执行力培训课程-hr猫猫 (2)

道外道外 无法无法 高效执行力培训 2 向解放军学习执行力 3 女兵与男兵 4 向解放军学习执行力 5 巾帼英雄 6 如此整齐的方队 7 步调一致 8 整齐有序的装甲部队 9 军人的荣誉 10 执行的三个核心 制度（孙子训练宫女） 流程（麦当劳与中国饮食） 态度（海尔） （服务员 日本邮政大臣 野田圣子 ) （王萍式服务） 人员流程、 战略流程、运营流程 、 人员、战略、运营 （两个实习生） 11 三行有何不同 例行 力行 厉行 想到了不等于说到了 说道了不等于做到了 做到了不等于做到位 做到位不等于有实效 心态决定状态，（买贺卡的女孩） （按酬付劳还是按劳付酬 ) 12 差 距 张瑞敏 江广营 某些执行理论家 实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行 差距是明显的 “理论是灰色的 ” 13 差 距 将理论赋予实践将理论赋予实践 的的 执行功力和思维执行功力和思维 张瑞敏 江广营 某些执行理论型博士 “实践出真知 ” 差距的本质是这样的差距的本质是这样的 14 高效执行力 一、什么是执行？何为高效执行？ 执行 就是不折不扣的去完成任务， 或者说完成你想做的事 ; 高效执行 就是有目标、有计划，并 运用科学方法、手段或策略让任务 或所应做的事高质量、高效率的得 到落实，并最终达成目标。 案例：小商贩就是最好的执行者 15 高效执行力 三、执行的成败在于执行力 执行力分为两个层次 1、一般的含义：执行力度，执行速度， 执行方法与方向。 所谓执行力度，通俗地说就是做事所投 入的精力多少，上级一个指示，下面的 员工去做了，但心不在焉，或注意力不 集中，是不可能做好每一件事的，员工 应本着要全力以赴做得 “更好 ”，而不能 退而求其次，做个 “可以了，过得去了 ” 就算了，这种混日子的心态其实也就是 一种不负责任的行为，或者说这样的员 工也是没有多大 归属感 的，不但实现不 了自我价值，更不能给企业创造 财富 。 16 执行的步骤 沟通 认同文化 协调 统一观念 反馈 明确目标 责任 细化方案 决心 强化执行 严格考核 认真第一，聪明第二 结果提前，自我退后 锁定目标，专注重复 决心第一，成败第二 速度第一，完美第二 结果第一，理由第二 17 为什么学习本课程 激烈竞争的环境中，是执行力的差 异化淘汰着一个又一个企业，同时 ，更因为执行力的差别，淘汰着一 个又一个人。不幸的是，管理理论 的泛滥和执行的悖论又使一个又一 个困惑的人走进了一个又一个迷茫 于是，我们应该从管理深处的哲学 来揭密 “ 人的本性决定一切 ”；从 人的本性中揭密 “ 人性的本质与 管理的价值取向和方法论 ”。从而， 使经理人豁然开朗，并倍数提升执 行力及其潜能。 18 谁应该学习本课 企业中层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才执 行者 19 本课程的五大基本效能 1. 产生变革效能，将一般企业变成持续快速发展的企业。 2. 超速发展的企业，控制与执行的缺失是 极大的危险，将消灭超速发展的危险。 3. 对于企业管理来说：本课程相当于 7至 10 年的自然积累。 4. 对于经理人来说：执行能力提升 2至 5倍 ，而不仅仅是 30% 。 5. 对于每一个员工来说：都可以加速命运 的改变。 培训师承诺：培训师承诺： 在现场就解决问题并形成执行能力！在现场就解决问题并形成执行能力！ 20 通过本课程将认识到 最应该解释的问题：思维与成功法则 最应该理解的问题：道外无法 最应该醒悟的道理：简单如金 最深刻的管理认知：重塑人性的魔方 最高明的管理哲学：将人的劣根性转 化为积极的策略 最有力的战略武器：强势企业文化 21 通过本课程将掌握到 最高效执行的流程 四大流程最有力的激励机制 三大法则 最简单的执行策略 十字策略 颠覆现行管理悖论 九大变革 最有力的战略武器 强势文化 最清晰的工作管理 执行四意识 最简洁的执行方针 执行四步骤 企业文化建设 六大机制 22 培训方式 案例分析 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与 23 中国职业经理宣言 当代中华民族的强大与崛起，必须造就一 代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。 我们将是财富、成效、经济活力的真正创 造者，我们将重塑现代人的灵魂，在形成个 性意识，树立坚定信念和倡导苦干与献身精 神方面，我们将以先驱者的姿态出现。 我们一定会成为中国人民的骄傲！ 24 如何学习本课程 建议您以老师的角度来听 这一堂课。在听课的过程中，应 有心理准备 在 48小时内，要 向别人讲解本课程中的内容。 学以致用，学以尽责，学以立德 要成为培训师、导师、牧师 25 第一部分：现象与本质 核心内容 问题比答案更重要 执行 为什么不力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？ 认知比事实更重要 成败案例自我测评 26 案例分析 练习辅导 经理与客户谈判没有成功，回来后，写 了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘 书去邮寄了。