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文档简介

第八讲 市场营销战略选择 C301教室 2007年 11月 7日 2007-11-7 1中国海洋大学管理学院 本讲主要内容 n 竞争者分析 n 基本竞争战略 n 市场地位与竞争战略 n 市场竞争新模式 战略联盟 2007-11-7 2中国海洋大学管理学院 学习目的与难点 学习目的: 1. 掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点,明确如何确定竞争对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路,了解市场领导者、挑战者、跟随者及市 场补缺者的战略。 教学重点: 竞争者分析的内容竞争战略及竞争策略。 教学难点: 竞争者分析 教学方式: 课堂讲授为主,案例教学为辅 2007-11-7 3中国海洋大学管理学院 2007-11-7 4中国海洋大学管理学院 竞争者分析的主要内容 识别竞争者 判定竞争 者的战略 分析竞争 者的目标 评估竞争者 的优劣势 预测竞争者 的反应模式 2007-11-7 5中国海洋大学管理学院 一、识别竞争者 n 定义 p 竞争者一般是指那些与本企业提供的产品或服务 相类似,并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。 n 识别方法 n 从产品替代性识别竞争者 n 从行业的角度识别竞争者 n 从竞争地位识别竞争者 2007-11-7 6中国海洋大学管理学院 1. 从产品替代性识别竞争者 n 品牌竞争者 ( Brand competition), 指满足同一 需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。 n 行业竞争者 ( Industry competition), 指行业内 提供不同产品以满足同一种需求的竞争者。 n 形式竞争者 ( Form competition), 指满足同一 需要的产品的各种形式之间的竞争。 n 愿望竞争者 ( Generic competition), 指提供不 同产品以满足不同需求的竞争者。 2007-11-7 7中国海洋大学管理学院 竞争层次图示 本公司 品牌竞争者 行业竞争者 形式竞争者 愿望竞争者 2007-11-7 8中国海洋大学管理学院 冰淇 淋 快餐 音乐 会 运动 健身 愿望竞争: 食品和娱乐 果汁 饮料 咖啡 茶饮 料 瓶装 水 形式竞争 :饮料 普通 可乐 碳酸 气水果味可乐 行业竞争 :软饮料 节食型可乐 Diet Rite等 品牌竞争: 节食型可乐 2007-11-7 9中国海洋大学管理学院 2. 从行业角度识别竞争者 n 行业 是提供同一类产品或可相互替代产品 的相互竞争的企业群。 n 在同行业竞争中,要特别重视以下三个因 素: n 卖方密度 n 产品差异 n 行业壁垒进入难度 2007-11-7 10中国海洋大学管理学院 行业结构类型 完全竞争行业 垄断竞争行业 寡头垄断行业 完全垄断行业 判断: 哪个行业竞争程度最高? 2007-11-7 11中国海洋大学管理学院 n 从行业的角度来看,企业的竞争者有 n 1同形产品竞争者 (技术性能类似的产品) n 2替代品 (技术差别较大的产品) n 3同类产品竞争者 (另辟蹊径解决或消除问题 的产品) n 4. 潜在的进入者 (拥有技术近似的产品 /拥有不 同技术的产品) 行业的竞争者 2007-11-7 12中国海洋大学管理学院 3. 从企业所处的竞争地位识别竞争者 n 1 市场领导者 ( leader) n 2 市场挑战者 ( challenger) n 3 市场追随者 ( follower) n 4 市场补缺者 ( nichers) 2007-11-7 13中国海洋大学管理学院 二、判定竞争者的战略 n 战略群体 指在某特定行业内推行相同战略 的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的 竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同 。 