第六章 房地产市场发展与竞争战略

第六章 房地产市场发展与竞争战略 第六章 房地产市场发展与竞争战略 【 学习目标 】 1.房地产市场发展战略与竞争战略的内涵； 2.各类型市场发展战略； 3.房地产市场基本竞争战略； 4.不同类型房地产开发商的市场竞争战略。 “战略 ”一词原本是军事俗语，意指将军指挥 军队的艺术，是对战争全局的谋划和方略 。 20世纪 60年代， “战略 ”被引入企业，出 现了企业战略。菲利普 科特勒对出现在企 业中的 “战略 ”做了非常清楚的描述： “当一 个组织搞清楚其目的和目标时，它就知道 今后要往何处去。问题是如何通过最好的 路线到达那里。 公司需要一个到达其目标 的全盘的、总的计划，这就叫战略 。 ” 可见，企业战略可以理解为实现目标的途 径， 是指为了实现一定的目标，企业所制 定的长期性、全局性的行动纲领和方案。 在房地产市场营销活动中， “战略 ”问题首先 体现在房地产开发商的市场发展与竞争中 。 第一节 房地产市场发展战略 房地产市场发展战略 即房地产开发商在房地产市场上为了谋求 长远发展而制定的长期性、全局性的行动 纲领和方案，包括 密集型发展战略、一体 化发展战略和多样化发展战略 三种基本类 型，每一种战略类型又有各自的细分战略 ， 如表 6-1。 通常， 房地产开发商选择市场发展战略的一般思 路是： 首先 ，选择密集型发展战略，在现有业务 范围内寻找进一步发展的机会； 其次 ，选择一体化发展战略，增加某些与 现有业务相关的新业务； 再次 ，选择多样化发展战略，考虑开发与 现有业务无关但有较强吸引力的业务。 一、密集型发展战略 所谓密集型发展战略，是指房地产开发商 在现有业务领域进行深层次开发，以推动 企业发展的战略， 它适用于现有产品或现 有市场尚存在营销机会的情况。 即当企业准备发展壮大时，应该首先考虑 企业的现有产品是否有改进的可能，或者 是否存在尚未发掘的市场机会，从而以现 有产品和市场为基础，从中挖掘更大的市 场潜力。密集型发展战略又包括三种类型 的细分战略。 （一）市场渗透战略 市场渗透战略就是房地产开发商借助在市 场上已经形成的优势，积极扩大现有产品 在现有市场上的销售额，提高其市场占有 率。 主要可通过降低产品价格、拓宽销售渠道 、增加广告宣传等途径争取顾客。 通过市场渗透战略有可能争取到以下 两种顾客： 原有顾客，促使原有顾客再次购买本企 业的产品； 竞争对手的顾客，将竞争对手的顾客其 引过来，转而购买本企业的产品。 （二）市场开发战略 市场开发战略就是以现有产品去开拓新市场，即 为现有产品寻找一些新的、有可能进入但还未进 入的市场。 每类房地产产品都有吸引新的消费者的潜能，这 些消费者可能因为不了解该类产品的功能、或者 因为价格不当、或者其他原因等而拒绝购买该类 产品。此时，开发商可以根据不同情况采取相应 措施，解决潜在购买问题，最终将其转化为新的 实际购买者。 例如， 前几年，跃层式住宅对广大城市居民来说 还只是一个新事物，购买者寥寥无几，因 为消费者对其功能、质量、定价等方面知 之甚少或持有疑问。开发商通过样品展示 、广告宣传等促销措施，并在房价上给予 一定的优惠，使广大消费者逐渐对跃层式 住宅有了一个全面的认识，购买者日益增 多，扩大了市场需求量，也开辟了一个新 的广阔的房地产市场。 市场开发战略主要途径有： 在当前销售区域中寻找尚未购买此产品的潜在 消费者，他们或是由于支付能力的限制，或是产 品设计与其需求不相符等原因，因而还没有使用 该种产品，但是这类顾客具有购买意愿。 增加销售渠道，如原先采用代理商销售模式， 现在可增加网上销售模式； 在区外设立新的分销网点，尤其是目标客户群 不仅仅限于本地时，此种途径被开发商广泛采用 。 （三）产品开发战略 产品开发战略就是房地产开发商通过挖掘 现有产品的新用途或开发新产品，来扩大 本企业产品在现有市场上的销售额。 