 8) 连串式提问 :这种提问一般一次提 三到五个问题,让应试者一起回答。往往 用于考查被试的注意力、瞬时记忆力、情 绪稳定性、分析判断力、综合概括能力等 。 ( 9)举例提问 :引导应聘者回 答解决某一问题或完成某一任 务所采取的方法和措施,比如 请你举例说明管理的成功之处 ?你的同事当众批评、辱骂你 时,你怎么办? ( 10)客观评价提问 :让应聘 者客观的对自己进行评价。 听的技巧 在倾听应试者回答时,要很认真地听他 回答,同时伴以和蔼的表情与柔和的目 光与微笑。要正确应用目光和点头的作 用。不要在应试者回答的开始时随意点 头、摇头、皱眉等,以免对应试者有暗 示的作用,泄露答案。要注意从言辞、 音色、音质、音量、音调等方面区别被 试的内在素质。要善于把握与调解被试 的情绪。 观察的技巧 观察时防止以貌取人,先入为主。 要坚持目的性、客观性、全面性与典型性原则 。 所谓目的性原则就是主试事先要明确面试的目 的、面试中要使自己的面试活动紧紧围绕面试 目的进行。 所谓客观性,就是在面试中不要带着任何主观 意志,从被试实际表现出发进行测评。 所谓全面性原则,就是主试者应该从多方面去 把握被试的内在素质,而不能仅凭某一个行为 反应就下断言。 典型性原则,就是要求主试者要抓准那些带有 典型意义的行为反应。另外,应充分发挥感官 综合效应与直觉效应。 评价的技巧 对应试者的评价,要坚持定性和定量相 结合的方法。定性方法是指评价时要注 意被试行为反应中具有典型意义与客观 识别的行为。 如 “出汗 ”、 “回答拖泥带水 ”、 “眼睛不敢 正视主试 ”等。定量的方法是将面试的内 容进行量化处理,给每一个应试者的每 一项回答打分,最后记总分。 (五)面试时注意问题 避免无计划的面谈 选择合适的面谈场所 避免情绪化 营造气氛 尊重应聘者 认真倾听 (六)面试的优缺点 优点: 直观、灵活、深入 缺点: 主观性强;难于防 范和识别应聘者的社会赞许倾 向和表演行为。 三、心理测试 (一)心理测试的概念 心理测试 是指通过一系列的科学方法 来测量应聘者的智力水平和个性差异的 一种方法。 心理测试不同于一般的人力资源筛选 技术,而是经过科学研究精心设计的产 物,可用于对能力、个性、工作动机、 价值取向、工作态度等综合素质的测评 。 (二)心理测试的类型 智力测试 智力通常指学习和适应环境的能力,以智商 ( IQ)来表示: IQ智力年龄 实际年龄 100 个性测试 个性包括气质、性格、兴趣爱好等特征,也 包括生活态度、信念、价值观等倾向性。 特殊能力测试 特殊能力测试只有在招聘某些特殊岗位时才 使用。 (三)心理测试的优缺点 优点 :速度快,比较科学, 比较公平。 缺点 :可能被滥用,可能被曲 解。 四、情景模拟 (一)情景模拟概念 情景模拟 就是创造一个虚构的、逼 真的环境,让应聘者模拟承担所要 应聘的职位,在模拟的工作情景中 处理与该职位相关的各种问题。 (二) 情景模拟的 主要方式 模拟公文处理 让应聘者在规定的时间内处理一定量的相关 公文,如公司文件、备忘录、上级指示、下 级请示报告、批复、举报处理、电话记录等 ,以观察应聘者的知识、能力、经验和风格 等。 无领导小组讨论 在不指定组长、不布置议题和议程的情况下 ,要求应聘者集中讨论简短的案例,根据讨 论的情况进行人力资源的筛选。 模拟竞争 由 47 名被测者组成不同的小组(微型企业 ),每人分别承担相应的责任或职务,在资源 相同的情况下,自行决定经营策略、资金筹集 、生产组织、价格确定、销售渠道等,求得盈 亏结果,并据此做出下一轮决策。 角色扮演 让应聘者扮演其应聘的角色,处理该岗位的 一些日常工作和常见问题。面试者可以故意设 置一些 “特别事件 ”让应聘者临场发挥加以解决 ,以观察应聘者的个性特点、应变能力和心理 素质。 即席发言 面试者给被测者一个题目(动员报告 、开一次新闻发布会、联欢会的祝词等 ),待被测者稍作准备后按题目要求进 行发言,以考察其思维能力、表达能力 、言谈举止、风度气质、理解能力等。 