第六章培训与开发

第六讲 培训与开发 中央财经大学商学院 钱振波 l授人以鱼，供一时之需 l授人以渔，解决长远需求 授人以鱼，供一时之需 授人以渔，解决长远需求 赐人以鱼还 是授人以鱼 一流企业的培训观 l 美国每年培训费用支出 550亿美元 l GE一年培训费用高达 10亿美元 l 惠普每位员工年平均培训费用 2.6万美元 l 华为一年员工培训费用近 2亿人民币 l 联想一年培训费用一亿 持续成功的企业无不在培训上投入巨大 而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力 nGE培训：创造、确定、传播公司的学识，以促进 GE的发 展，提高 GE在全球的竞争能力。 1、新员工入职培训 让新员工了解 GE的文化与价值观，学习 GE的 “ 语言 ” 2、专业技能知识培训：除职能岗位培训外，还要求每 一名 GE人都能够做一个 “ 多面手 ” 3、诚信观培训 4、业绩观培训 促进 ： GE员工的成长与发展 分享： GE各业务部门传播最佳实践经验、公司的举措 以及学习的经验 传播：公司的文化与价值观 GE培训 联想培训 面对联想一个个不同的员工，什么才是提高员工能力和 竞争的基础？联想的管理者定下了一个策略，培训。 培训目的：培养具有联想血型的人 (入模子培训 )。 联想认为，企业有血型，符合这种血型的人，成为联想 的员工。否则与联想无缘。 联想需要的三种血型： n能独立做一摊事的人 n能带领一帮人做事的人 n能审时度势，一眼看到底的领军人物 l 一是新员工培训 l 每个月一期，时间一周 l 二是 1年两期联想经理培训 l 每期 3天。 l 三是为期 2天的联想高级干部研讨班 l 高级干部培训班包括整个公司集团的高级主管，包括大陆、香港、 欧洲等全球的主管，总人数在 100人左右。 l 这些总经理研讨班每年讨论的题目不一样。 l 四是外地平台新员工培训 l 如， 1999年共进行了 19期培训，包括香港在内，共进行了 19期 95天 ，培训 1136人。 联想培训的着重点 l 五是进行企业文化培训 l 包括联想文化和企业精神。 l 许多临时工，没有资格进行新员工培训的人也参加这 种培训，许多外围员工要求联想给他们做企业文化培 训。例如食堂、车队等。 l 企业文化培训每期 2天，共 4期 8天。 l 六是通用技能培训 l 这个培训是员工、主管到经理，直至总经理都需要参 加的培训。 l 例如时间管理、有效沟通、团队合作、团队建设、如 何来授权和激励等等，这些课程都归到通用培训，这 些是技能不是技术。 l 联想的几个子公司有自己的培训，所以这项培训主要 针对子公司以外的公司进行。 l 第 7项是企业文化的提炼 l 联想专门有岗位提炼企业文化，每年举行的高级 干部研讨班，和平时老总在会议上讲的话，通过 提炼，编辑成册。 l 第 8项是学历和海外培训 l 包括员工的在职学历培训和海外短期培训。 l 联想每年送人到 GE公司做短期培训。 l 一个企业的培训费用通常占其营业额的 1.5-2%,高的达 到 3%。 l 为了节约费用，联想派人到大企业去参观学习。内部进 行员工培训需求调查，给各个部门领导经理进行培训问 卷调查，根据这些来订培训计划。 l 联想还经常派人去听别人讲课，如果觉得课程还可以， 就列入课程采购计划。 l 联想有个内部网，将一些课程上网，让学员了解课程， 如果他们感兴趣会和培训部门联系。 l 需求有了，培训部门就与培训公司接洽。刚开始可能只 派三个人去听，如果都觉得好，培训部门会考虑将课程 引进 。 l 企业培训是一种演练。 l 联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史， 目的只有一个： l 让他们真正从这些简单和直白得有些 “土 ”的道理 中，焕发出一种精神和行动 l 这样的人，就具备了联想血型 联想培训的思考问题： 1、培训与开发是不是一个概念？请说明理由。 2、请简要说明培训与开发的过程。 3、联想的 “入模 ”教育分为非管理人员和管理人员两个层面，这种划分 是区别对待雇员，是否会让雇员心理不平衡？你认为应不应该如此区分 ？请说明理由。 4、如果你是联想的培训经理，你会考虑采用哪些培训方法实施 “入模 ” 教育？并请说明采用这些方法的理由。 第一节 培训与开发概述 一、培训与开发的概念及其意义 二、培训与开发的分类 三、培训与开发中的学习原则 四、构建人力资源培训与开发体系 五、培训开发与其他人力资源管理职能之间的关系 一、 培训与开发的概念及其意义 v 培训 是指企业通过各种方式帮助员工习得相关 的知识、技能、观念和态度的学习过程 v 开发 则是指企业帮助员工适应未来工作需要而开 发自身潜能的各种活动 (二 ) 培训与开发的意义 提高员工知识与技能水平 改善企业绩效 为组织节约成本 培训与开发能够提高员工满意度 强化员工的忠诚感和献身精神 有助于企业文化建设 促进组织向学习型组织转变 防止组织各层次员工工作技能的退化，增加员工的知识含 量和技术水平 提高生产率，增强竞争能力，形成企业竞争优势 二、 培训与开发的分类 1.按照培训对象划分 2.按照在职时间划分 3.按照是否脱产划分 4.