拿 “烂尾楼 ”来说，它就像繁华都市里的一道 伤疤，影响了城市的整体规划布局，还占 用了大量的资金，浪费了大量的土地，但 许多 “烂尾楼 ”开发较早，基本位于市中心繁 华地段，交通便捷，商业氛围浓厚，有些 甚至成了黄金地段，如今在这些地段上想 找到一块闲置土地已非易事。开发商若能 成功收购这类 “烂尾楼 ”，并加以改良或者重 新赋予它新的用途，不仅能规避拍地、设 计、筹款等麻烦，还可以加快企业进入此 类市场的进程。 2009年 8月 SOHO中国以 24.5亿元的价格收 购了 “上海第一烂尾楼 ”- 上海东海广场 一期。在过去 6年里， SOH O中国做过的 12个地产项目中，有 6个在接手前是空置、 烂尾。潘石屹可以称的上地产界 “破烂王 ”， 他在自己的博客中称 “收购东海广场迈出了 我们进入上海市场的第一步 ”。 产品开发战略主要有两种实现途 径： 利用现有技术增加新产品； 在现有产品的基础上，增加更多的花色 品种或更多的规格。 从一定意义上来讲，新产品开发是房地产 开发商发展战略的核心，因为对企业来说 ，市场瞬息万变，属于企业不可控因素， 而产品创新却是企业可以把控的和企业成 长的动力。 二、一体化发展战略 一体化发展战略是指房地产开发商将其基 本业务范围向 “业务链 ”上供和（或）销领域 扩展。 开发商实施一体化发展战略，可以使企业 对 “业务链 ”上供、产、销进行自我独立控制 ，借此可建立起较为稳定的营销环境。但 企业实施一体化战略后，为了达到同样的 经营业务收入量，需要占用更多的资金和 精力。因此， 该战略往往是在企业财力较 为富裕时，或者 “业务链 ”上供（或销）对该 企业营销有较大影响的情况下才考虑采用 。 根据在 “业务链 ”上延伸方向的不同，可将一 体化战略分为 后向一体化、水平一体化和 前向一体化 三种类型， 如图 6-1所示。 （一）后向一体化 房地产开发商实施后向一体化战略就是通 过收购或兼并建筑材料供应商，形成可靠 的建筑材料供应系统，实现供、产一体化 。 该战略的实施，可使房地产开发商对生产 过程所需建筑材料的成本、质量和供应情 况等进行有效控制，从而保证了生产活动 正常、稳定地进行。 （二）前向一体化 房地产开发商实施前向一体化战略，就是 通过收购或兼并代理商，或自设营销机构 ，达到拥有或控制分销系统，实现产销一 体化的目的。 该战略的实施，使房地产开发商能够控制 分销系统，有利于更好地掌握市场信息和 市场发展趋势，及时改进产品，使其更加 符合目标消费者的需求。 （三）水平一体化 房地产开发商实施水平一体化战略，就是 通过收购或兼并同类型竞争对手，或者与 同类型企业合资经营等方式，以获得更大 的发展空间。 该战略的实施，可以使房地产开发商迅速 扩大经营规模，增加产品品种和产品销售 额，减少竞争对手，提高市场占有率。 三、多样化发展战略 多样化发展战略，就是房地产开发商涉足 目前所未涉足的经营领域或其他业务范围 ，即企业采取跨行业的多种经营。 当企业的财力富裕，但是在目前的业务领 域又没有更多或更好的发展机会；或者如 果在目前的业务领域里继续经营，风险过 于集中，可考虑采取多样化发展战略。 （一）同心多样化 所谓同心多样化，是指房地产开发商基于 现有的技术、特长和经验，不断向外拓展 业务范围。 如某房地产开发商原来专营民用住宅，现 在参与工业用房和商业用房的开发经营， 此即为同心多样化战略。 （二）水平多样化 所谓水平多样化，就是房地产开发商发展 与现有技术或经营业务无多少关联，但在 市场和分销渠道上具有相同性的产品或业 务。 如某房地产开发商在开发经营民用住宅的 同时，又开展室内装修业务，就属于水平 多样化的做法。 （三）集团多样化 集团多样化，又称为复合多样化，是指房 地产开发商将经营业务的范围扩展到与现 有市场、现有技术和现有分销渠道完全无 关的其他经营领域中去。 