案例分析 让测试者对管理案例中所包含的问题 进行识别、分析,并提出解决的措施, 以考察其分析、决策、表达能力。 2010 人力资源管理 Copyright 2004. All rights reserved. 第 33页 整体(总体)薪酬 外在薪酬 基本薪酬 基础工资 工龄工资 学历工资 职务工资 技能工资 其他 辅助薪酬 奖金 津贴 分红 福利 社会保险 企业福利 雇员福利 其他(如假期) 内在薪酬 精神满足和奖励 各种机会 2010 人力资源管理 Copyright 2004. All rights reserved. 第 34页 二、福利的基本内容 福 利 法定福利 企业自定福利 社会养老保险 社会医疗保险 失业保险 工伤保险 生育保险 住房公积金 商业保险 旅游 带薪假期 教育资助 购房贷款 其他自助福利 2010 人力资源管理 Copyright 2004. All rights reserved. 第 35页 自助福利 商业保险 旅游 带薪假期 教育资助 购房贷款 儿童护理 自助福利项目 员工 A 员工 B 员工 N 2010 人力资源管理 Copyright 2004. All rights reserved. 第 36页 总总 体薪酬体薪酬 报酬 经济的 非经济的 工作本身 有趣的工作 挑战性 责任感 褒奖的机会 成就感 发展的机会 工作环境 合理的政策 称职的管理者 意气相投的同事 舒适的工作条件 弹性时间工作制 共担工作 培训机会 间接报酬 保护项目 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 非工作报酬 假期 节日 病假 服务与津贴 休闲设施 汽车 融资计划 餐饮 直接报酬 基本报酬 绩效报酬 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 倒班补贴 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 薪水 工资 组织的特征 组织的声望 与品牌 组织的地位 组织的发展前景 组织的文化氛围 2010 人力资源管理 Copyright 2004. All rights reserved. 第 37页 各国各国 CEO薪酬的构成比例薪酬的构成比例 2010 人力资源管理 Copyright 2004. All rights reserved. 第 38页 从几个例子看薪酬 从下面一些极为成功的公司中提炼通用性的 “最佳实践 ”的情况: 案例一:林肯电器公司的员工生产力比同类公司的员工要高出 3倍之多。 林肯电器公司的员工得到的报酬是以个人计件为基础的,此外还加上基 于创意、合作、产出、可靠性和质量的年终个人奖金。奖金的总量取决 于该年度公司的总体业绩。公司不提供带薪的假期、带薪的病假、不提 供健康保险,没有工间休息,工厂也没有安装空调等设备。但公司不仅 获得了财务上的成功,而且其缺勤率低于 1.5%,员工受雇 3个月后的流 动率也低于 3%。 案例二:微软公司往往支付低于市场水平的工资,当从其他公司聘用人 员时,支付的工资往往不及于其在原公司赚取的收入。做为回报,员工 会获得股票期权,其数量随职位层级和绩效的变化而变化,同时,用比 尔 .盖茨的话来说,员工还得到了 “一次改变世界的机会 ”。微软也广泛使 用合同工和分包工,他们不会获得同样的薪酬和福利。 2010 人力资源管理 Copyright 2004. All rights reserved. 第 39页 从几个例子看薪酬 案例三:通用电气公司按一条强制比例分布曲线来评估员工,并每年解 雇排名最后 10%的员工。通用的内部报告表示: “排名最高的 20%必须受 到爱戴、培养,并在灵魂和钱袋两个方面得到回报,因为正是他们令奇 迹出现。但排名最后 10%每年得到清除。 GE对绩效最突出的员工大量的 使用绩效奖金和股票期权的奖励。 案例四:亿康先达国际咨询公司,一家全球性猎头

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