按照培训内容划分 5.按照培训资源的来源范围划分 6.按照培训的性质划分 培训内容 岗位资格培 训 晋升培训 转岗培训 新员工入职培 训 入职 培训 新员工入职培训 v 让员工了解企业理念与企业使命 。 v 提供新员工工作所需要的专门信 息，掌握完成工作所需的技能。 v 帮助员工建立与同事和工作团队 的关系，消除由于进入新环境可 能带来的不安与焦虑。 v 让员工熟悉组织的相关管理制度 。 目 标 新员工入职培训 v 企业的历史和文化 v 企业的经营理念和目标 v 企业的战略与发展前景 v 企业组织结构与各部门职能 v 企业的各项规章制度 v 员工的发展机会 v 企业的产品和服务 v 团队的协助与团队的建设 内 容 新员工上岗培训 q 新员工培训的重要性。新员工融入群体过程的需要；排除 新员工不切实际的期望 q 培训内容和程序 o 内容：公司的标准、行为规范、期望、传统与政策，领薪 的手续、证件的活的方法、工作时数；学习公司所期望的 态度、价值观和行为规范；技术方面的问题 o 活动构成：公司高层管理人员、人力资源部门人员、主管 人员进行相关介绍；座谈会。美国丰田的上岗引导计划特 别重视 “ TMM倾听方法 沟通技能训练 ” ，强调相互尊重 、团队精神和开放交流的重要性 转岗培训 l 转岗培训 :是指对组织批准转换岗位的员工进行的培训，其目的在于 使该员工达到新岗位的要求。 l 原因分析： 组织原 因 企业经营规模与方向的变化 生产技术进步 机构调整 个人原因 员工不能胜任现职 员工有更合适的岗位 晋升培训 l 晋升培训是指组织对拟晋升人员或后备人才进行的人力资源管理活动， 其目的在于使其达到更高一级岗位的要求。 l 晋升培训应与员工的职业发展规划相适应，以员工的晋升目标为指导依 据；从培训时间与方法上来看，晋升的时间长、内容广；其培训方式呈 现多样化的特点，不仅在任职前有理论水平与业务水平的培训，在任职 后也需要进一步培训，在实践中掌握、巩固学习的内容。 岗位资格培训 l 岗位资格认定是国家或企业针对某些需要特定知识技能或责任 重大的特定岗位所作的特殊规定。该岗位的上岗人员必须首先 经过考试并取得相应的资格证书；资格证书在一定期限内有效 ，超出期限需要再次参加考试并获取新的上岗证。 岗位资格培 训 是为使员工达到特定岗位资格而进行的人力资源活动，旨在 帮助其获得岗位资格证书。 n 内部培训项目 有新进员工定向培训、业绩评估、产 品知识、招聘与选择、新设备操作、开会技能、安 全常识、聆听技能和生产管理等。 n 外部培训项目 是追求卓越心态、计算机编程、信息 管理系统、培训师培训、时间管理、公共演讲技能 、谈判技巧、财务管理、演示技能等。 常 规 培 训 培训 ： 是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的基本技能 的过程。 培训 技能培训 v使员工掌握完成 本职工作所必备的 技能。 知识培训 v通过培训使员工 具备完成本职工作 所必须具备的知识 。 态度培训 v建立起公司与员工 相互信任，培养员工 对公司的忠诚度，培 养员工应具备的精神 准备和心态。 技能的提高 态度的转变 知识的积累培训 行为的改变 三、培训与开发中的学习原则 l 设立目标 l 材料选择与表达 l 榜样示范与行为模仿 l 重复实践 l 整体学习与部分学习 l 适度反馈 l 学习曲线 l 强化与鼓励 l 个体差异与因人施教 员 工 生 产 力 时间（周） 学习平台期 图 61 典型的学习曲线 企业培训发展策略 -阿什里德模式 l 该模式出自于 1986年，是一个极有分量的研究项目，由阿 什里德管理学院和管理教育基金会组织共同发起资助的。 l 研究人员对英国一些优秀的公司进行了考察研究，并做了 大量的文献检索。他们按等级水平将培训活动划分为 3个阶 段： 离散阶段离散阶段 整合阶段整合阶段 聚焦阶段聚焦阶段 离散阶段： 宣传员工发展的竞争优势 l 培训与组织目标无关联 l 培训被看作是一种浪费时间或浮华 l 培训的运作是非系统性的 l 培训是功利性的 l 培训是培训部的事 l 培训职能只归培训部 l 以纯粹的基础培训为主 整合阶段： 经理承担员工发展 l 培训开始与人力资源的需求相结合 l 培训与评价体系相联系 ,形成了系统性 l 既强调基础知识 ,有强调技能性内容 l 由于人力资源需求对培训的影响 ,促使企业关注发展问题 l 培训由培训人员承担 ,但由于培训内容范围的扩展 ,对培训者的技能范 围要求扩大了 l 部门经理作为评价者参与到培训与发展中去 l 培训通常是脱产的，但通过事业发展 ,在职培训的价值得到了正式的认 可 l 培训计划更多地考虑个人需要 聚焦阶段： 自觉学习不断提高 l 面对迅速变化的企业环境 ,培训发展合个人的不断学习与提高被看成是 组织生存的必要条件 l 培训与企业战略和个人目标相联系 l 注重员工职业发展，这样亦使学习成为一个完整连续的过程专家的培 训内容涵盖知识，技能，价值各个领域 l 自行选择培训课程 l 更加重视评估培训与发展活动的效果 l 培训的职能范围扩大 l 将培训看作是一个连续的过程重新加以强调 l 允许失败并将其视为学习过程的一部分 四、构建人力资源培训与开发体系 