可是，过了 20多天仍没有回音 。经理又写了一封信。重新说明要求，并有 道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说： “这封信不用寄了，上封信我就没寄。 ”经理 发怒说：你 你到财务上多领一个月的工 资，给我走人。 互动内容： 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？ 27 先确定问题 问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？ 28 要效果，不要借口 有效的处罚有效的处罚 29 执行为什么不力？ 想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； 30 差 距 三基问题三基问题 跨国公司 中国企业 “基本功的差距 ” 差距的本质是这样的差距的本质是这样的 31 解决问题的思路 问题比答案更重要。 答案对不对，要看你的 问题对不对，如果答案是 按规定做的，但规定是错 的，这样只会使真正急待 解决的问题得不到解决， 最终转化为危机。 32 简单的，为什么做不好？ 为什么工作 目的是什么？ 一问三不知 应知？应会？应做？ 基本的职位意识 责任心在那里？ 基本的团队意识 协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ 33 善者善从错误中获得智慧 一旦犯了错误，检讨的意义就比处 罚大的多。 如果解雇了犯了错误的人，也就否 定了这个教训的价值。 微软执行副总裁 迈克尔 迈普斯 行有不顺，反求诸己 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 老子 34 领导 35 兵随将转，无不可用之才 干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有 落后的群众 36 帕列托 80 20法则 关键的少数制约着次要的多数 企业发展上去与否，关键在于人，人的问题 ，关键在于领导人员； 领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的 积极性、开发员工的潜力和创造力； 员工是干部的 “镜子 ” 员工的素质反映领 导力 37 你是哪一种领导？ 对不起，是我错了。 你有什么建议。 就照你的办。 我们一起 干的好！ 谢谢！ 请 无语：微笑 照我说的办，没错！（刚愎自用） 我早就想好了！ （揽功归己） 你怎么老是 （委过于人） 绝不可能 （扼杀创新） 我来做。 （事必躬亲） 今后 （贻误商机 ） 我 （自我中心） 无语：黑脸！红脸！白脸 38 改善心智模式 在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己 39 官之初，性本 “从 ” 40 优秀是卓越的大敌 41 六大常见问题 1. 嘴高手低 只知其理、不善其行 2. 不善始善终、虎头蛇尾 3. 敷衍、拖沓、松散、马虎 4. 无事生非、做负效劳动 5. 做不到位、做事总是欠缺一点 6. “三胡 ”现象 -胡弄、胡干、胡说 42 在管理推进中：错比对更重要 人愈能承认错误，他成功的可能 性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。 美国田纳西银行前总经理 L特利 43 优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌 只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师 44 与成功的愿望做对抗的素质表现 自以为是 忙就是好 官僚习气 心气浮躁 心态不正 归罪于外 雇佣思想 心理脆弱 局限思考 被动行事 自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 “忙 ”就是 “盲 ”； “忙就是好人 ” 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 总认为自己付出的多，得到的少 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人 “一亩三分地 ”外不管，责任仅仅在自己的领地 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动 45 46 成绩归队员，失误归自己 47 （案例分析） 1. 您在这个案例中看到了什么？ 2. 假如您是该执行经理您该如何执行？ 3. 简述您的执行步骤？ 4. 为什么要这样执行？ 留美博士的特殊要求 博士的母亲的特征 张三：工贸公司经理 王二：完成一项任务。 3个月的培训 ，已工作 9个月的合格员工。 48 会做，为什么做不好？ 完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？ 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 49 内在上想好 =求发展 而行为上总是相反 想法与做法为什么对抗？ 