如某房地产开发商在经营房地产业务的同 时，又经营家用电器、家具或从事其他商 贸活动等。 值得注意的是： 实施集团多样化战略，正如 “不把鸡蛋放进 同一个篮子里 ”，扩大了企业经营领域的同 时，也在某种程度上分散了企业的经营风 险。但集团多样化是一把典型的 “双刃剑 ”， 在分散原有风险的同时，另一种风险却产 生了： 企业要触及过去从未接触过的领域 ，一切要重新开始， “各行如隔山 ”，实施起 来的难度显然要远远大于前两种多样化战 略。 第二节 房地产市场基本竞争战 略 1980年， “竞争战略之父 ”迈克尔 波特在 竞争战略 一书中是这样描述竞争战略的 ： “竞争战略是企业采取进攻或防御性活动 ，在行业内建立起进退有据的地位，从而 为公司赢得超常的投资收益。 ” 他将竞争战略划分为三种基本类型，即 : 成本领先战略 差异化战略（又称别具一格战略） 专一化战略（又称集中一点战略） 一、总成本领先战略 所谓总成本领先战略，也称低成本战略， 是指企业通过内部加强成本控制，实现研 究、开发、生产、销售和服务等领域最大 限度地降低成本，从而以成本取得行业中 的领先地位。 该战略的核心是企业通过降低产品成本使 其低于行业内竞争对手的成本，从而获得 成本上的优势，这样，尽管存在着激烈竞 争，但处在低成本情况下的企业仍然可以 获得行业内平均水平以上的利润。 实践过程中，房地产开发全过程的每个环 节均可作为实施低成本的切入点，例如可 通过扩大开发规模降低成本，还可通过降 低设计成本、工艺成本、采购成本、资金 运用成本、销售成本等使产品成本降低。 总成本领先战略应该是一种价格竞争战略 。 总成本领先战略的缺陷 首先，成本不能无限度地降低，否则会引 发严重的质量问题。 其次，科学技术的进步，消费观念的改变 ，促使各个房地产开发商不断创新，新产 品不断涌现，倘若本企业无视这种变化， 只是一味地将注意力集中在降低成本上， 那么有可能使开发出的产品因不能满足市 场需求而滞销。 第三，建筑材料、人工费等成本的上涨， 会使成本优势不复存在。 第四，房地产产品是极易被模仿的产品， 本企业的低成本技术很容易被其它企业学 习和掌握。 二、差异化战略 差异化战略，又称别具一格战略，是指企 业设法使自己的产品或服务有别于其它企 业，在全行业树立起别具一格的特色，从 而在竞争获取有利地位。 对房地产开发商来说，这种别具一格的经 营特色，可以通过开发出与众不同的产品 来实现，即在开发区位、产品性能、设计 、质量及服务、良好的品牌形象等内在因 素方面与竞争对手形成差异；或者通过充 分利用定价、销售渠道、促销手段等外在 因素方面的不同与竞争对手形成差异化。 与总成本领先战略所不同的是， 差异化战 略是非价格竞争的一种主要形式， 也是房 地产开发商保持长期竞争优势主要的竞争 战略之一。 实现差异化的风险 首先，差异化可能不被消费者认可，尤其 当消费者需要的是标准化产品时，低成本 领先战略就可能极易击败差异化战略。 其次，差异化有可能导致市场占有率的丧 失。该战略的实施，可能使产品的成本加 大，这样一来，就要失去部分对价格敏感 的消费者，所以推行这一战略有时会与争 取更大的市场占有率相矛盾。 第三，差异化有可能被竞争对手迅速模仿 。 因此， 房地产开发商只有在竞争者难以迅速或廉 价模仿的独特性上实施差异化时，采取这 种竞争战略方能取得成功。 三、专一化战略 专一化战略，又称聚焦战略或集中战略， 是指企业将经营范围集中于某个特殊的消 费群体、某个细分市场或某个地区市场。 即集中所有资源为某一特殊的市场提供服 务，结果是通过满足特殊市场的需求实现 了差异化，或者在服务过程中实现了低成 本，甚至二者兼得， 所以专一化战略往往 是总成本领先战略与差异化战略在某特殊 市场内的体现。 在房地产市场上，专一化战略可体现 在产品专一化和区域专一化两个方面 。 在产品专一化方面， 万科最为成功地实施 了该战略。