为了实现企业的战略目标，同时也满足 员工个人发展的需要，企业必须建立人力资源培 训与开发体系，以帮助企业形成核心能力和竞争 优势 这一体系包括制度保障、资源支持、分 级分类的培训开发对象以及项目运作流程四个部 分，如图 6|2所示 培训成果转培训成果转 化化 培训评估反培训评估反 馈馈 实施过程的管实施过程的管 理理 培训需求评培训需求评 估估 培训计划制定与培训计划制定与 准备准备 项目项目 1、 2 分级分类的培训对象分级分类的培训对象 体系体系 制度保制度保 障体系障体系 资源支资源支 持体系持体系 企业战略目标企业战略目标 企业战略与经营要企业战略与经营要 求求 员工职业生涯发展员工职业生涯发展 要求要求 图 62 人力资源培训与开发体系 企业的核心能力与培训战略 管理人员培训计划与实施 管理服务人员培训 计划与实施 市场营销人员 培训管理与实施 技术人员培训计划与实施 作业人员培训计划与实施 专项技术 研发 现场技术质检质保营销支持 商务 文化管理 财经 人力资源计划统计 执行经营 协助工技工 职类 职种 职位 分层分类的培训体系 五、 培训开发与其他人力资源管理 职能之间的关系 1.与人力资源规划的关系 2.与工作分析的关系 3.与招募甄选的关系 4.与绩效管理的关系 5.与薪酬福利的关系 6.与劳动关系与员工关系管理的关系 吸引战略 l以 丰厚薪酬 吸引人才，形 成稳定的高素质团队 l常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利 l严格 控制员工数量 ，多吸 引技能高度专业化、 招聘 和培训费用较低 的员工， 以控制人工成本 l相互为单纯利益交换关系 投资战略 l通过聘用数量较多的员工 形成 备用人才库 ，储备多 种专业技能人才 l注重员工开发与培训 ，注 意培育良好的劳动关系 l管理人员要确保员工得到 所需的资源、培训和支持 ，担负了较重的责任 l企业对员工是 投资 招聘战略不同，培训战略即不同 招聘与培训体系的对接 知识 技能 价值观价值观 自我定位自我定位 需求需求 人格特质人格特质 知道怎么做 会做，能做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 培训与绩效的对接 设立目标 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估 绩效管理 技能评估 l 程序化技能和专业技能 l 知识的掌握及能力的运用 l 通用的技术，方法和工具的知识，如：？ l 公司特有的产品，系统，服务或程序的知识， 如：？ l 基于价值观基础上的 “软 ”技能 l 源于公司的价值观 l 反应了每个员工应引以为行为准则的公司经营之道 如：？ 程序化技能 和专业技能 新手 创新者 指导者 完全胜任者 初步胜任者1 2 3 4 5 基于价值观 基础上的技能 符合要求 有待提高 培训体系 与职业生涯规划 的对接 l 个人职业生涯规划个人职业生涯规划 l 确保个人在组 织中的进步，其 表现和潜力符合 组织的需要 l 人才梯队计划人才梯队计划 l 确保组织中 有合格的经理以 满足组织的近期 发展及长远规划 培训不是万能的 l 缺乏知识 l 设计 /实施培训 l 设计 /实施在岗 帮助 l 给实践机会 /自 学 l 修改招聘，提 升或调动的程序 l 修改工作职责 l 建立技术专家 系统 l 表现障碍 l 明确工作标准 l 改进行为表现 反馈 l 提供更适当的 工具及政策 l 改进表现和激 励之间的链接 第二节有效的人力资源培训系统流程 培训 需求 评估 培训计 划的 制定与 准备 培训计 划的 实施与 管理 培训 成 果转 化 培训 的评 估与 反馈 图 63 有效的培训系统流程 一、 培训需求分析 培训需求：员工在知识、技能和能力方面对职位的 适应程度，从是怎样到应该怎样之间所产生的差 距 障碍： o 未进行适当的需求分析 o 未设定指导目标 o 未寻求一线经理的同意和支持 o 过分依赖 “一揽子解决方案 ” 培训需求公式： 培训需求理想状态现实状态 现有绩效水平和应有绩效水平的 差距 需求分析就是 找出差距 需求 现状 理想 标杆的选择和识 别是关键 培训需求产生的原因 绩效低下 工作 变化 问题 产生 人员变化 培训需求 产生培训需求的因素 l 新员工的加入 l 员工职位的调整 l 顾客投诉 l 发生生产事故 l 产品质量下降 l 产品销售量下降 l 员工思想波动、士气低落 l 直线上司对培训的支持 接受 教练 给机会 强化 鼓励 认识到培训重要，允许员工去培训 作为教练全程辅导 员工学到新技能后有实践机会 培训完与其探讨如何支持其新技能 调整工作安排鼓励员工参加培训 培训需求分析 组织分析 任务分析 人员分析 需求分析层次 组织分析 决定 组织中哪些部门和人 员需要培训 任务分析 决定谁应该接受培训 和需要什么 训 培 人员分析 决定培训内容应该是 什么 培训需求分析的层次与内容 外部环境 组织条件 人员变动 寻找其它解决办法 否 是 组织 目标 组织 效率 组织 资源 组织 文化 工作 任务 员工 素质 员工 技能 工作 态度 工作 绩效 培训实施 