50 是什么原因？ 让我们看不到问题的本质 51 会做，为什么做不好？ 完美的流程为什么也会失败？严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？ 只有及时发现问题与及时解决问题， 才可能产生高绩效的执行经理 52 严格的管理制度已不起作用 ，效率问题日益严重。 已导入 ISO9000，而质量问 题却越来越大，顾客越来越 挑剔。 学习型组织 只见花钱， 不见收益。 业务流程再造抵触大 老 板不敢动。 绩效管理管不出效益 而 利润的黑洞越来越大。 管理策略的现象与危机 这种情况正在大多数企业中恶性循环 越用力越反弹 53 企业的一般现象 想干，为什么不去干？ 针对中国企业的平均寿命只有 4.7岁这一问题， 我们对二百多家 “正常活着 ”的企业进行了调查， 与优秀的跨国公司相比，结果发现： F5的人看不出来是在工作 ，而是在制造矛盾，无事 必生非 = 破坏性的干。 F10的人正在等待着什么 = 不想干。 F20的人为增加库存而工 作 = 蛮干、盲干、糊干。 F10%的人由于没有对公司 做出贡献 = 负效劳动。 F40的人正在按照低标准 或方法工作 =低效劳动 F只有 15%的人属于正常范 围，但绩效仍然不高 =都 干不好。 54 第二部分： 执行之术 核心内容： 心态决定一切 什么决定心态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题 3种措施 （解决之道） 执行经理的 6大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天 5个必须 （修炼之道） 执行 4意识、执行 4步骤 （成功之道） 习惯 人力的第一资源（塑造之道） 55 回归管理的真谛 简单 案例测评 假如你在过河时 电梯故事 简单是一种人性化 简单是一场信息革命 简单不是单纯 简单是一种思维方式 56 案例： 一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手 指，服务人员甲说： “我们的产品完全符合国家标准， 你没有按我们的说明书使用，我们不负责。 ”洗衣机厂 的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责 任人，罚了 100块钱，然后采取措施，增加了一个工位 ，专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容： 1、 你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、 你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？ 3、 如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简 述你的处理步骤。 57 人的精神支柱是面子 鲁迅 58 59 企业如何走向灾难的？ 问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题 企业 死了！ 60 61 62 问题 数 人 观念 树立正确的观念 复审 敢于面对问题的本质 有事就找人 没有不对的事 只有不对的人 63 1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过 3.问题得不到解决决不放过 发现问题三不放过 64 解决问题三种措施 紧急措施： 过渡措施： 根治措施： 65 解决问题的三步曲 现场 ：亲自到现场发现问题，按一级 上溯的原则排查，查出问题发 生的环节及责任人。 路线： 用互动的方式来找出解决问题 的路线。 试点： 回到发生问题的现场研究方案 是否可行，若可行，要形成规 范的操作平台和工作流程，变 成例行的活动。 现场 试点路线 66 F 解决问题，提升业绩的思路 1. 先有数 : 数 _ 从市场中来，是市场效果的体现。 2. 后有事 : 事 _是数据差异的体现，反映引出差异的问题。 3. 再找人 : 人 _从事件的背后找出责任人。 4. 再教育 : 教 _分析原因，把数据转换成教育数。 F 以事业部满意度的分析为例 : 先有数 :数 _本月度事业部整体满意率为 99.5%， 99.5%就 是来自于市场的数，是市场效果的体现。 后有事 :事 _即市场效果的差异 .0.5%的不满意来自于什么 地方 ?这就是事 .引起问题的差异所在。 再找人 :人 _造成不满意的事的责任人是谁 ?有分析问题的 原因到分析问题的的人，培养 SBU。 再教育 :教 _用反面的 错误的事及其所造成损失作为案例 教育他人不再重复犯错误。 F 管理工作就是要见数又见人，数反映差异，抓人带作风， 通过激励机制的改善，工作作风的提升和氛围的营造，使 人不断进步，团队效率不断提升。 月度例会思路 67 第三部分： 执行之力 核心内容： 经典的一定是简单的 简单的 背后是什么？ 成败管理案例分析 高效提升执行力的 8+1行为流程 变人的劣根性为积极性的魔术 彻底的全息的沟通魔术 激发人们创造力的魔术 78%的执行经理是如何将自己的愚蠢 合理化的 68 高效执行的行 为流程 1. 