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第八章 市场竞争战略 本章概要 : 制定竞争战略的程序 当前市场竞争环境的基本特征分析 产业竞争结构分析 竞争者分析 市场竞争策略 营销完全是一场文明的战争,取胜 的关键在于文字、创意和慎密的思 考规划上。 - 艾伯特 W 埃默里 对手是帮手。 - 埃德蒙 伯克 第一节 制定竞争战略的程序 企业当前的经营行为如何? 环境中正发生着什么? 企业应当做些什么? 第一节 制定竞争战略的程序 知 己 (直接因素) 知 彼 (间接因素 ) 战 略 1、公司的相对地位 (竞 争地位 )与选择 2、公司的强弱项 3、产品满足消费者需要 的程度 4、外部资源的获得状况 5、人力资源的状况 1、产业分析 2、竞争对手 分析 3、社会分析 1、战略比较 研究 2、战略研究 第二节 当前竞争环的基本特征分析 一、不确定性和突变性 自年代以来,经营环境的变化有四个显著 趋势,它们共同导致了环境的 “ 乱气流 ” 增大 : () 环境变化的 “ 新奇性 ” 增大。 () 环境变化的 “ 强度 ” 增大。 () 环境变化的 “ 迅速性 ” 增大。 () 环境变化的 “ 复杂性 ” 增大。 二、信息不完善 ()难以获得战略决策所必需的真实信息 ()战略决策者难以迅速捕捉到必要的信息 ()不可知性 三、组织资源的有限性 四、存在威胁自己生存的对手 五、存在优胜劣汰的竞争规则 第三节 产业竞争结构分析 一个产业是由一群生产相近替代产品的 公司组成的。 一个产业内部的竞争状态取决于五种基 本竞争作用力: 进入威胁、替代威胁、 买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞 争对手的竞争。 潜在的欲进入的 竞争者 (流动性的威胁 ) 供应商 (供应商侃价能力 ) 购买者 (购买者侃价能力 ) 同行业竞争者 (细分市场内的竞争 ) 替代品 (替代产品的威胁 ) 产业内部的 竞争状态 : 竞争战略的实质就是在一个公司与其 环境之间建立一种互动联系。 一个产业内部的竞争状态取决于上图 中的五种基本竞争作用力,其中 新竞 争者的威胁、替代产品的威胁和现有 竞争对手 的威胁是指明确的竞争者。 这些作用力汇集起来决定着该产业的 最终利润潜力和产业竞争的强度。 一、细分市场内激烈竞争的威胁 若某细分市场已有众多、强大、或竞争意识强烈的 竞争者,那么该细分市场将失去吸引力。 若该细分市场处于稳定或衰退,生产能力不断扩大, 固定成本过高,撤出市场的壁垒过高,竞争者投资 很大,那么情况就会更糟。这些情况常导致价格战、 广告争夺战、新产品推出等,并使欲参与竞争的公 司付出高昂的代价。 二、新竞争者的威胁(进入威胁) 加入一个产业的新对手引进新的业务能力,带来 获取市场份额的欲望,同时也常常带来可观的资 源。(在此可理解为:新竞争对手加入可能带来 价格的下降,产品质量的提高,营销方式的改进 等。) 根据行业利润的观点,不同的细分市场, 其吸引力是不同的: 退 出 的 壁 垒 低 高进 入 的 壁 垒 低 高 报酬低而稳定 报酬低而有风险 报酬高而稳定 报酬高而有风险 对某产业而言,进入的威胁大小取决于 呈现的进入壁垒加上准备进入者可能遇 到的现存守成者的反击。壁垒种类: 规模经济 产品歧异 资本需求 分销渠道 政府限制 其它限制 三、替代品的威胁 成本远低于现有的产品(原材料、能耗、工艺) 技术上先进,代表一种发展趋势 比现有产品更有利于健康 比现有产品更有利于环境保护 某些产品人们有更换品牌的习惯(喜新厌旧) 具有同样或类似的功能达成同样的目的 四、 购买者讨价还价能力 在下列情况下购买者占有优势 采购量占总产量非常大的大用户 产品对用户来讲成本很高,选择慎重 产品标准化,缺乏独特性,很容易替代 改变供应商的转换成本低 用户的最终产品利润低(指工业品) 产品对用户的最终产品质量影响不大(指工业品) 用户可自行设计或制造 产品横向透明度高,用户了解得很清楚 五、供应商的讨价还价能力 在下列情况下供应商占有优势: 只有少数几家供应商,相对垄断 没有更便宜或更适当的替代品 对供应商来说该行业并不重要 供应商的产品是企业产品的核心部 产品独特,转换产品代价高 供应商很容易制造最终产品加入竞争 第四节 竞争者分析 谁是我们的竞争者? 