战略层次 组织层次 员工个人层次 否 否 是 是是否需要培训 是否需要培训 是否需要培训 现实绩效水平 理想绩效水平 组织分析 （ 1）战略 （ 2）环境 （ 3）组织资源 （ 4）组织绩效 战略 重点 达成途径 关键点 培训内容 集中战略 增加市场份额 降低运作成本 建立和维护市 场地位 改善产品质量 提高生产率或技术流 程创新 产品和服务的客户化 技能的先进性 现有劳动力队 伍的开发 团队建设 跨职能培训 专业化的培训计 划 人际关系培训 在职培训内部成长战 略 市场开发 产品开发 创新 合资 现有产品的营销或者 增加分销渠道 全球市场扩展 修正现有的产品 创造新的产品或者不 同的产品 通过合资进行扩张 创造新的工作 和任务 创新 支持或者促进高 质量的产品价值沟 通 文化培训 帮助建立一种鼓 励创造性地思考和 分析问题的组织文 化 工作中的技术能 力 反馈与沟通方面 的管理者培训 冲突谈判技能 外部成长战 略（兼并） 横向一体化 纵向一体化 集中的多元化 兼并在产品市场链条 上与本企业处在相同阶 段上的企业 兼并能够为本企业供 应原料或购买本企业产 品的企业 兼并与本企业毫无关 系的其他企业 一体化 人员富余 重组 确定被兼并企业 中的雇员能力 使两家企业的培 训系统一体化 合并后企业中的 各种办事方法和程 序 团队培训 收回投资战 略 精简规模 转向 剥离 清算 降低成本 减少资产规模 获取收入 重新确定目标 出售所有资产 效率 激励、目标设定 、时间管理、压力 管理、跨职能培训 领导能力培训 人际沟通培训 重新求职帮助 工作搜寻技巧培 训 2. 任务分析 任务分析通常分为四步： 选择要被分析的工作 列出组成工作的所有任务和职责 列出员工完成每一项任务的具体步骤或工作活动 。分析任务的执行频率、花费的时间、重要程度 、学会的难度等 定义完成工作的类型 (如讲话、记忆、辨别、指挥 )及完成任务所需的知识、技能或能力 3. 人员分析 主要用于确定哪些员工需要进行培训。绩效评 价通常被用于人员分析 影响员工绩效的因素：个人的知识、技能或 能力，个人的态度和动机，设备、时间、预算等 资源方面的支持，来自上级、同事的反馈和强化 ，薪酬等的激励，关于如何做好工作的及时具体 的反馈等 人员分析中的绩效评估 评估员工个人的 绩效 寻找差距 寻找差距背后的 原因 选择干预措施 在行为和特质上 将该员工与其他 某种理想状态进 行比较 整合来自组织、任 务和个人分析的信 息 内部原因 外部原因 动机不足 知识、技术或能 力不足 设备问题、 条件恶劣 直线管理者对下属的评估 l 工作要求 实际程度 培训需求 l 知识 l 技能 l 态度 全球性 -全集团性的统一分析 l 分析短期及长期的目标 l 分析每一个工作类型 职位特定需求 l 按照职位特定需求评价员工 l 如果有需要，即进行培训 长处 短处 策略统一 费时 在整个公司 /不同部门适用 机械化 绩效考核时分析 l 所有员工均适用的工作标准 l 按照标准评估表现 -培训需求 长处 短处 严格与表现挂钩 太具体 调整工资的基础 只在某时间段进行 培训 部门经理的职责 突发事件 /主要问题 l 确定出现的主要问题，找出培训方案 l 检查问题的根源 l 治病先治根 l 注意力集中于对公司策略目标有关键影响的问题 长处 短处 灵活（市场经济下尤其重要） 不系统 ,小公司更适合 员工为中心 l 员工自己确定自己的培训及发展需求 l 不需要培训主管参与 l 受公司文化的很大影响 长处 短处 自我评估本身就是好的学习 未必确定长远需求 与员工的目前需求密切相关 只有成熟的组织适用 培训需求调查 战略 目标 文化 公司 业绩 问题 工作 主管 发展 困难 兴趣 学员 需求调查 p 参加公司会议 p 与高层经理直接面谈 p 研究会议纪要和通讯 p 问卷调查 p 小组访谈 p 工作跟踪 p 直接面谈 p 问卷调查 p 绩效考评 二、 培训计划的制定与受训者准备 (一 ) 培训计划的制定 （二）受训者准备 （一）培训计划的制定 制定远期、年度、单项培训计划。内容包括建立培训目标、设计具体项目 、确定培训对象和时间地点、安排师资、选定培训方式、安排授课进 度和选定教材、预算培训经费、评估培训效果等 培训计划制定的原则 按需培训的实务原 则 短期效应与长期相 结合的原则 培训与工作兼顾的 原则 效益原则 原 则 培训规划制定培训规划制定 培训规划内 容 培训对象确定与 培训项目立项 培训内容开发 课程体系规划与实 施过程设计 评估手段选择 培训资源筹备 培训经费预算 明确培训目标群体及培训目标 满足需求、突出重点、立足当前、讲求实用、 考虑长远、提升素质 课程体系设计、培训环节，教学方式，培训环 境 如何考核培训成败，中间效果，学习效果，运 用情况 人、财、物、时间、空间、信息等 成本效益分析 中间效果评估：受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及时发现受训者取得的进步 和规划预期的差距并采取补救措施 年度培训计划结构 封面 目录 执行概要 主体计划 l 目的 l 原则 l 背景分析与需求调查结果分析 l 培训项目的目的或目标设定 l 