招聘人员必备面试技能培训

招聘人员 面试技巧培训 为什么被应聘者牵着走？ 分不清一个与另一个的区别？ 很多的应聘者都没有用，浪费时间？ 感觉都不错、不能确定要选哪一个？ 陈馨娴老师 有着丰富的集团公司人力资源 开发与管理经验 ，她讲授的面试技巧，深入浅出 而且实用有效，是招聘与面试工作的实用手册。 欢迎进入资深人力资源管理培训师陈馨娴 老师的 招聘专员面试技巧 培训课程。 为什么要学习本课程 松下幸之助说： 企业即人。企业的兴衰，关键在人，企业能否发 展，在很大程度上取决于是否具备一支高素质的 员工队伍。 招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对 于企业的长远发展起着十分重要的作用。 所以 系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔 符合需要的优秀人才是现代职业经理人必备的基 本素质。 本课程目标 1. 熟练掌握面试的基本知识 2. 掌握职位分析的内容与方法根据目标和围度设 定面试计划 3. 掌握结构化面试的方法与技巧 4. 掌握面试中提问的技巧以及策略 5. 编制 符合企业需求 的职位说明书 6. 辨识面试中的 “ 事实 ” 与 “ 谎言 ” 7. 熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项 陈馨娴资历 陈馨娴资历 中国实战职业化与人力资源培训师 国际注册高级职业培训师 PTT国际职业训练协会认证培训师 中国人力资源开发研究会特约讲师 烟草、医疗及连锁零售行业职业化培训专家 总裁网商学院主讲 嘉宾 郑州大学继续教育学院客座 讲师 中华礼仪培训网签约 讲师 国内多家知名企业管理咨询公司长期合作 讲师 万宝集团、显通集团、河南中烟工业公司特聘 讲 师 擅长领域 : 职业化 训练 、人力资源管理 、管理技 能提升 授课对象 : 中高层管理人员、基层员工 联系助理 ：李双 培训电话：培训行业： 烟草、医疗、金融、机械生产等 培训方式 : 多媒体教学、案例分析、视频观赏、 互动演练、现场答疑等 陈馨娴培训特色 优雅大方、极具亲和力，课堂上引导学员根据实 际工作特点设计场景， 采用体验式培训法，采用 情景模拟、角色扮演等多种教学方法以优雅的仪 态真正的做到：言传身教； 陈馨娴老师在培训过程中重视与学员的互动交流 ，同时结合大量实践案例，实用性极强，从而达 到最佳的授课效果，深得受训企业与学员的喜爱 ！ 陈馨娴培训经验 陈馨娴曾在多家集团公司担任培训总监兼人力发 展顾问，具有 4年企业管理经验， 有 6年的人力资 源管理实务经验 。近 10年的职业经历 、企业咨询 和员工辅导训练，集理论、实践于一体，主讲近 千场的企业内训及公开课；参训人数近万人。 陈老师常说，拿客户钱要先对得起客户，对得起 讲师二字。 陈馨娴课程满意度 陈馨娴老师对待每一场培训都力求做到每句话、 每个案例都能对学员起到效果。对培训效果满意 度更是非常在意，总是希望每场课讲下来不求 100%的客户满意，但也要得 到 99%的认可 。 始终致力于对烟草、医疗、金融及连锁零售行业 的不懈专研 ，对不同行业员工管理、员工职业化 塑造有着独到的见解。培训课程更加贴近企业需 求，一针见血的企业诊断与直指人心的授课效果 往往 赢得企业管理层与员工的拍手称赞。 1 面试技巧的重要性分析 招聘专员面试技巧培训必要性分析 随着整个知识处理过程的日益重要，每个 人的处理过程也变得更为重要，公司负担不起经 由尝试错误的过程来找到合适员工。虽然没有任 何方法能保证找到完美的员工， 但 有些工具 是 有 助于使招聘面试过程更具生产力。 面试 过程具有相当的难度，这并不是一个 很精确的科学，我们还没发现任何组织找到完美 的应征者。但是，如果能够建立正确的甄选理念 ，使用正确的甄选方法，将可以将此风险降至最 低。 企业错误选才的代价 1. 无用的投资 2. 浪费人力培训 3. 花费更多的时间 4. 被竞争对手吸引 5. 不能满足客户的要求 6. 影响团队的效益 面试的作用 企业用 人 才的目的在于能为本身带来利润 与效益，而唯有透过严谨且正确的甄选过程，才 能找到真正适合自己的人才。 “ 以人为本 ” 是现代成功企业遵循的基本 原则之一。如何才能雇佣到好的人才，从而扩充 企业的人力资源并收获高质量的人力资源创造的 效益是任何企业都关心的问题。企业招聘员工需 要进行精心的组织策划，对前来应聘的人员进行 全面科学考评。 善于发现人才，严格择优录用， 宁缺勿滥 。 面试为企业带来的竞争优势 1.提高生产率 选对了人，就可以提高公司的生产率。 2.减少培训成本 选进来的人不需要培训，马上能干活，不需要增 加培训成本。 错误面试带来的后果 员工流失率上升 培训费用上升 招聘费用上升 离职成本上升 空位成本上升 员工士气 下降 工作效率下降 生意额下降 利润下降 公司形象下降 顾客满意程度下降 2 职位分析与职位评估 什么是职位分析 职位分析（ job analysis）也称为工作分析 ，它 是人力资源工作的一个最基本的方法和工具。 职位分析是一种系统地收集与职位有关信息的过 程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作 强度以及工作的其他特征。 