抓带倾向的小事 做案例 2. 去掉 “三不 ”，改变 “三养观 ” 3. 立足于 80/20原则 4. 培养 16字意识习惯 5. 坚持 16字执行精神 6. PDCA循环，持续推进 7. 带兵要带 “心、智、能 ” 8. 不在于做，而在于变 一、进入道场，严格监督小官僚 69 如何抓小事 作为领导，要有一种对一件事一抓 到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来， 再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批 事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批 事都带动起来。 70 细节是认真的态度 “小事成就大事，细节成就完美。 ” 戴伟 帕卡德 “成功是细节之子。 ” 哈维 费尔斯通 “在艺术的境界里，细节就是上帝 。 ” 米开朗基罗 71 向案例学习 比向理论学习更重要 向经验借鉴意识 向经验请教意识 我们必须在各种各样 的情况环境下向经 验请教，指导我们能 从许多事例中引伸到 隐含的规律。 达芬奇 72 全息而彻底地沟通沟通魔术 案例解决了案例解决了 沟通的人性障碍沟通的人性障碍 73 理解 参与 投入 挖掘潜力 快乐快乐 激情激情 主动主动 74 什么决定员工的自觉？ 企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自 主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工 不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工 不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种 机制，把员工培养成自觉、自动自发 能力。 75 只有自己才能改变自己只有自己才能改变自己 谁也无法说服他人改变。我们 每个人都守着一扇只能从内开启 的改变之门，不论动之以情或晓 之以理，我们都不能替别人开门 。 美国著名作家 佛格森 你还相信吗？ 76 科学管理是一场全面 的心理革命 不是计算成本的新制度 不是支配工人的计划 不是对工人动作的分析 不是一大批管理表格 不是谈到科学管理时人们 所想到的任何方法。 这些方法只是科学管理的 有益辅助手段。 工人进行一场全面的心理 革命 要求他们在对待 工作、同伴和雇主的义务 上进行一场心理革命。 管理者进行一场心理革命 对工人的问题和责任 上进行一场心理革命。 没有双方全面的心理革命，科学管理就不存在 77 “做 ”与 “管 ”的哲学 “做 ” 受制于人 “管 ” 操之在我 我已无能为力 试试看有没有其他可能性 我就是这样一个人 我可以选择不同的作风 他使我愤怒 我可以控制自己的情绪 他们不会接受的 我可想出更有效的表达方式 我被迫、不得已 我能选择恰当的回应 我不能 我选择 我必须 我情愿 如果 我打算 我很难做到 我一定努力去完成 变人的劣根性为积极性的魔方 78 在战争中学习战争 毛泽东 现 场 互 动 案 例 即 时 工作现场变 为培训现场 将管理考核变为培训单 将专业会变成培训会 以工作中出现的案例 到现场即时培训 变老师 /领导为教练 将索赔单变为培训单 利用各种培训形式 （研讨会 /成果发布会 /小组会） 现场培训， 培养员工务实精神 案例培训， 培养实战型人才 即时培训， 培养员工解决问题 的紧迫性和时效性 互动培训， 碰撞出闪光的火花 练 线路训 培 现场 试点 能本管理下 培训即管理 工作学习化，学习工作化 闭环原则： 凡事要善始善终，都必须有 PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则： 纵向与自己的过去比， 横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则： 根据木桶理论，找出薄 弱项，并及时整改，提高全系统水平。 不在于做，而在于变 80 C 惟有效能至上主义者持续强胜惟有效能至上主义者持续强胜 效果 效率 效能效能 A B 81 人人都是管理 =没有被管理者 人人 都管事 事事 有人管 管事 凭效果 管人 凭考核 标准 不走样 目标 可实现 工作 有激情 82 执行 4的意识 执行意识 16字 1. 全力以赴 2. 专家意识 3. 细节功夫 4. 到位理念 83 执行四步骤 执行 16字口诀 一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位 如何干好？（办法） 84 日清工作方法模型 物耗 成本 生产 计划 文明 生产 设 备 工 艺 质 量 劳动 纪律 safety Hou much Hou much cost when how who where what why 区域日清 七项内容 职能管理 九要素 横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 计划就是管理 DP CA 85 日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理（ 原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨 天有提高，明天的目标要比今天高。 