第六章 房地产市场营销战略

第六章 房地产市场营销战略 第六章 房地产产品策略 2 了解： 房地产 市场营销战略的基本 概念、内容和 特点 掌握： 房地产 市场发展战略和房地 产市场竞争 战略；识别 企业竞争者 的基本 方法 基本掌握： 房地产 市场营销组合的 内容、特点和运用 原则 具有 识别房地产市场发展战略 、市场竞争战略的能力； 初步 掌握营销组合的运用原则 内容摘要 房地产产品是房地产市场营销组合中首要和 最重要的因素，房地产企业的市场营销活动是以 满足消费者需要为中心展开的，而消费者需要的 满足只能通过房地产企业提供的产品和服务来实 现。因此，房地产产品策略是市场营销组合中最 重要的因素，也是房地产开发企业的核心竞争力 。 3 第一节 房地产市场营销战略概述 一、房地产市场营销战略的概念 企业战略是指房地产企业在分析外 部环境和内部条件的基础上，确定企业 营销发展的目标，做出营销活动总体、 长远的谋划，以及实现这样的谋划所应 采取的重大行动措施。 房地产市场营销战略包括两层含义： 确定企业 的长远目标 和 实现目标的手段。 （方法、步骤） 产品成为 市场名牌产品 最优的产品质量 长期广告 优质报务 方法 企业目标 三分鼎 （战略目标） 市场营销战略包括三项最基本的内容：战略目标、 战略方针、战略对策 三国演义 中的 “隆中对 ” 二、房地产市场营销战略的内容 联吴抗曹 （战略方针） 先取荆襄后取川 待机而动争中原 （战略对策） 二、房地产市场营销战略的内容 (一 )战略目标 战略目标是企业在市场营销战略思想的指导下，在一定时期 内，房地产营销活动所要达到的目的。 (二 )战略方针 战略方针是在一定时期内，房地产企业市场营销活动的指导 原则和行动纲领。 (三 )战略对策 战略对策是指房地产企业为了实现市场营销战略目标而采取 的方法、措施和策略。房地产企业只有制定正确的战略对策 ，才能实现其战略目标。 三、房地产市场营销战略的制定与控制 房地产市场营销战略的制定和控制就 是分析环境、制定、实施和调整战略的过 程。 (一 )战略环境分析 1企业外部环境分析 2企业内部条件分析 (二 )战略的制定与选择 1.确定企业的战略目标应考虑的问题。 2.制定战略目标的要求 （ 1）突出重点 （ 2）一致性 （ 3）可测量性 （ 4）可行性 3.战略目标的具体表现 : （ 1）市场占有率目标 （ 2）贡献目标 （ 3）发展目标 4.战略方案的选择 (三 )战略的实施与调整 战略的实施就是将战略变成行动。 战略的实施进行控制，因为战略在实施的过 程中常会出现两方面的问题： 一是战略实施的过程与战略的要求不一致； 二是在战略的实施过程中，发现战略本身出 现问题。 战略修改和完善。 第二节 房地产市场发展战略 房地产企业制定市场发展战略的思 路是： 首先，在现有业务范同内进一步寻 找发展的机会； 其次，增加某些与现有业务相关的 新业务； 再次，考虑开发与现有业务无关但 是有较强吸引力的业务。 一、密集性发展战略 密集性发展战略又称集约发展战略， 是指房地产企业在现有业务中寻找迅速提 高销售额，增长发展机会的战略。 现有产品 新产品 现有市场 新市场 4.多角化 2.产品开发 3.市场开发 1.市场渗透 (一 )市场渗透 市场渗透就是房地产企业利用在市场上的已 有优势，积极扩大现有产品在现有市场上的销售 量和市场份额。主要是通过提高房地产质量、降 低产品价格、加强物业管理、加强广告宣传等措 施争取顾客。 市场渗透有三种主要方法：第一，尽量使原 有顾客再次购买本企业的现有产品；第二，把竞 争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产 品；第三，寻找新的顾客，即把产品卖给从未用 过本企业产品的顾客。 (二 )市场开发 市场开发就是以现有产品去开发新市 场，从而实现利润额增长的战略。 主要途径有： 第一，要设法发现当前销售区域中有 哪些潜在顾客，可以刺激他们产生兴趣； 第二，企业可在现有销售区域内寻求 其他分销渠道，如果过去仅仅通过代理商 销售，则可增加销售渠道来销售； 第三，企业还可考虑向新地区甚至向 国外销售。 (三 )产品开发 产品开发是以改进老产品或开发新产品的办 法，增加企业产品在现有市场上的销售量。 产品开发战略是企业发展战略的核心，因为 对于房地产企业来说，市场是企业不可控制的因 素，而产品开发却是企业可控制的因素。 企业尚未完全开发现有产品的潜在市场和没 有充分利用现有市场机会时，可考虑采取密集型 发展战略。 二、一体化发展战略 房地产企业就在供应、产销方面的 “ 业务链 ”上拓展业务领域，以增强企业的 优势和竞争力，这种发展战略叫一体化发 展战略，又称一贯性发展战略。 依据企业在 “业务链 ”上延伸的方向不 同，分为后向一体化、前向一体化和水平 一体化三种类型 。 (一 )后向一体化 后向一体化就是房地产企业发展上游 产品业务，拥有可靠的建筑材料供应系统 ，实行供产一体化。 后向一体化有利于房地产企业对其生 产所需的建筑材料的成本、质量及其供应 情况进行有效的控制，以便降低成本，保 证生产正常、稳定地进行。 (二 )前向一体化 前向一体化就是房地产企业通过建立 销售机构，拥有并控制其分销系统，实行 产销一体化。 前向一体化使房地产企业能够控制销 售系统，有助于企业更好地掌握市场信息 和市场的发展趋势，了解顾客的意见和要 求，不断改进产品，使其更符合顾客需要 。 (三 )水平一体化 水平一体化就是房地产企业通过收购 、兼并竞争者同类型企业或在国内外与其 他同类型企业合资生产经营等，获得更大 的发展。 水平一体化的优点是可以迅速扩大企 业规模，增加产品品种和产品销量，促进 资源和能力的合理流动，避免设施重置， 减少竞争对手。 三、多角化发展战略 多角化发展战略就是房地产企业尽 量增加产品种类，跨行业生产经营多种 产品和业务，扩大企业的生产范围和市 场范围，使企业的人力、物力和财力等 资源得到充分利用，从而提高企业的经 济效益。 多角化发展战略分为三种类型：同 心多角化、水平多角化和集团多角化。 (一 )同心多角化 同心多角化就是房地产企业利用原有 技术、特长和经验，增加新业务，发展新 产品，从同一圆心向外扩展业务范围。 如某房地产企业原来专营民用住宅， 现在增加工业用房和商业用房，这种营销 战略就是同心多角化。 (二 )水平多角化 水平多角化就是房地产企业利用原有 市场，采用不同的技术发展新产品，扩展 业务范围。 如某房地产企业在继续开发经营民用 住宅的同时，又开展室内装修业务，就属 于水平多角化。 (三 )集团多角化 集团多角化就是房地产企业把业务扩 展到与原有的技术、市场完全无关的行业 中去。 如某房地产企业在开发经营房地产的同 时，又开发经营家用电器、家具、从事商 贸活动等 第三节 房地产市场竞争战略 房地产市场竞争战略是房地产企业通 过对 竞争者分析和本企业在市场中的竞争 地位 分析而采用的相应策略。 制定房地产市场竞争战略，首先要对 房地产市场竞争者进行分析。 猴子和狮子 猴子和狮子同在一个岛上。狮子想把猴子吃掉 ，于是猴子爬到树上不下来。过了两天，树上的 猴子也饿得不行了，于是狮子说： “与其我们两个 都饿着，不如你游到对岸去，那个岛上有很多东 西吃。 ”狮子认为有道理，于是来到了海边，但它 发现海水很深，非常危险。于是狮子又回来找到 猴子问： “我怎么过去呢？ ”这时猴子大笑着说： “ 游到对岸是一个战略问题，而如何游过去是一个 战术问题。 ” 那么竞争战略对于企业到底有多重要？ 瑞士表反击日本电子表 瑞士以出产高档机械表而闻名，像劳力士、欧米 茄等品牌的手表历来都是身份、地位的标志。然而在 世纪年代初，日本研制出了石英电子表，每 块手表的价格只有美元，精确度甚至超过了瑞士表 。于是，有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失 了市场竞争力，无论是在价格方面还是从计时角度看 ，瑞士表都难以和日本的电子表竞争。 于是，瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业 战略决策。