他们的战略是什么? 他们的目标是什么? 他们的优势和劣势是什么? 他们的反应模式是什么? 一、分析竞争者的步骤 1、 识别企业的竞争者 ( 1)行业竞争观点:同行是竞争对手。行业是 一组提供一种或一类相互密切替代产品的 企业 ( 2)市场竞争观点:同行、替代品者、潜在进 入者,均为竞争对手,即满足相同顾客需 求的企业 2、辨别竞争者的战略 在多数行业中,根据竞争者所采取的主要战略的差 异 , 可将其划分为不同的战略群体。 企业若想进入某个战略群体,必须注意两点: 进入各个战略群体的难易程度不同。 当企业决定进入某一战略群体时,首先要明确 谁是主要竞争对手,然后决定自己的竞争优势 。 除了在同一战略群体内存在激烈竞争外, 在不同战略群体之间也存在竞争。因为: ( 1)某些战略群体可能具有相同的目标顾客; ( 2)顾客可能分不清不同战略群体的产品的 区别; ( 3)属于某个战略群体的企业可能改变战略, 进入另一个战略群体。 要了解竞争者的 产品质量、特性和组合方式; 服务措施; 定价政策; 市场覆盖面; 人员推销、广告、公关等促销方式; 技术开发等策略 3、确认竞争者的目标 ( 1)竞争者都将尽量争取最大的利润。但对长期 与短期的利润的重视程度有所不同。 ( 2)有些竞争者趋向于获得 “ 满意 ” 的利润而不是 “ 最大利润 ” 。 ( 3)竞争者的目标是一系列目标的组合,如利润、 市场占有率、资金流动、技术领先、服务领 先等目标,对这些目标竞争者各有侧重。竞 争者目标的差异会影响到其经营模式。 4、评价竞争者的优势与劣势 ( SWOT Strength, Weak, Opportunity and Threat ) 各种竞争者能否执行他们的战略和达到目标取决 于每个竞争者的资源和能力。 企业应收集竞争者业务上的最近的关键数据包括: 销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、 新投资、设备能力利用和发展战略等等。 美国西南航空公司的经验 比竞争对手 强的方面 与竞争对手 一样的方面 比竞争对手 弱的方面 减少门到门 的旅行时间 体验轻松活泼 的旅行生活 价格低廉 与最安全的航空 公司一样安全 不提供餐饮服务 不提供行李 转机服务 没有头等舱 不确定座位 不通过旅行社卖票 “与自己开车或乘坐其他航空公司飞机相比 ” 在一般情况下,企业在分析其竞争者 时都应监视以下三个变量: 市场份额 心理份额 情感份额 例:一种有趣的关系存在于这三种衡量方法之中 企业 A B C 市场份额 心理份额 情感份额 1994 1994 19941995 1996 1995 1996 1995 1996 50% 47% 44% 30% 34% 37% 20% 19% 19% 60% 58% 54% 30% 31% 35% 10% 11% 11% 45% 42% 39% 44% 47% 53% 11% 11% 8% 市场份额、心理份额和情感份额 5、判断竞争者的市场反应 竞争者的目标、战略、优势和劣势决定了它对 降价、促销、推出新产品等市场竞争战略的反 应。此外,每个竞争者都有一定的经营哲学、 某些内在的文化和某些起主导作用的信念。因 此,要深入了解竞争者的思想和信念,以求预 见竞争者可能作出的反应及采取的行动。 