86 日清的操作形式 按日清管理程序和日清表进行清理。分为 两种形式： 自评 （自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、 日清表） 3E卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备 、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪 律） 87 岗位职责书岗位职责书 岗位名称 岗位代码 一、岗位概述 ： 二、主要岗位工作职责： 工作项目 工作内容 达到标准 频次 依据 备注 三、任职资格： 四、转任或升迁 编制： 审核： 批准： 88 业务指导书业务指导书 序 号 工作 项目 工作 流程 工作 内容 达到 标准 依据 文件 频次 见证性 资料 编制： 审核： 批准： 89 日清表 姓名： 部门： 年 月 日 计划工作项目 月度目标 当日计划 当日实际 差异分析 解决措施 责任人 期限 临时工作项目 目标 当日 计划 当日 实际 差异分析 解决措施 责任人 期 限 呈报问题 明日重点 自评 A B C 复审意见： A B C 签字： 90 解决系统中老大难问题 老大难问题的确定 对老大难问题的具体分析 对老大难问题中人的问题分析 91 老大难问题的确定 主要目标差异较大的 多次发生，重复出现，且以 前用多种方法一直未能解决 92 对老大难问题的具体分析 用分析工具找出所有的具体问题 问题要分解到不可再分解的程度 找出最突出的问题 这一问题具体到人、数、地点 对数据来源的真实性进行核实 93 对老大难问题中人的问题分析 1）目标方面的问题 目标是什么 制定目标的依据 目标是否可考核 目标考核的计算办法 目标是否与直接责任人沟通过 94 对老大难问题中人的问题分析 2）日清方面的问题 是否进行了日清 日清目标是否清楚 日清是否与目标挂钩 日清是否能清出问题来 日清是否能体现出每日提高 1% 95 对老大难问题中人的问题分析 3）激励方面的问题 是否有激励标准 激励标准是否具有正确导向 责任人是否清楚激励的标准 4）兑现方面的问题 激励是否兑现了 兑现的是否合理 96 对老大难问题中人的问题分析 5）资源配置方面的问题 配置的资源是否明确 实际配置资源是否存在差距 资源配置是否合理 需配置的资源是否与责任人沟通 过 97 对老大难问题中人的问题分析 6）人员素质与工作标准方面的问题 岗位是否有岗位职责书和业务指导书 操作平台是否清楚 操作规程是否可行或能避免有意出错 责任人是否清楚这些规程 责任人是否受到过相应的培训 责任人是否有资格上岗 98 第四部分：执行经理 核心内容 主管的角色认知 经理的自我管理 经理人的五维管理 责任管理 授权与控制 99 晋升的后危机 每位员工都将可能晋升到不能胜任的 阶层。 专家变弱者 不合理的晋升导致机构臃肿 决定提拔谁，要考察的是 是否适 应未来的职位，而不是当前的表现。 将晋升列为企业主要的激励手段对组 织不利。 100 基层经理（主管）的 三个思考 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？ 不同层次人员的工作重点 类别 基层 中层 高层 例行工作 70% 20% 10% 遵守规定 对例行工作的验收 检查终端的符合性 问题工作 20% 60% 20% 发现，并报告 分析、查找根源，提出解 决方案及需要的资源 批准方案提供资源 创新工作 10% 20% 70% 在新的例行工 作中创新方法 不走样的复制创新工作， 并转化为可操作的程序 新的思路、方向、路 线，否定自己过去， 并试验 102 对主管素质的要求有 对下、对左右、对上三点 对下，目的明确，身先士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要 为一点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重； 对事、对人。 103 责任 修 炼 无限心力 责任 情力 动力 压力 创新能力无限心力 精神毅力 人格能力 压力 动力 情力 逆境商 智商 情商 可以使弱者变强，也可以使强者更强。 没有动力，智商的价值难以正常实现。 决定人潜力，决定能动性力量的发挥。 挑战精神 超越自我 追求卓越 责任 产 生 压 力 创 造 动 力 提升情力 是 决定认真经历自己的根本动力。 责任需要与能力匹配 104 责任的力量 105 要将责任根植于内心，让 它成为我们脑海中一种强 烈的意识； 在日常行为和工作中，这 种责任意识会让我们表现 得更加卓越。 德是自我管理能力的概念 106 工作就意味着责任 责任感是不容易获得的，原因就在于 它是由许多小事构成的。 责任感是简单而无价的。美国前总统 杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面 写着： Book of stop here (问题到此为止 ) 世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的 责任 。 