争论分成了两派：一派认为，瑞士表靠 机械表起家，销售目标锁定的是高端用户，瑞士表 卖的不仅是计时器，更是品牌，所以只要坚守高端 用户，没必要进入低端市场；另一派人认为，低价 的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来，如果不 生产电子表，这不是无视市场变化吗？喜欢电子表 的都是年轻人，他们是未来高档表的消费者，电子 表必然会挤占高端手表市场。 如果你是瑞士表的生产者，如何决策？ 最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争 市场，否则大量 “日本制造 ”的手表将狂涌进欧洲市 场，卡西欧、西铁城等日本品牌会深入人心，然后 很有可能推出手表市场的高端产品，威胁到瑞士手 表的生存。事实证明，瑞士表的这一策略是正确的 ，通过推出品牌的电子表，迎合青年 人时尚、前卫的消费观念，同时以限量生产的销售 模式，有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象 ；在高端机械表市场，通过品牌经营守住了市场， 有效地抵御了日本表的竞争。 日本汽车进入美国高端汽车市场 日本汽车进入美国市场，竞争对手没有 积极地应对，在 “石油危机 ”的帮助下日本汽 车 “长驱直入 ”，最终进入高端汽车市场。 世纪年代，日本汽车开始进入美国低档 轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视 。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因 为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只 有没有经济能力的大学生才买日本车。 然而，汽车市场的外部环境发生了变化，有一个 东西从此改变了这种观念！ 这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的 价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发 现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少 ，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场 走俏。日本车的品牌开始深入人心。 接下来，日本车面临一个问题，你觉得是什么？ 降低成本，扩大生产 ? 但有一个问题：谁都不愿意永远依靠薄利多销 ，是不是？为什么质量好、服务好的日本汽车， 却只能在低端市场销售呢？日本车如何能够从低 端市场进入高端市场呢？这又是一个竞争策略的 问题，改变低端产品低价低质的形象并不容易， 大家有什么办法？ ” 提供分期付款的金融服务 . 进入高端市场最关键是提高产品质量的问题 怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质 量一样好呢，如何让消费者认同呢？ 可以举行一个撞车实验，通过破坏性实验比较日本车和德国车的质量。 ( 性能 ) 参加行业的评估 (第三方评估 ) 在美国的汽车市场有一个这样的评估机构 。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它 的评估并连续年排名第一，从而改变美国消费 者对日本车的印象。 凌志 雷克萨斯（ Lexus）是日本 丰田汽车公司 旗下的 豪华车 品牌 ，它于 1983年被首次提出，但仅用十几年的时间，自 1999年 起，在美国的销量超过奔驰、 宝马 ，成为全美豪华车销量最 大的品牌。过去， Lexus在国内的中文译名是凌志， 2004年 6 月 8日，丰田公司在北京宣布将 Lexus的中文译名由 “凌志 ”改 为 “雷克萨斯 ”，并开始在中国建立特许经销店，开始全面进 军中国豪华车市。 这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品 质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造 起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接 近德国的宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的 。 