竞争中常见的一些反应类型 从容型竞争者 选择型竞争者 凶猛型竞争者 随机型竞争者 6、选择要进攻和要回避的竞争者 ( 1)竞争者的强弱 ( 2)竞争者与本企业的相似程度 ( 3)竞争者表现的好坏 二、找准竞争者 “ 三近四同 ” 识别模 型: “ 三近 ” : 生产规模接近 产品形式接近 价格接近 “四同 ”: 销售界面相同 定位档次相同 目标顾客相同 拓展市场努力程度相同 三、有效了解竞争者 1、 “ 五个做什么 ” ( 5W) 研究分析方法 竞争者正在做什么 竞争者为什么那样做 竞争者没有做的是什么 竞争者做得好的是什么 竞争者做得不好的是什么 2分析程序 列出对手的 “5 W” 列出自己的 “5 W” 对比 列出双方优势、劣势表 提出侵略课题(提出目标) 解出对手 “ 没有做 ” 的原因 提出针对对手 “ 没有做 ” 的最佳对策 提出针对对手 “ 做得好 ” 的最佳对策; 提出针对对手 “ 做得不好 ” 的最佳对策; 提出针对自己 “ 没有做 ” 的最佳对策; 提出针对自己 “ 做得不好 ” 的最佳对策; 选择有利的 “ 侵略武器 ” ,并制订出 “ 侵 略方案 ” ; 检验方案的可行性和可操作性; 实施。 六种竞争地位: 主导的竞争地位(主宰型) 强大的竞争地位(强壮型) 有利的竞争地位(优势型) 守得住的竞争地位(防守型) 极弱的竞争地位(虚弱型) 无法生存发展的竞争地位(难存活型) 阿瑟 D 利特尔管理咨询公司 第五节 市场竞争策略 根据企业在目标市场所处的地位,把它们 分为 市场领导者、市场挑战者、市场追随 者和市场补缺者。 市场 领导者 市场 挑战者 市场 追随者 市场 补缺者 40% 30% 20% 10% 市场领导者要扩张、巩固和延长其领导地位时, 应采取那些步骤? 市场挑战者在夺取市场领导者的市场份额时, 应实行那些关键的进攻? 市场追随者在不进攻市场领导者的情况下,如 何实现盈利? 市场补缺者有哪些主要机会和应采用什么战略? 需考虑: 一、市场领导者策略 居于领导地位的企业欲继续保持领先,至少 须在三条线上进行努力: ( 1)必须设法扩大整个市场需求; ( 2)必须采取有效的防卫措施和攻击行动, 以保持其现有的市场份额; ( 3)在保持市场规模不变的情况下,努力 扩大其市场份额。 1、扩大整个市场需求 可从三方面入手: ( 1)发现新用户 ( 2)开辟新用途 ( 3)增加使用量 2、保护市场份额 ( 1) 阵地防御 ( 2) 侧翼防御 ( 3) 以攻为守 ( 4) 反击防御 ( 5) 运动防御 ( 6) 收缩防御 3、提高市场占有率 市场占有率越高,投资收益率也越大。 在许多市场上,每一个百分点的市场份 额意味着上千万美元。例如在美国咖啡 市场上每一个百分点的份额就价值 4800 万美元,而在软饮料市场上,这一个百 分点价值 1.2亿美元! 提高市场占有率,应至少考虑以下因素: 引起反垄断活动的可能性 为提高市场份额所付出的成本 争夺市场份额时所采取的市场营销 组合战略 二、市场挑战者策略 市场挑战者如果要向市场主导者或其他竞争 者挑战,首先必须确定自己的战略目标和挑 战对象,然后选择适当的进攻战略。 军事上的 “ 目标原则 ” 规定, “ 每一项军事行 动 必须针对一个明确无误、具有决定性和比较 现实的目标 ” 。 1、明确策略目标和竞争对手 挑战者一般可在以下三种情况进行选择: ( 1) 攻击市场领导者。 ( 2) 攻击与自己实力相当者。 ( 3) 攻击地方性小企业。 2、选择进攻战略 ( 1) 正面进攻 ( 2)侧翼进攻 ( 3)包围进攻 ( 4)迂回进攻 ( 5)游击进攻 挑战者可以选择下述的几种特定进攻策略: 1、价格折扣策略 2、廉价品策略 3、声望产品策略 4、产品扩散策略 5、产品创新策略 6、改进服务策略 7、分销创新策略 8、降低制造成本策略 9、密集广告促销 三、市场追随者策略 市场跟随者与挑战者不同的是它不向主导者 发动进攻并企图取代之,而是跟随其后自觉 地维持共存局面。这种 “ 自觉共存 ” 适合资本 密集且产品同质的行业,如钢铁、化工等。 跟随者有三种战略可供选择: ( 1) 紧密跟随 ( 2) 距离跟随 ( 3) 选择跟随 四、市场补缺者策略 它是指精心服务于市场的某些细小部分,而 不与主要的企业竞争,只是通过专业化经营 来占据有利的市场位置的企业。 事实上,它们是在大企业的夹缝中求得生存 和发展。这种有利的市场位置在西方被称为 “ niche”, 即补

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