107 负责任、尽义务是成熟 的标志 几乎每个人做错了事都会寻找借 口。 负责任的人是成熟的人，他们对 自己的言行负责，他们把握自己 的行为，做自我的主宰。 每一个成熟的企业，都应该教育 自己的员工增强责任感，就像培 养他们其他优良品质一样。 108 西点军校 领袖的土壤 109 无论是天之娇子，还是豪门权 贵，都要被制造成枪膛里的 “ 一颗子弹 ”。 经受炼狱般的折磨才有望叩开 胜利之门 进入西点军校必须进行 脱胎换骨的 “重塑手术 ” 110 西典军校的荣誉准则 每个学员绝不说谎、欺骗 、或者偷窃，也决不容忍 其他人这样做。 111 领导不仅仅是教师 教师这一领导职能， 起始于使人们对重 大问题的启蒙开智。 在大多组织、大多数人中， “现实 ”是意 味着必然出现的压力，必然反映的危机 或必须接受的限制。 作为教师的领导 是 帮助人们重建对 现实的观察 ；让他们看到情况或事情运 动的本质 然后，再让他们发现冲刺 未来的可能。 领导不仅仅是教师，还是什么？ 112 爱 心 与 低 能 113 心理认知课程超人的心理素质 114 意志是成败的关键 115 魔鬼训练工厂 116 压力的限度 117 自 我 塑 造 法则 优秀者，自己雕塑自己 卓越者，不仅仅自己能雕塑自己，他影响着人们的自我塑造 118 习惯 人力资源分析的第一环节 观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯 决定品德 品德决定 命运 119 我们必须培养一些新的成功习惯，我们必须培养一些新的成功习惯， 克服掉那些会成为明天负担的习惯。克服掉那些会成为明天负担的习惯。 哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？ 改变命运改变命运 从改变坏习惯开始从改变坏习惯开始 120 习惯的力量 121 执行经理的七大问题意识 1. 发现不了问题，就是最大的问题。 2. 终端的问题就是领导的问题。 3. “事 ”是人的 “镜子 ”， “员工 ”是 “干部 ”的镜子。 4. 掩盖问题，就是制造危机 5. 重复发生的问题就是作风的问题 6. 没有问题，就没有机遇 7. 你不去处理问题，问题一定处理你！ 122 墨非定律 如果坏事有可能发生，不 管这种可能性多么小，它 总会发生。 错误在有可能出现时，就 一定会出现。 问题总是在出现最坏的时 候。 123 打倒墨非定律的七项原则 句号原则 分立原则 连锁原则 公正原则 编码原则 醒目原则 危机就像无孔不入的寄生 虫一样，侵扰着企业的正 常运转。 危机无处不在，这是一种 切实存在的现实。 与人的差错作斗争，从木 种意义上说，是与人的松 懈作斗争。 124 每天 5个必须与个机制 1. 每天必须要有成就欲，每天必须要有成就感 2. 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 3. 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 4. 每天必须要有创新的行为，要亲自做因果图。 5. 每天管理日志必须做，并且要做到位。 “非典 ”机制 “狼羊 ”机制“道场 ”机制 125 人本激励法 -10/10法则 优秀员工 合 格 员 工 试用员工 126 127 只有认真经历每一天 经历 不等于 财富 实现高绩效与其说是一 个目标，倒不如说是一个历 程。 128 78% 执行经理 如何将自己的愚蠢合理化的？ 1. 复杂化可让我们的工作看上去很重要 2. 复杂化被用来证明资金、时间和其他资源投入更合理 3. 复杂化允许我们对未来的工作晚点插手去做 4. 当我们不能立即回答问题时，复杂化能给我们提供借口 5. 复杂化是我们在做实际事时，拖拖拉拉的有效措辞 6. 复杂化能帮助我们避开最让人害怕的事情：对结果负责 7. 复杂化可以提高我们的权威性 8. 复杂化可以培育我们的官僚气质 129 主管的 10 个没有任何借口 1.主管必须有能力了解高级管理屋指令并能准确及时 传递到基层员工 2.主管必须能够监督工作进行以确保能够以高级管理 层所期望的方式和进度完成任务 3.主管必须能够准确地 向上级汇报并且能主动向上级 提供与管理相关的信息 4.主管能够把握本部门内不可避免发生的问题，而不 使问题升级到高层管理者那里 5.主管必须能够控制部门内不可避免发生的问题，而 不使问题升级到高层管理者那里 6.主管必须保持员工的士气，使他们创造最佳业绩同 时还要保证纪律 7.主管必须能够培训员工，使他们更富有效率 8.主管必须能够培养员工使其获得更好晋升机会 9.主管必须能够主动与其它部门合作团队精神强 10.主管必须为部门内所有工作全权负责，无论是产品 数量，质量还是员工行为或是其它问题和失误 130 执行经理的 10大戒律 不要崇尚权力 不要自我迷恋 不要只说不做 不要拖拖沓沓 不要好好先生 不要只做不想 不要鼠目寸光 不要追求完美 不要回避问题 不要拒绝责任 131 第五部分：经营人力 用人哲学不同，执行力就不同 人，一定可以分类 员工职业生涯设计与管理平台 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 人员执行力素质解决方案 132 工作思路四步曲 1. 