什么是企业战略的？ 企业战略的就是企业战略的核心驱动力。 当年在公司的一次制定战略的讨论中，当时的 葛鲁夫认为的战略是 “当我们说话时，整个 行业都在倾听 ” 在年内通过控制芯片的制造成为计算 机行业的统治者。这之后不久，亚太区总裁收到 了日本三洋公司空调遥控器芯片的一张巨额订单。当亚太区 总裁向葛鲁夫 “请功 ”时，却遭到了他的批评。为了实现葛鲁夫 制定的战略，公司断然拒绝了这张订单，尽管它 价值亿美元！ 公司牢牢地控制了整个产业链运转的 “时钟 ”！ 据称，这是惟一一个企业可以控制整个产业！ 竞争者的 战略是什么 需了解有关 竞争者的 5件事： 竞争者的 目标是什么 竞争者的 优势与劣势 是什么 竞争者的 反应是什么 我们的 竞争者是谁 一、房地产市场竞争者分析 (一 )识别企业的竞争者 1行业内现有的竞争者 2新加入的竞争者 3相关行业的竞争者 1 行业内现有的 竞争者 可口可乐：百事可 乐 索尼：松下 2 新加入的竞争 者 柯达：摄像机 （富士） 3 相关行业的竞 争者 房地产：汽车 、旅游 (二 )确认竞争者的目标 确认竞争者的目标，可以帮助企业预见竞争者的 战略，从而尽可能避开竞争者的战略目标，减少竞争 者的威胁，更好地实现企业的战略目标。 每个竞争者都有侧重点不同的目标组合，如获利 能力、市场占有率、现金流量、技术领先、服务领先 、质量领先、形象领先等等。 (三 )判别竞争者的战略 根据竞争者所采取的主要战略的不同 ，可将竞争者划分为不同的战略群体。 战略群体就是在某一目标市场上采取 同一战略的一组企业。 房地产企业首先要确认自己所处的战 略群体。 划分战略群体可以帮助房地产企业做 出正确的决策： 首先，可以确定企业的位置； 其次，当企业决定进入某一个战略群体 时，首先要明确谁是主要竞争对手，他们 的战略是什么，然后再决定自己的竞争战 略。 除了在同一战略群体内存在激烈的竞 争外，在不同的战略群体之间也存在竞争 。 (四 )评价竞争者的优势和劣势 房地产企业在了解了竞争者的目标 和战略以后，还要了解竞争者的优势和 劣势，了解竞争者战略的执行情况，是 否达到了预期的战略目标。 辨别竞争者的假没。竞争者的假设 分为两大类：一是竞争者对自己的假设 ；二是竞争者对市场、对房地产业、对 其他房地产企业的假设。 (五 )估计竞争者的反应模式 常见的反应模式有以下四种： 1从容不迫型竞争者 2选择型竞争者 3凶猛型竞争者 4随机型竞争者 (六 )选择企业应采取的对策 企业在选择进攻对象时考虑的因素： 1 竞争者的强弱。 2 竞争者与本企业的相似程度。 3 竞争者表现的好坏。 二、房地产市场竞争战略 房地产企业在识别和评价主要竞争者 之后，还要根据 自己的竞争地位、企业目 标、发展机会和资源优势 ，制定行之有效 的竞争战略。 竞争战略就是如何取得竞争优势的战 略途径，主要有 总成本控制战略、差别化 战略和集中战略 。 孙子竞争战略选择模式 在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取 最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心 问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想 境界，并不是要求指挥员在军事上 “百战百胜 ”，而 是要求他们做到 “不战而屈人之兵 ”。孙武指出： “ 百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善 之善者也。 ”（ 孙子兵法 谋攻篇 ）即认为不经 过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是 兵战全胜的上策。 （一）总成本控制战略 1总成本控制战略的概念 总成本控制战略是通过对成本控制的 不懈努力，使本企业的产品成本成为同行 业中最低者。 