培训课程体系设计 l 培训计划实施统筹安排 l 培训费用预算 l 计划变更或者调整方式 l 签发人 附录 一个具体的培训计划包括 l 项目名称 l 必要性和目的说明 l 培训对象 l 课程大纲 l 培训日期和地点 l 培训使用的器材和使用说明 l 培训完成的标准 l 培训使用的资源说明 l 培训费用预算说明 WHAT 培训课程 WHOM 培训对象 WHO 授课教师 WHEN 什么时间 WHERE 什么地点 HOW MUCH 费用预算 HOW TO DU 怎样实施 培训计划 5W2H 课程名称、课程目标、课程内容介绍 、单个课时时间 公司内部讲师、资深教授、专家、外 聘咨询机构；外训专家 中高层员工、基层员工、新进员工； 生产 /技术 /营销各系统员工 培训的频率、培训的时间 培训地点、课堂摆设、培训设施 年度培训预算、每次培训预算、个人 培训预算 培训形式、培训前调研、培训讲义资 料准备、行政事务安排、培训评估 示例：某大型跨国公司新员工培训 时间 培 训 内容 第一天（上午 6:30开始） 培 训 内容 综观 致 欢 迎 词 介 绍 公司 组织结 构和人力 资 源管理部 门 介 绍 公司 历 史和文化（ 1.5小 时 ） 介 绍员 工福利（ 2小 时 ） 关于 质 量和 团队 工作重要性的政策（ 2小 时 ） 第二天 公司沟通培 训 公司的 倾 听方式（ 2小 时 ， 强 调 相互尊重、 团队 工作和开放式沟通） 一般 员 工定向培 训 （安全、 环 境、生 产 体系、公司 图书馆 ） 第三天 沟通培 训 提要求和反 馈 公司 问题 解决方式 公司 质 量保 证 大胆交流 安全 第四天 团队 工作（ 团队 培 训 ，公司的建 议 系 统 ，公司 团队 成 员 活 动协 会 ， 团队 的 责 任和如何作 为 一个 团队进 行工作） 防火及 灭 火器培 训 三、 培训计划的实施与管理 1.编写课程大纲与教材 2.制定培训师资的选拔与培养制度 3.培训方法 4.培训管理 培训课程设计、开发与管理 培 训课 程 库 建立 建立培 训课 程模板，并将每 门课 程完 善 为课 程介 绍 、 PPT文件、教 师 手册 、学 员 手册、培 训辅 助 资 料（游 戏 、 案例、道具等），依培 训对 象和 课 程 类别 建立培 训课 程 库 。 培 训 素材 库 建立 依所用 类别 ， 对 培 训 用案例、管理游 戏 、故事、 视频资 料等 进 行整理入 库 。 培 训课 程 开 发 依企 业 自身案例 为 素材，自主开 发课 程（如核心能力 课 程和新 员 工入 职 培 训 。 培训的 “汉堡 ”体 系 核心能力课程 新员工入职培训 销 售 管 理 系 列 市 场 营 销 系 列 财 务 管 理 系 列 人 力 资 源 系 列 客 户 服 务 系 列 行 政 管 理 系 列 技 术 开 发 系 列 生 产 作 业 管 理 物 流 管 理 系 列 中、高级经理者培训 初级经理人培训 决策者与领导者课程 管理技能 基本技能 岗位技能 培训课程的设置 先抓重点再普及 销售 /市场专员 l 电话销售技巧 l 专业销售技巧 l 主动行销 l 人际关系行销 l 优质客户服务 l 一线人员的客 户服务 l 时间管理 l 沟通技巧 l 呈现技巧 销售 /市场主管 l 增值型销售技 巧 l 大客户管理 l 大单销售技巧 l 全面客户满意 l 销售预测 l 渠道管理 l 客户关系营销 l 销售谈判技巧 l 商务谈判技巧 l 经销商管理技 巧 l 媒体管理 l 项目销售 课程举例：销售人员培训阶梯 销售 /市场经理 高阶市场管理 产品经营管理 客户服务策略 销售的财务管 理 国际商务沟通 区域管理 价格策略 项目管理 销售团队管理 策略分析 市场调研与分 析 销售 / 市场总监 经营远景 与经营理 念 战略市场 营销 经营规划 解决问题 与决策 卓越领导 艺术 财务控制 员工 l 商业意识与 职业行为 l 职业生涯发 展规划 l 优质客户服 务 l 时间管理 l 商务礼仪 l 沟通技巧 l 呈现技巧 l 团队精神 初级管理层 l 人际关系管理 l 新经理管理技 巧 l 任务及工作管 理 l 项目管理 l 团队管理与领 导力 l 员工指导技巧 l 高效率的会议 l 普通心理学 l 非人力资源经 理的人力资源 管理课程 课程举例： 管理人员培训阶梯 摘抄自某知名培训公司 高级管理层 知识管理 情商管理 选材技巧 领导艺术与风范 绩效评估与考核 目标管理供应链 管理 提升领导力 授权管理 员工激励技巧 非财务经理的财 务管理 非人力资源经理 的人力资源管理 普通心理学 战略管理层 全方位战略管 理 组织策略与组 织发展 企业资源规划 变革管理 解决问题与成 功对策 管理层团队建 设 人力资源管理 长期投资管理 企业内部控制 第一级 在 GE工作 6个月 -3年 领导基础 管理与领导的技能等 第二级 30岁左右具较高潜力 新经理成长 经营决策的方法、财务知识、评价下属、成功案例分析等 第三级 在 GE工作 8-10年的管理人员 经理人发展 经营战略制订方法、如何管理国际性集团、解决目前 GE面临 问题的思路等 第四级 GE下属企业负责人 全球经营管理 全球化的经营管理、 