目标是什么？ 2. 为什么干？ 3. 如何干？ 4. 如何干好？ 133 目标是什么？（方向） 目标就是创造价值 市场就是彻底的价值主义 脱离创造价值目的，工作就是失去 了方向 134 为什么要干？（目的） 只有知道为什么干的道 理和原因，你才能找到干的 动力； 135 请回答两句话 你为什么要工作？ 你将如何去工作？ 136 树立正确的工作观 工作不是我们为了谋生才做的事，而是我 们要用生命去做的事。 没有卑微的工作，只有卑微的工作态度， 而工作态度完全取决于我们自己。 工作才是我们生命的终极魅力 毕加索 137 如何干？（途径） 只有宏观的战略，缺乏具体的 战术，也只能是空中楼阁； 找到好的途径，就会找到通向 成功的路！ 138 执行的潜能在那里？ 139 绩 效 冰 山 知 识 技 能 态 度 绩 效 智 能 想法与做法对抗 知其理不善其行 学与用不能匹配 难以实现其价值 区分能力的依据 执行要解决冰层下的问题冰 层 组织中领导的能力组织中员工的能力组织中和谐的能力 执 行 力 效果 效率 效能 战略目标 组织的 绩效 先人后事原则，由内到外的驱动 140 潜能开发 在美国，潜能开发正在风靡于各 大企业。潜意识可以产生三万倍的力 量！美国著名心理学家博恩 崔西如此 说。这意味着只有把潜意识的力量开 发出来，我们才能获得巨大成功。 141 潜能开发 潜能开发的本质是脑力开发。它也称 “ 第五层次开发 ”。 人的第一层次开发是 “知识更新 ”； 第二层次开发是 “技能开拓 ”； 第三层次开发是 “思维创新 ”； 第四层次开发是 “观念转变 ”。 142 潜能开发 潜能开发就如解决你各种问题的一把 钥匙，它的开发方法是心理修炼。潜能开发 有几种技巧： 1、设立目标，并且使目标视觉化，我们把 目标放在板子上叫梦想板！ 2、自我正面暗示，排除负面暗示，正面暗 示能使你充满自信。 3、光明思维，即思考问题要看到事物光明 面，积极的心态很重要。 4、综合情绪，情绪与智力正如鸟之两翼， 车之两轮，可以帮你走向成功的彼岸。 143 潜能开发 放松自己，使心灵松弛下来。 潜能开发的误区，一是没有认识到自 己有潜能；二是只把着眼点放在某些 具体技能上，没有注意到一个人需要 均衡发展；三是潜能开发跟做事是另 一回事，不要每天只是潜能开发不做 事。最好方法是，做事情的时候不要 忘记潜能开发。 144 人才人财 管人 经营人 用人哲学不同 执行力就不同 人材 145 高效激励 各尽其潜 各尽其能 各尽其才 各尽其长 146 人，一定可以分类 5种： 1. “人财 ” 2. “人才 ” 3. “人材 ” 4. “人在 ” 5. “人灾 ” 147 只因为优秀，所以难得卓越 5种 “人才 ” ： 1. “人财 ” 2. “人才 ” 3. “人材 ” 4. “人在 ” 5. “人灾 ” 优秀是卓越的大敌 十年树木，百年树人 148 建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织 管理人员评价四象限图管理人员评价四象限图 依据平日业绩考核结果依据平日业绩考核结果 确定其培训需求确定其培训需求 建立动态培训激励机制建立动态培训激励机制 a1: 对其进行技能培训 a2: 进行相关的企业文化及德的培训 b1:重点进行技能培训， 提高其 “才 ” b2: 进行技能培训，同时辅以德的培训 c1: 进行 “德 ”的培训， 同时给予激励 c2: 以合同方式， 进行单一项目激励 d1: 首先进行 “德 ”的培训， 辅以技能培 训 d2: 连续或累计多次处于此象限， 淘汰 德德 _ 企业文化及制度企业文化及制度 才才 _业绩及技能业绩及技能 AB CD 才 德 a1 a2 b1 b2 c1 c2 d1 d2 149 人员执行力素质解决方案 改善的需求 对组织的需求进行分析 其他需求 能力需求 其他需求 培训需求 培训ISO10015培训需求确定流程 根据战略决定预算，有效推进。 ISO10015的预算有效性。 过去往往是领导决定或员工自己 随意报。 平时业绩是实施战略在每日的体 现，依据平日的业绩考核结果， 确定其培训需求。并建立动态培 训 BOM。 岗位市场目标预算 企业战略目标 母本分析 岗位阶段市场目标预算 能力培训课题预算 BOM现有业绩考核 A/B/C 确定培训课题找出差距 会干不干或不想干 不会干 分配 /激励 培训 解决想干 解决创新干解决会干 150 能都满足每个员工最深层次、也最根本的需求， 不是金钱、物质，而是自身价值的发现和实现 自我实现 社会认同 生存条件 阿尔德弗 *修正 151 马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系 自我实现 自尊 社交 安全 生理 工作的挑战性 成就 成长 责任 激励 因素 晋升 褒奖 地位 保 健 因 素 人际关系 公司政策 管理 公司素质 上司素质 工作环境 工作安全 薪酬 个人生活 马氏理论 赫兹伯格 控制因素 152 能本管理 将引导员工建 立高尚的需求驱动机制 物质需求 是基础 价值实现是根本 精神需求 求人品 升迁需求 求发展 知识需求 求价 值 153 激 励 机 制 原则： 公开、公平、公正 合理的计算依据 及时 方法： 每日激励 月度考评 红黄券激励 “三工并存、动态转换 ” “6S”大脚印 绿色工位认证 班组升级制度 合理化建议 154 海尔的精神激励 综合工作奖励 合理化奖励 发明奖励 分类奖励 进步奖励 155 激励的时效性激励效果 激励时间 156 人力资源开发要随时适应 计点到位、计效联酬 三工并存、动态转换 在位要受控、升迁靠竞争 届满要轮流、末尾要淘汰 多种形式的考核激励分配机制 全员 SBU 负债经营 SST市场链 157 三公 公平、公正、公开 创造透明的人际关系 公平 在机制下人人平等，按制度严格实施 公正 搭建一个机制平台，按制度严格实施 公开 将解决问题的结果公开公示，置于群 众监督之下 三心 热心、诚心、知心 换员工的铁心 解决疾苦要热心 批评错误要诚心 做思想工作要知心 用三心换来员工以企业的铁心 158 三工并存、动态转换 优秀员工 合格员工 试用员工 升迁靠竞争 全员竞聘上岗机制 升迁竞争机制 人才库机制 海豚式升迁机制 在位要受控 日清考核激励机制 业绩排序机制 表彰警示导向激励机制 扣满分降职或撤职 动态考核计分机制 届满要轮换 轮岗要轮出业绩业 培养多技能人才 末尾要淘汰 能者上、劣者下 159 职业标准 资格标准 行为标准 培训推动 标准牵引 工 作 模 板 工作模块 员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程 初级工程师 中级工程师 监督者 高级工程师 专家 高级专家 管理者 领导者 多技能发展 选择更高一 级的职业标准， 提升自己。 160 双 赢 企业目标 个人目标 个人绩效 企业业绩 职业发展平台 修炼职业能力 企业凝聚力双赢理念 员工职业生涯设计与管理平台 161 第六部分 高效执行力塑造工程 核心内容 人的本性决定一切 什么决定人性呢？ “文化发展 ”比 “利润增长 ”更重要 卓越领导力的基础 强势企业文化 师法自然，重塑人性的魔方 颠覆现行管理悖论的 9大变革 提升执行力的 10字方针 执行不需要高手，而产生高手 162 没有文化力 绝对没有卓越的领导力 文化是一种伟大的力量 文 化 力 163 现代管理的五个阶梯 第一个阶梯：是科学管理的管理阶梯，以解 决企业管理的效率为中心。 第二个阶梯：是行为科学的管理阶梯，以解 决人的激励为中心。 第三个阶梯：以系统科学的管理：以解决思 维方式为中心。 第四个阶梯：是企业文化管理的阶梯，以解 决企业经营灵魂和集体个性塑造为中心。 第五个阶梯：是电子商务时代的阶梯，以解 决高科技手段的应用对企业管理形态的重 新构建为中心。 164 人们渴望一举成名、一夜暴富。 各类讲究 “ 技巧 ” 、 “ 秘诀 ” 、 “ 绝 招 ” 、 “ 迅速成功 ” 、 “ 快速致富 ” 之类的书籍触目皆是。 当一个国家或地区的 GDP的增长率介 于 5-15%之间时，浮躁就会成为一种 普遍的现象。 社会浮躁因素 165 文化的定义 周礼 ：观乎人文以化成天 下。 “人文 ”、 “化成 ”的文化意 义。 西汉刘向：圣人之治天下，先 文德后武力。 所谓文化就是人的本质及本质 对象化过程和产物的总和。 166 企业文化建设不是锦上添花 而是必须，并且是强势文化 市场经济有两只手 一只是供求关系和价值规律 另一只手就是文化 167 精神撬动地球 文化规范世界 经济竞争 文化致胜 168 认识人了解人，你将无所不能 安东尼 罗宾 人的本性决定一切 决定人的本性的是哲学 形成人的本性的是文化 统治人性的是文化 重塑人的本性 169 “麻将 ”是一个变态哲学家 “ 玩人 ”的工具 170 管理自己与组织的支援 受控 竞争 轮岗 授权 监督 管理上有一个著名 的定律 墨菲定 律，即任何事情只要 有向坏方向发展的可 能，就一定会向那个 方向发展。没有监督 的放权是很危险的。 171 心理结构与行为机制 人的任何行为，都有一定的 心理基础。 探讨行为规律，必须首先探 讨心理规律。 研究执行行为，必须研究执 行的心理机制。 172 行为的内在力量机制 超 我 外在力量的内化外在力量的内化 习俗习俗 激励激励 道德道德 伦理伦理 法律法律 社会理想等，不跟社会冲撞社会理想等，不跟社会冲撞 自自 我我 现实原则；采取行动现实原则；采取行动 满足需求满足需求 本本 我我 本能需要本能需要 制造需要制造需要 快乐原则快乐原则 愿望满足愿望满足 最大力量 本身无力 原始力量 173 文 如何 化 ？ 教化机制 内化 内化于心 驯化机制 强势突破心智模式 习化机制 外化 外化于行 习俗化机制 形式与意识化 道场机制 修行机制 -形式化机制 传统化机制 是习惯的传承力量 传 可传播；可传承 统 统一的；同一的，可统治的 统治首先是统一 174 “善胜者，民也 ”- 孙子 领导者的任务就是创造一 个合适的环境，在此环境下 ，每个人都可创建自己的才 智、提升自己的素质，发挥 自己的才干，赢得更高的生 命价值。 175 中国人的心理结构 与行为机制的特点 超 我 自 我 本 我 每个都生活在人际关系网中。 每个人都是一个结点； 都有横向关系和纵向关系 重塑人性的强势文化魔方 人们生活在人际关系网中 两种关系和角色： 家庭关系 家庭角色 社会关系 社会角色 两种存在中，都没有 “自我 ” 人 人 人人 人 人 人 人 人 人 人 道外道外 无法无法训练有素的 训练有素的 训练有素的人 思 想