2007-11-7 14中国海洋大学管理学院 质 量 群体 产品线狭窄 生产成本较低 服务质量高 价格高 低 高 低高 垂直一体化 群体 产品中等 生产成本中等 服务质量中等 价格中等 群体 产品线广泛 生产成本中等 服务质量低 价格低 群体 产品线全面 生产成本低 服务良好 价格中等 主要家用电器行业的战略群体 2007-11-7 15中国海洋大学管理学院 判定竞争者的战略 企业最接近的竞争者就是那些与企业采用 相同战略并且追逐相同目标市场的企业,即 与企业处于相同战略集群的企业。 区分战略群体通常只需做简单分析即可发 现如下情况:不同的战略群体的进入与流动 障碍不同;同一集群内的竞争最为激烈;不 同集群之间也经常发生相互对抗。 2007-11-7 16中国海洋大学管理学院 三、分析竞争者的目标 n 识别出主要竞争者后,需进一步判断: 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是 什么? 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么? 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开 发新产品的意图? n 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并 相应地选择其行动,每一个竞争者并不是追求单一的 目标,而是目标的组合。 2007-11-7 17中国海洋大学管理学院 四、评估竞争者的优势与劣势 收集信息 分析评价 定点超越 2007-11-7 18中国海洋大学管理学院 l 分析的客观性要求(多角度审视) l 分析的对手(行业多数企业) l 主要优势分析方面(基本资源、市场基础、战略亮点、技 术实力、策略独到之处、实施科学性、组织模式、人力资 源、关系管理) l 主要弱势分析方面(同上) l 关键分析点的归纳 l 关键优势点、关键劣势点 l 对本企业影响点、本企业可资利用点 竞争者的优劣势常规分析注意事项 2007-11-7 19中国海洋大学管理学院 定点超越 ( benchmarking) n 定义: 是指企业将其产品、服务和其他活动与自己最强的竞争 对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程。 n 定点超越的内涵 : ( 1)对比;( 2)分析和改进;( 3)提高 效率;( 4)成为最好的。 n 定点超越的 4种类型: n 产品或服务定点超越; n 过程定点超越; n 组织定点超越; n 战略定点超越。 2007-11-7 20中国海洋大学管理学院 1、从容型竞争者 2、选择型竞争者 3、凶狠型竞争者 4、随机型竞争者 五、预测竞争者的反应模式 2007-11-7 21中国海洋大学管理学院 确定攻击对象和回避对象 n 1. 强竞争者与弱竞争者 n 2. 近竞争者与远竞争者 n 3. “ 好 ” 竞争者与 “ 坏 ” 竞争者 2007-11-7 22中国海洋大学管理学院 2007-11-7 23中国海洋大学管理学院 产业内竞争者 企业 项目 进入威胁 买方讨价 还价 替代品威 胁 供应商讨 价还价 供 应方 潜在进 入者 买方 替代产品 迈克尔 *波特的 ”五力模型 ”从以下五个方面对产业环境分析 : 2007-11-7 24中国海洋大学管理学院 企业的基本竞争战略 一、总成本领先战略( overall cost leadership) 二、差异化战略( differentiation) 三、目标集聚战略( focus) 2007-11-7 25中国海洋大学管理学院 市场竞争的基本战略 总成本领先 差异化战略 成本集聚 差异化集聚 行业 范围 细分 市场 成本优势 特色优势 目标市场集聚 2007-11-7 26中国海洋大学管理学院 一、总成本领先战略 n 定义: n 指企业以低成本作为主要的竞争手段,企 图使自己在成本方面比同行业的其他企业占有 优势地位。 n 沃尔玛 n 格兰仕 2007-11-7 27中国海洋大学管理学院 (一)成本领先战略的优点 n 利用低成本优势定出比竞争对手低的产品或服务 的价格,大量吸引对成本很敏感的购买者,进而提高 总利润; n 形成进入障碍 n 增强讨价还价的能力 n 降低替代品的威胁 2007-11-7 28中国海洋大学管理学院 (二)成本领先战略的缺点 n 引起价格战 n 影响其他竞争优势的提高 n 破坏产业价值链的良好协调关系 2007-11-7 29中国海洋大学管理学院 (三)总成本领先战略的主要风险 n 技术的迅速变化可能使过去用于扩大生产规模的投 资或大型设备失效。 