GE全球经 营的战略、不同国度的文化、 全球各地案例研讨 第五级 GE下属企业经营者 在实践中学习 企业领导与组织变革、企业伦 理、战略合作方式、 GE所处的 竞争环境、 “ 成果汇报与答辩 ” 第六级 GE最高经营层 经营者发展 CEO的设想研讨并提出实施方 案、世界政治、经济、社会发 展趋势分析与经营方式 示例： GE人才六级培育系统 机构与讲师筛选 和内部培训师培养 项 目 流程 培 训 机构 筛选 培 训师选 择 与 课 程 采 购 内部培 训 师 培养 搜集 机构 名单 机构 资质 审评 机构 能力 评价 谈判 签订 合作 协议 入库 确立 主题 审查 课程 大纲 小组 面谈 试讲 试听 签订 合作 协议 入库 确定 资格 标准 TTT 培训 旁听 学习 参与 讲课 试讲 认证 入库 培训师的来源 类 型 来源 资 格要求 学 历 要求 培 训类 型 主要内容 内部 培 训师 企 业 内部 中高 层 人 员 生 产实 践 来自本企 业实 践的 经验 教 训 和案例分析 企 业 内部 专业 培 训师 本科以上 基本素 质 基本 规 格、基 本知 识 、基本 技能等 外聘 专 家 高校、科研机构 中、高 级职 称 相当 硕 士学 历以上 专业 理 论 新思想、新概 念、新方法和 新 实 践的探 讨 中介机构 取得 专业资 格者 专题 研 讨 针对 某一 领 域 的 专 案、 专题 深入研 讨 其他 经验 丰富或杰出成就者 经验 交流 介 绍 成功 经验 ， 进 行决策咨 询 培训课前检查表 类别 检查项 目 结 果 类别 检查项 目 结 果 A 培 训 通知 C 指 挥 棒 学 员 名 单 麦克 风 课 前 调查 电视 机 教学 计 划 书 录 放影机 教材制作 投影机 /布幕 教具准 备 幻灯机 培 训评 估表 名牌 /桌牌 行 动计 划 书 海 报 /红 布条 B 圆 珠笔 D 场 地布置 笔 记 本 食宿名 单 投影笔 /片 餐 饮 奇异笔 /白板笔 休 闲娱乐 位置 钉书 机 交通 车 打洞机 E 培 训师 接送 胶 带 培 训师费 用 刀片 F 其它 照相机 (底片 ) 纸 杯 ,茶包 礼品 /赠 品 奖 品 培训过程管理 q 就培训课程的内容和方案与员工沟通 q 召集参加培训课程和培训项目的人员 q 准备所有需要使用的阅读文献和测试题等资料 q 准备讲解用的材料（幻灯片和案例等） q 安排培训设施和教室，调试培训设备 q 在培训教师讲解过程中随时提供帮助 q 分发评价材料（如测试题、反映问卷、调查表） q 为施受训双方的沟通提供方便（如交换电子邮件地址等） q 将受训者的培训完成情况记录在案 q 为受训者提供有关培训情况的各种咨询 q 对培训项目进行评价或参加对受训者学习绩效的测试 总之要在开始前、进行中和结束后进行各种协调活动 培训管理的职责层次与职责分 担 战 略管理 20% 资 源与建 设 管理 30% 日常 营 运管理 30% 基 础 行政管理 20% 企 业 家培养； 中高 层 管理 队 伍培 养； 组织变 革推 动 ； 企 业 文化推 动 ； 核心能力培养； 培 训 政策制定等； 技能体系建立与管理； 课 程体系建立与管理； 讲师 培养与管理； 培 训 信息体系建 设 与管理； 培 训经费 管理等； 需求 调查 ； 计 划制定； 培 训实 施； 培 训评 估； 培 训 管理制度的 监 督与 执 行等； 会 务组织 ； 文档管理； 日常行政工作等 ； 企 业 高 层 人力 资 源部 门 业务 部 门 培 训师 员 工 制定或批准人力 资 源开 发战 略； 制定或批准培 训 政 策； 审 定、批准培 训计 划和培 训预 算； 制定或批准重点 项 目； 拟订 培 训战 略， 执 行培 训战 略； 拟订 培 训 制 度、工作流程 ； 培 训资 源建 设 与管理； 日常培 训营 运管理 基 础 行政工 作； 配合支持人 力 资 源部 门 的活 动 ； 课 程 调 研与 课 程 开 发 ； 进 行培 训 ； 培 训辅导 与跟踪 学 习 研究 ； 提供个人培 训 需 求； 按要求参加培 训 ； 在工作中不断 应 用，养成良好工 作 习惯 ； 做 辅导员 ， 实 施在 岗 培 训 ； 四、 培训成果的转化 培训成果的转化主要是指企业的管理者和受 训员工将员工在培训中所学到的知识、技能、能 力及行为运用到实际工作当中去的努力过程 关于培训成果的转化，有三种主要的理 论，简要介绍见表 62 理论 强调重点 适用条件 同因素理论 培训环境与工作环境完全 相同 工作环境的特点可 预测并且稳定，例 如设备使用培训 推广理论 一般原则运用于多种不同 的工作环境 工作环境的特点不 可预测并且变化剧 烈，例如谈判技能 的培训 认知转化理 论 有意义的材料可增强培训 内容的存储和回忆 各种类型的培训内 容和环境 表 62 培训成果转化的三种理论 福克森的培训成果转化模型 培训环境 阻碍因素 支持因素 培训目的 工作场所 组织环境 鲍德温和福特的培训成果转化过程模型 受训者特征 动机 能力 培训项目设计 营造学习环境 应用转化理论 使用自我管理战略 工作环境 转化氛围 管理者和同事支持 执行机会 技术支持 维持和推广学习保持 