沃尔玛案例 全球最具价值 500品牌排行榜 沃尔玛位居全球第一 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客的服务优质 上乘。 1、压低进货价格和降低经营成本 2、压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略 3、沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。从经理到雇员，都要关心 公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔 玛的商品损耗率只有 1%，而全美零售业平均损耗率为 2%，从而使 沃尔玛大量降低成本。 4、沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果 有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价 ，保证同种商品在沃尔玛价格最低。 2控制和降低成本的途径 总成本控制战略的实施应注意两方面的 成本因素： 首先，深入研究价值链构成的结构性因 素，并与竞争对手相比较，探寻重新优化 价值链结构的可能性； 其次，控制每一项具体的价值活动及其 联系。当价值链结构确定以后，企业还要 对每项具体活动的成本进行控制。 3实施成本控制战略应注意的问题 总成本控制战略并不是只顾成本。总 成本控制战略也是有顾客导向的，侧重于 通过降低顾客成本来提高顾客价值。但也 要注意，对低成本的长期追求也可能产生 方向迷失的问题。 总成本控制不应是只注意大块成本的 。在企业中最不容易觉察的成本增长常常 是那些小的和分散的成本因素。 （二）差别化战略 1差别化战略的概念 是提高竞争能力的另一种思想，是设法向顾 客提供具有独特性的产品、服务或企业形象，并 且同其他竞争对手区分开来，这种战略称之为差 别化战略。 差别化的核心是向顾客提供独特价值，而这 些独特价值的来源则存在于企业价值链的构成之 中。 2建立差别化战略的途径 (1)降低顾客成本 (2)提高买方效益 (3)通过促销提高价值 3差别化战略误区 (1)无意义的独特性 (2)只重视产品而忽视整个价值链 (3)不能正确地细分买方市场 (4)忽视促销 .“好酒不怕巷子深 ”是差别化 战略的大忌。 （三）集中战略 1集中战略的概念 集中战略就是在细分市场的基础上， 选择恰当的目标市场，集中为目标市场服 务。 集中战略的核心是集中资源于目标市 场，取得在局部区域上的竞争优势。 2集中战略的应用 选择集中战略的另一个问题是这种战 略的持久性。它是由三个因素决定的：第 一，相对于目标广泛的竞争者的持久性； 第二，相对于模仿者的持久性；第三，相 对于替代品的持久性。 实行集中战略的企业必须时刻关注其 赖以生存的细分市场的结构变化和发展潜 力。 （四）三种基本战略的关系 总成本控制战略 主要凭借成本优势 进行竞争； 差别化战略 则强调被顾客认识的惟 一性，通过产品、形象、服务等与众不 同的特色形成竞争优势； 集中战略 则强调市场的集约和目标 、资源的集中，以便在一个特殊市场上 形成优势。 三、房地产企业竞争战略 根据房地产企业在市场上的竞争地位 ，将其分为 市场主导者、市场挑战者、市 场跟随者和市场利基者 四种类型。不同类 型的房地产企业在市场竞争中采用不同的 竞争战略。 （一）市场主导者战略 市场主导者是指在某一行业中拥有最 大的市场占有率，在 价格变动、新产品开 发、分销渠道的覆盖面和促销力量 等方面 都起主导作用的某一大企业。 由于房地产业具有地域性特征，因此 ，房地产业的市场主导者是指在一定的地 理范围内，在相关的房地产商品市场上， 市场占有率最高的房地产企业。 竞争战略有三种类型： 1.扩大市场需求总量 (1)寻找新用户 (2)开发产品的新用途 2.保持市场占有率 （ 1）阵地防御（ 2）侧翼防御 （ 3）以功为守（ 4）反功防御 （ 5）运 动防御（ 6）收缩防御 3.提高市场占有率 （二）市场挑战者战略 市场挑战者是指在房地产市场上仅 次于市场主导者的