n 注意力过多地集中在成本的控制上,以致无法看到 消费者选择偏好的变化。 n 为降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专 一化,适应性差 。 2007-11-7 30中国海洋大学管理学院 (四)总 成本领先战略的实施条件 n 产品和服务的销售量对价格很敏感,具有较高的价 格弹性; n 实现产品差别化的途径很少,产品基本是标准化或 普及化的产品; n 市场竞争充分,非价格竞争因素较少; n 本企业与竞争对手相比具有成本优势; n 市场容量较大; n 购买者的转换成本很低; n 购买者具有很大的降价谈判能力; 2007-11-7 31中国海洋大学管理学院 案例: 格兰仕集团靠成本领先战略取得巨大成功 格兰仕集团坚持采取成本领先战略。他们尽其所 能地扩大微波炉的生产规模,从而大幅度地降低成本,使 自己的成本大大低于国内外同行业竞争对手。在短短的几 年内,格兰仕微波炉使自己在中国微波炉市场上所占的份 额达到 60以上,不但国内厂商,包括国外著名厂商都与 格兰仕无法相比。而且低价格成为后进入者的价格壁垒, 减少了竞争对手。经过几年的发展,他们的实力大大增强 ,在 2000年宣布,投入 20亿元人民币进入空调行业。他们 同样采取成本领先战略, 2001年伊始,买断国内 145万台 空调器所用的压缩机,从而获得低采购成本。 2007-11-7 32中国海洋大学管理学院 二、差异化战略 n 定义: n 就是使企业提供的产品或服务标新立异,有别于 竞争者而具有鲜明的个性或特色,以创造和提升企业 竞争优势的战略。 n 例:农夫山泉 2007-11-7 33中国海洋大学管理学院 差异化:让农夫山泉找到 “ 甜头 ” n 从 1997年开始,正处于开拓市场之初的农夫山泉,就已经把 目光瞄准了产品质量的差异化,并借此切入异常激烈的永市场 。作为天然水,水源是农夫山泉最强调的重心,从栗自国家一 级水资源保护区 “ 千岛湖 ” 永面下 70米 PH值最适宜的那一层开 始 .直到时至今日,农夫在吉林、丹江口、河源陆续开设的 3个 生产厂,无一不是严格按照农夫对水源的苛刻要求 “ 无污染、 源自天然 ” 来选择的。因此,与其他商品相比 .农夫山泉的差异 性立刻凸现出来,无形中不但彰显了其来自天然水源的纯净特 色,也在消费者心目中塑造了农夫山泉比一般饮用水高档的印 象。 n 广告研究者史提芬 金也在他的著作中提出 .管理者最好致 力于产出 “ 特别 ” 的东西 .使这个产品具有 “ 特定族群 ” 的附加 价值,若能拥有越多附加价值,就越能满足消费者的需要。这 个特别的东西,就是差异化产品,这个特定族群 .就是细分的目 标消费者,产生两者的共同原因就是差异化。 2007-11-7 34中国海洋大学管理学院 农夫山泉:演绎差异化战略 2007-11-7 35中国海洋大学管理学院 产品 服务 人事 形象 特征 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设计 送货 安装 顾客培训 咨询服务 修理 其他服务 能力 言行举止 可信度 敏感度 可交流性 标志 传播媒体 环境 (一)四种差异化类型的变量 2007-11-7 36中国海洋大学管理学院 (二) 产品差异化战略的优缺点 1.优点 n 容易形成产品特色 n 给企业带来较高的溢价 n 削弱了顾客的讨价还价能力 n 降低产品可替代程度 n 降低顾客敏感程度 2007-11-7 37中国海洋大学管理学院 n 企业形成产品差别化的成本过高。 n 竞争对手推出相似的产品,降低产品差别化的特色。 n 竞争对手推出更有差别化的产品。 n 购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的 因素。 n 行业进入成熟期时,差异化优势也容易被竞争对手所 模仿。 2. 