培训投入 转化条件 培训产出 培训成果的转化 培训成果转化的基本条件： 良好的氛围 建立良好的信息技术支持系统 自我管理 特 点 举 例 上级和同事鼓励受训者运用在培训中所学 到的新技能以及行为，并且为他们确定目 标 刚刚接受完培训的管理者们与他们的上级 和其他管理者一同讨论如何将他们在培训 中所学到的内容应用到实际工作当中去 任务提示：受训者所从事的工作的特征推 动或者提醒受训者运用在培训中所学到的 新技能和行为 对刚刚接受完培训的管理者的工作进行重 新设计，以使他们能够将在培训中所学习 到的技能运用到工作当中去 反馈结果：上级支持受训者将在培训中所 学习到的新技能和行为运用到工作之中 上级提醒刚刚接受完培训的管理者运用他 们在培训中所学习到的知识和技能 惩罚限制：不能让受训者因为运用了在培 训中所学习的新技能和行为而受到公开打 击 当刚刚接受完培训的管理者在运用培训内 容失败的时候，对他们不要责备 外在强化结果：受训者因为运用在培训中 所学到的新技能和行为而得到外在奖励 刚刚接受完培训的管理者如果能够成功地 将培训内容加以应用，则会得到加薪奖励 内在强化结果：受训者因为运用在培训中 所学到的新技能和行为而得到内在的奖励 刚刚接受完培训的管理者的上级和其他管 理者对于那些在工作中按照培训要求去做 的管理者加以赞赏 表 6 3 有助于培训成果转化的良好氛围 起止时间 内 容 跟 进 9月 28日 - 10月 7日 初选并 确定改 善课题 对未参训人员进行辅导；收 齐需改善的课题 XX公司人力资源 部 9月 28日 - 30日 收齐参训职员需改善的课题 XX公司 人力资源 部 10月 8日 - 15 日 拟定出改善课题 ,南航统计 培训公司 题目考察；与陈总 沟通 培训公司 / XX公 司 管理层 / 学员 管理层与学员沟通 ,确定每人 改善主题 10月 15-20日 制定个人改善 计划 XX公司 参训职员写出个人改 善计划（ 以 SMART、 PDCA为 指导思想） 培训班学员 公司管理层 10月 22日 止 陈总对各职员的个人计划进 行最终审核 某航空公司下属电子商务公司 -内训后的学员行动计划 小案例 6 10月 25 日 起 改善行 动启动 会议 启动会议 (第一次全 体会议 ) XX公司各部门 根据时间安排 ， 培训公司可酌 情参加部分会 议 小组会（选组长） 7 每三周一次小 结 交流总 结会议 组与组会议 （各小组间进行改善经 验交流会议） 组长会议 （于三周一次小组会议 后，召开各小组长交流 会议） 8 总结大 会 完成以上全部工作后， 所有人员召开总结大会 培训后学员改善活动小组及交流 增进培训后行为转移的二十种方式 l 所有学员做一个行动方案，详细说明重返工作岗位后运用新习 得之理念及技巧的步骤，学员与主管进行讨论，双方同意执行 该方案之时间与方式。讲师也收存一份复本以供追踪。 l 在课程结束 5-8周后安排学员交流日，让你的学员共聚一堂， 报告将课堂所学学以致用后得到之成就（每人 10-15分钟）， 将这天定为 “ 结业日 ” ，邀请学员之主管参加。 l 做新员工培训时，配合所学内容，要求学员都以自己的话来做 概述所学内容，以及自己的职位的作业程序或是职责，这份报 告也将成为一份 “ 转移文件 ” ，将把他与学员一同交给其主管 。 l 将所有结业学员组成一个协会，每月定期聚会一次以促进持续 成长与发展，了解学员有兴趣进行进一步训练的项目；如有必 要可进一步培训。 l 编写时事通讯表彰表现良好者，以维持其良好表现：访问结业 生，报导其成功的故事。 l 要求学员写一份关于重返工作岗位时所遭遇之 “危机处理报告 ” ，说明其在面对问题时是如何运用课堂上所传授之工具及技巧 使问题得以迎刃而解，在公司内部杂志中发表成功案例。 l 在适合的工作中（如与顾客有接触之工作），以电话访问或是 面对面访谈方式向客户了解结业学员如何处理顾客提出的各种 问题，然后依据表现立即给予回馈及奖赏。 l 不要在短时间内举行 “密集 ”课程，宁可分模块进行，上课与工 作交互穿插，如此可让学员有时间应用课上所学新技巧。 l 在开课之前向学员的经理（主管）简要说明培训的内容及形式 ，还有最重要的就是在训练其部属时，他们要扮演你的合伙人 之角色，明确告知其职责；请他们签署同意书。 l 团队训练中，建议员工以团队形式来参加课程（如老板与秘书 、顾客服务代表等），你的训练实习要着重于强化彼此扶持的 责任感。 l 课堂上如果有一些测试（如组织氛围调查、主管风格之评价、 沟格风格评鉴等等），将结果回馈给结业学员及其上司，让双 方齐聚一堂来共同探讨。 l 提供计划表、流程图、清单、及其它辅助工具，让学员可以将 这些工具带回工作场所，在工作时应用。 l 安排结业学员回来接受免费的座谈，与其讨论他们能够学以致 用以及无法以学以致用的地方及改进方式。 l 征得各部门经理同意，请他们自己在部门内部培训协调员，培 训结束后这些协调者负责督促学员做后续作业，提供相关协助 。 l 成立一个包括关键经理人在内的培训顾问委员会，在研发课程 时，善用这个团队来取得协助（指导）以及支持 l 给予学员自己回去也能做的调查表及评鉴表；同时也提供让其 经理 /协调员 /顾客做的调查表格。 