经过十余年调整，万科成为一 家专做房地产的企业，并被誉为 “中国房地 产的领跑者 ”。 在区域专一化方面，根据中国房地产 TOP10研究 组对 2005年中国房地产企业集团百强之星企业的 研究发现， 这些企业的一个显著特点是专注于特 定区域房地产市场的开发，并成为区域房地产市 场的领先者。 福建正荣、河南蠢苑、广西东方航 洋、天地源等区域性房地产百强企业，立足于本 区域房地产市场的开发优势，形成区域房地产市 场的规模化经营，它们的销售额分别占本地市场 占有率的 3 5，占据了区域市场的优势竞争 地位。 【 阅读案例 6-1】 两种战略 两种命运 万科和金田这个例子告诉我们，企业走多样化的 道路不一定能成功，而走专业化的道路胜算可能 会更大一些。正如诺基亚总裁约玛 奥利拉所说的 那样： “一个企业不可能在方方面面都领先，因此 ，你必须学会专注。 ”诺基亚与摩托罗拉、爱立信 相比，实力并不占优势，而诺基亚能后来居上， 短短 6年内就在手机生产上超过两个竞争对手， 很重要的一点就是，诺基亚的战线相对较短，走 专业化道路。 第三节 不同类型房地产开发商 的市场竞争战略 一般来说，任何开发商的市场角色不外乎 四种类型，即 市场领先者、市场挑战者、 市场跟随者、市场补缺者 。角色不同，其 市场竞争战略存在较大差别 一、房地产市场领先者市场竞争战略 的选择 房地产市场领先者是指在相关产品的市场 上，市场占有率最高的房地产开发商，它 经常在价格变动、新产品引入、营销覆盖 率及促销密集度上领先于其他开发商。 由于房地产市场领先者的地位是在竞争中 形成的，这种地位并不是一成不变的，随 时有被其他竞争者取代的危险，所以为保 持市场第一的地位，领先者必须时刻保持 警惕，并采取强有力的措施。措施如下： （一）扩大市场需求总量 当某类房地产产品的市场需求总量扩大时 ，受益最大的是处于该类产品领先者地位 的开发商。道理显而易见，因为领先者所 占的市场占有率最高，所以新增市场需求 的相当部分属于该类企业。 通常，开发商可以通过实施密集型发展战 略来达到这一目的。 （二）保护现有市场占有率 领先者在努力扩大市场需求总量的同时， 还必须时刻保护好现有业务，防范竞争对 手对自己的挑战、攻击和对本企业市场占 有率的侵蚀。 保护市场占有率最根本的办法还在于企业 不断创新，不断提高产品质量、开发新产 品、降低产品成本、开辟新的销售渠道、 树立起良好的品牌形象，从而使自己真正 处于领先者地位。 此外，军事上的防御战略也可运用到这里 。领先者常采用以下六种防御战略： 1阵地防御 即企业在现有市场范围内，利用企业现有 实力，构筑起一个牢固的防御工事，防止 竞争者入侵。 这种战略被认为是一种消极、被动的防御 战略，在短期内和特定市场范围内是有效 的。 例如，当竞争对手纷纷以不同方式调整价 格时，处于领先者地位的可以凭借品牌、 信誉、服务、质量等方面的强大优势，仍 以不变的价格固守市场。 2侧翼防御 侧翼，可理解为企业的薄弱环节或次要业务。侧 翼防御，就是企业通过治理薄弱环节来预防竞争 对手乘虚而入，或者建立一些次要业务作为防御 的前沿阵地。进攻者在发动进攻时，往往是以被 攻击者的薄弱环节作为突破点。每个企业的市场 营销活动中都可能存在这样或那样的薄弱环节： 或营销策划方案存在缺陷，或产品存在质量缺陷 ，或销售力量不足，或价格过高过低，或宣传不 到位等等。这些薄弱环节往往决定了营销的成败 ，加强对薄弱环节的防御，将有效地保护原有市 场，这也正是 “木桶原理 ”所揭示的道理。 3以攻为守 这是一种 “先发制人 ”的防御战略，即在竞争 对手来攻击之前，就利用对方的弱点，主 动出击。以攻为守的战略思想非常明确： 进攻是最好的防御，先下手为强。 例如， 某大型房地产公司是某地区高档写字楼的 领先者，当获悉竞争企业有意进军本细分 市场时，它通过广告、公共事件等方式宣 传：公司未来五年战略重点依然是高档写 字楼市场，并且已在考虑降低产品