缺点 2007-11-7 38中国海洋大学管理学院 (三)差异化战略的实施条件 n 顾客需求的差别化 n 具有较强的研究开发能力,研究人员有创造性眼光 ; n 企业具有以产品质量和技术领先的声望; n 很强的市场营销能力; n 研究开发、市场营销、产品生产等部门之间具有良 好的协调机制; n 企业具备吸引高级研究人员、创造性人才的物质条 件。 2007-11-7 39中国海洋大学管理学院 (四)差异化战略的陷阱 n 企业对购买者需求特点缺乏准确的分析把握 n 企业的差别化缺乏独特的来源 n 企业过度差别化,导致成本大幅上升(提价)或差 别化属性超出需求(功能浪费),购买者难以接受和 认同 n 企业向购买者索要太高的价格附加 2007-11-7 40中国海洋大学管理学院 思考: n 成本领先与差异化战略的关系是什么? n 二者是否水火不容? 2007-11-7 41中国海洋大学管理学院 三、目标集聚战略 n 定义: n 企业将经营重点集中在某一特定的顾客群 体、某产品系列或某一特定的地区市场上,力 争在局部市场取得竞争优势。 n “ 非常小器 圣雅伦 ” 已成为中国第一、世界第三的指 甲钳。 n 杭州万向集团:专门生产为进口汽车配套的万向节 2007-11-7 42中国海洋大学管理学院 (一)目标集聚战略的类型 n 产品专一化( Product Specialization): 公司集中力量为不同 细分市场提供同一种产品。 n 地域专一化 (Geographic Specialization): 公司向一个较为狭窄 的地域市场提供一系列的相关产品。 n 顾客专一化: 公司向一个特定的顾客群提供大量的不同产品 。 n 利基市场: 公司向一个细分市场提供一种产品 。 2007-11-7 43中国海洋大学管理学院 (二)目标集聚战略的实施条件 80%的利润来源于 20%的顾客。重点集中战略的总体原则是 ,企业要选择那些竞争对手最薄弱的目标和最不容易受替代产品冲击 的目标。 具体地说: n 购买者群体在需求上存在着差异; n 没有其他竞争对手试图对相同的目标采取重点集中战 略; n 目标市场具有一定的吸引力; n 本企业资源有限,无法追求更大的目标市场。 n 整个行业有很多小市场和细分市场。 2007-11-7 44中国海洋大学管理学院 (三)目标集聚战略的优点 n 相对于企业的能力规模,目标小市场足够大,可以盈 利 n 目标小市场具有很好的成长潜力 n 目标小市场不被主要竞争厂商所擅长或所重视 n 企业拥有采取集中战略有效地服务于目标小市场的资 源和能力 n 企业可凭借集中战略建立起来的顾客商誉和服务能力 来防御行业中的各种挑战者 2007-11-7 45中国海洋大学管理学院 (四)目标集聚战略的风险 n 由于狭小的目标市场难以支撑必要的生产规模,所 以集中战略可能带来高成本的风险,从而又会导致在较 宽范围经营的竞争对手竞争。 n 由于技术进步、替代品的出现、价值观念更新、消 费偏好变化等多方面的原因,企业原来赖以形成集中战 略的基础失掉了。 n 以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的集中战 略 。 2007-11-7 46中国海洋大学管理学院 四、选择一般竞争战略的原则 n 从三种竞争战略中择一原则 n 从经营单位实际情况出发的原则 n 中庸战略不可取 2007-11-7 47中国海洋大学管理学院 2007-11-7 48中国海洋大学管理学院 按不同竞争地位划分的企业类型 占有 10-30% 的市场份额 占有 40%以上 的市场份额 市场领先者 市场挑战者 市场跟随者 市场补缺者 占有 20-40% 的市场份额 占有 10%以下 的市场份额 2007-11-7 49中国海洋大学管理学院 一、市场领先者( Market-Leader) 的竞争战略 n 市场领先者是在行业中处于领先地位的营销者,占有最 大市场份额,一般是该行业的领导者。它受到 “ 来自四面 八方的攻击 ” ( Kotler)。 因此,作为市场领先者的竞争战略主要是保持自己 现有的市场份额,并防止竞争对手对自己利润的侵蚀 。 1.扩大市场需求总量 2.保护市场占有率 3.提高市场占有率2007-11-7 50中国海洋大学管理学院 市场领先者( Market-Leader) 的竞争战略 1、扩大市场总规模战略 寻找新用户 新 市场 市场渗透 地理扩展发现新用途 扩大使用量 尼龙 苏打 2007-11-7 51中国海洋大学管理学院 市场领先者的竞争战略 市场领先者的防御战略类型 2、保持现有市场份额 2007-11-7 52中国海洋大学管理学院 n 阵地防御 :单纯防御、静态防御,一般无效。