l 提供一份 “ 对账单 ” 给学员及其经理，评估其结业重返工作岗 位后之表现。要求在结业后 30天内将这份清单交回给讲师。 l 拟定一份 “ 表现合约 ” 要求学员必须同意遵守合约上所列之各 项标准才可参加此课程。 l 除拓展训练及沟通课程外，尽量不要把各部门的人凑在一块进 行训练，针对各个同质团队的需求提供特定课程，不要对特点 各异的广大群众提供 “ 单一尺码 ” 课程。 l 培训后立即安排针对本次课程的竞赛活动，如评选销售冠军， 沟通明星等，把奖项安排的多一点 五、培训的评估与反馈 1、培训评估的标准（唐纳德 柯克帕特里克 (Donald L.Kirkpatrick)的四层次评估模型，以 结果为基础的 ROI评估模型） 2、评估方法的设计 评 估 级别 主要内容 可 询问 的 问题 衡量方法 反映 层 观 察学 员 的反 应 学 员 喜 欢该 培 训课 程 吗 ？ 课 程 对 自身有用否？ 对 培 训师 及培 训设 施等有何意 见 ？ 课 堂反 应 是否 积 极主 动 ？ 问 卷、 评 估 调查 表填 写， 评 估 访谈 学 习 层 检查 学 员 的学 习结 果 学 员 在学 习项 目中学到了什么？ 培 训 前后，学 员 在知 识 及技能方面 有多大程度的提高？ 评 估 调查 表填写，笔 试 、 绩 效考 试 ，案例研 究 行 为 层 衡量培 训 前后工作 表 现 在工作中以前的行 为 是否得到了改 进 ？培 训 的内容是否得到了运用？ 由上 级 、同事、客 户 、 下属 进 行 绩 效考核、 测 试 、 观 察和 绩 效 记录 结 果 层 衡量公司 经营业绩 变 化 行 为 改 变对组织 的影响是否 积 极 ？ 组织 是否因培 训 而 经营 得更好 ？ 考察事故率、生 产 率、 流 动 率、士气 唐纳德 柯克帕特里克的四层次评估模型 培训前的评估 n 我们的学员期望从培训中得到什么？ n 培训后学员需要知道什么及必须知道什么 n 需要学员具备哪些技能？有课前要求吗？ n 什么工作地点会帮助或影响表现？ n 培训要达到什么效果？现实吗？可衡量吗？ n 我们试图填补的培训差距有多大？ n 现有资源（人 /设备等）是怎样？ n 培训费用和预计的培训效果是否相关？ 培训中的评估 n 培训中后勤保障的质量 n 学员的满意度 n 讲师的满意度 n 学员们是否按我们计划的那样学习？ n 学员们是否将培训内容和工作联系起来？ n 培训是否生动有趣？ 培训后的评估 n 培训刚结束 - n 课程评估表 n 培训内容测试 n 培训结束一段时间后 - n 学员多大程度符合我们期望的产出？ n 有助于或阻碍他们的表现的因素有哪些？ n 哪些方面证明培训和工作是最 /最不相关的？ n 训前和训后表现上有哪些明显变化？ n 这些变化意味的价值是什么？ n 培训费用和表现改进的价值相比是怎样的？ 培训效果评估后续三部曲 l 包含三步曲： l 培训反馈表 （培训结束当天） l 行动计划实施情况 （培训结束后一个月内） l 年底培训审核 （当年年底） 由谁对培训效果进行评估 l 生产管理或计划部门 培训组织实施的时机选 择、培训的目的确定、培训内容的设计 l 受训人员 教学方法、授课水平、授课效果 l 主管领导 受训人员综合素质的提升 l 培训师 受训人员参与程度、知识技能掌握程 度 2. 评估方法的设计 基准数据如果无法获得，这时需要进行内部 评估。用于评估培训计划的方法有很多，下面讨 论其中的三种 （ 1）事后衡量 （ 2）事前 /事后衡量 （ 3）对控制小组的事前 /事后衡量 衡量绩效 培训 衡量绩效 衡量绩效 衡量绩效 实验小组 控制小组 图 6 4 有控制小组的事前 /事后衡量 培训效果评估的指标体系 硬数据 产 量 生 产 的数量、制造的吨数、装配的件数、售出件数、 销 售 额 、窗体加工数量、 贷 款批准数量 、存 货 的流 动 量、探 视 病人的数量、 对 申 请 的 处 理数量、 毕业 的学 员 数量、任 务 的完成数 量、工作的 订货 量、 奖 金、 发货 量、新建的 帐 目数量 质 量 废 品、次品、退 货 、出 错 比率、返工、缺 货 、与 标 准的差距、 产 品瑕疵、生 产 故障、存 货的 调 整、工作 顺 利完成的比例、事故数量、客 户 投 诉 成本 预 算的 变 化、 单 位成本、 财务 成本、流 动 成本、固定成本、 营业间 接成本、运 营 成本、延期成本、 罚 款、 项 目成本 节约 、事故成本、 规 划成本、 销 售 费 用、管理成本、平均成本 节 约 时间 运 转 周期、 对 投 诉 的 应 答 时间 /次数、 设备 的停工 时间 /次数、加班 时间 、每日平均 时间 、完成所需 时间 、 贷 款的 处 理 时间 、管理 时间 、培 训时间 、开会 时间 、修理 时间 、效率 (以 时间为 基 础 )、工作的中断 时间 、 对 定 货 的回 应时间 、晚 报 告 时间 、 损 失的 时间 天数 软 数据 工作 习惯 旷 工、消极怠工、看病次数、 违 反安全 规 定、沟通破裂的次数、 过 多的休息 新技能 决策、 问题 的解决、冲突的避免、提供咨 询 的成功机会、 倾 听理解能力、 阅读 速度、 对 新技能