中国的长城,可口可乐 公司进入海水淡化设备、塑料产品等。 n 侧翼防御 :守卫自己的领土的同时,还建立一些侧翼阵地以保护其空 虚的前沿。华润集团从沈阳引入雪花啤酒杀入四川中档啤酒市场,但蓝 剑早已有 “ 绿叶 ” 蔽之。 n 以攻为守 :先发制人,预防胜于治疗。不断改进产品、提高员工素质 和服务水平。进攻时可虚张声势震走对手或声东击西。如精工以 2300种 手表覆盖全球,德克萨斯仪器公司以低价格打压对手。 n 防守反击 :迎接对方的正面进攻,迂回攻击其侧翼。最有效的办法是 围魏救赵。当富士在美国进攻柯达时,柯达则以牙还牙攻入日本市场。 n 机动防御 :保护现存领土,并向有潜力的领域扩展。常用的方法是市 场扩展和多角化经营,从而提高回旋余地。 n 收缩防御 :放弃薄弱领域,集中资源于优势领域。主要是缩小经营范 围。 市场领先者的防御战略 2007-11-7 53中国海洋大学管理学院 防 御 战 的 三 条 原 则 只有市场领先者才应该考虑进行防御。 最好的防御是不断提高自我。 要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。 2007-11-7 54中国海洋大学管理学院 市场领先者( Market-Leader) 的竞争战略 3、扩大市场份额战略的主要作法有 产品创新 质量领先 多 品牌 大量广告 强力促销 2007-11-7 55中国海洋大学管理学院 二、市场挑战者( Market-Challenger) 的竞争战略 市场挑战者是市场占有率位居市场领先者之后而在其 它的竞争对手之上的企业。是最具进攻性的竞争者。 市场挑战者往往可以采取两种竞争战略:一是向市场 领先者发起进攻,夺取更多的市场份额;二是固守已有的 市场地位,使自己成为不容易受到其它竞争者攻击的对象 。 不安于现状者才能获得更大的成功 佚名 2007-11-7 56中国海洋大学管理学院 市场挑战者的竞争战略 市场挑战者的进攻战略图示 2007-11-7 57中国海洋大学管理学院 n 正面进攻 :攻击对手的强势部位,胜负主要取决于实力和耐力。 n 侧翼进攻 :避强就弱,攻击对方薄弱环节,一般是从两方面进攻:一 是地理市场,另一个是细分市场方面。美的从中高档微波炉市场进攻格 兰仕。中国军工产品出口西方列强禁运的伊朗、伊拉克等地区。 n 包围进攻 :几条战线上同时出击,使对手腹背受敌。向市场提供对手 所能够提供的一切产品 /服务,甚至更多。市场细分空隙是其基础,否则 便成了正面进攻。资源仍然是成功的保障。和露雪公司以最低价格提供 8 种不同的冰淇淋以占领印度市场。 n 迂回进攻 :三种方法,一是多角化经营,高露洁进入纺织业等以避开 宝洁公司。二是市场扩展, Pepsi将制瓶厂设在中国内陆省区对可口可乐 的进攻。三是开发新技术,以新产品替代现有产品。 n 游击式进攻 :骚扰式进攻,集中在小块市场进行攻击,使地方的消耗 大于我方。如选择性的削价、猛烈的促销等。 市场 挑战者 的进攻战略 2007-11-7 58中国海洋大学管理学院 进 攻 战 的 三 条 原 则 考虑的重点应该是领先者在市场中的强势 要找到领先者强势中的弱点,并攻击此弱点。 在尽可能狭窄的阵地上发起进攻。 2007-11-7 59中国海洋大学管理学院 三、市场追随者( Market-Followers) 的竞争战略 对于市场份额大大小于市场领先者的追随者来说,如 果没有产品在技术上的真正进步或营销组合上有效改进的 办法与机会,就应该更多考虑采用以 主旨是保持现有市场 份额,在行业有发展机会时,能够同样地获得这些机会而 发展,而不是相对地减少了自己的市场份额 做法。 市场追随者由于也是市场挑战者的攻击目标,因此在 已经取得的市场份额内,需要不断改进营销,通过增加顾 客的满意感来保持顾客。 紧紧追随 保持一段距离的追随 有选择的追随 主要战略类型 2007-11-7 60中国海洋大学管理学院 市场追随者战略 紧密跟随 距离跟随 选择跟随 不进行

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