职位分析的一个结果是职位说明书或工作规范， 职位分析就像体检，而职位说明书就像体检报告 ，是体检结果的一种反映，职位分析重在过程。 职位分析的主要内容 1.基本信息 2.设立岗位的目的 3.工作职责和内容 4.职位的组织结构图 5.职位的权力与责任 6.与工作关联的信息 7.职位的任职资格 8.职位的工作条件 9.职位需使用的设备和工具 10.劳动强度和工作饱满的程度 11.工作特点 12.职业发展的道路 13.被调查人员的建议 职位分析表格设计 序号 内容概略 1 基本信息 2 设立岗位的目的 3 工作职责和内容 4 职位的组织结构图 5 职位的权力与责任 财务 计划 决策 建议 管理 自我管理 经济责任 在企业声誉方面和内部组织方 面的权力和义务 百面的权利和责任 6 与工作关联的信息 7 职位的任职资格 从业者的学历和专业要求 任职要求的工作经验 从业者的专业资格要求 专业知识方面要求 职位所需要的技能 个性要求 与岗位培训有关的要求 8 职位的工作条件 9 职位需要的设备和工具 10 劳动强度和工作饱满程度 11 职业特点 12 职业发展的路径 13 被调查人员的建议 问卷分析的方法 问卷法 工作分析的项目都可以采用问卷的形式，请任职者和任职 者的上司进行回答。这些问题可以设计成开放式或封闭式 ，采用选择题或是非题的形式。 访谈法 访谈法一共有三种主要的表现形式： 第一种是对每个员工进行个别访谈； 第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈； 第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来介绍或 者是回答这个职位的相关信息。 观察法 观察法有助于工作分析人员了解生产的过程，减少误解， 但是它占用时间，适用于流水线的工人以及周期短、规律 性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不 太适合。 问卷分析方法比较 名称 优点 缺点 问卷法 效率比较高，比较节省时 间 可以收集比较多的信息 支持其他的收集工作信息 的方法 设计问卷需要花时间 单纯采用问卷法员工可能不 很重视 语言表达不是很熟练的员工 ，有可能提供错误信息 访谈法 让员工更清楚地理解问题 人力资源部可以与员工沟 通 借机让员工了解职位分析 的作用 有些职位作用可能被夸大 占用时间比较长 观察法 有利于工作分析的人员了解 工作流程，减少误解 占用时间长，只适用于流水 线及周期短、规律性强的工 作 工作日写 实法 可以提供完整的工作画面 占用时间长，适用于中低级 员工及工人 什么是职位评估 职位评估又叫岗位测评、岗位评价 它是在职位描述的基础上对职位价值的一种评价 过程。职位描述是建立在职位分析基础上的，职 位评价又建立在职位描述的基础上。 职位评价坚持的原则是对岗不对人，它反映的是 一个职位相对的价值，而不是绝对的价值。 职位评估的方法 1.排序法 把公司里所有的职位按得分的多少进行排序。这 种方法被很多企业所采用，它的好处就是比较简 单易行，但是科学性太差，所以这种方法只是用 于一些不很规范的、小型的、老板个人权威比较 强的公司。 2.因素分析法 因素分析法需要把影响职位的因素罗列出来，比 如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等 这些因素，设置不同的权重，然后给出不同的得 分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分， 这是因素评分法。 3 面试基本流程 什么是面试 面试是一种在特定的场景下，经过精心设计，通 过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双 向沟通方式，了解应聘者素质、特征、能力状况 及求职动机等的人员甄选方法。 面试的作用 弥补笔试的局限 可以考察到笔试人员甄选手段难以考察到的内容 。 笔试是以文字为媒介，考察一个人的知识水平 素质，但很多素质特征很难通过文字表现出来。 测评应聘者多方面素质 面试只要精心设计、时间充足、手段得当，可以 准确地测评出应试者的任何素质。 招聘面试的核心 他能做什么 ? 他愿意做什么 ? 他曾做过什么 ? 面试的三个基本原则 1.准确 在目标选材的过程中，能够准确的预测应征者 的工作表现能力 2.公平 确保选拔制度给予每一个应征者平等的获选机会 。 3.应征者对公司的认同度 对相互价值取向的认同，使得企业招聘能够达到 双赢。 面试程序 1. 面谈前准备 2. 面谈开始时 3. 面谈进行中 4. 面谈技巧的学习与演练 5. 面谈结束前 6. 面谈后评估 面试前准备 方案的设计： 面试者应该根据申请表上的内在次 序，设计面谈的过程、提纲和问题。 问题的设计： 要有利于缓和气氛、调动情绪，使 被面谈者尽可能地充分表现自己；在提问时不要 故意地进行问题回答引导或解释。 环境的设计： 面试环境应该有助于消除招聘者和 应聘者之间因地们不同而存在的隔阂。在安排座 位时，应该淡化双方的地位差异。 面试前数据准备 工作时间： 应征者能否配合 工作性质： 应征者能否胜任 奖励规定： 先言明规定 看应征者反应 兴趣与嗜好： 了解性向 工作待遇范围： 工作者的希望待遇与公司规定 测试应征者反应： 了解反应力 过去的学 /经历： 评价及证实 应征者工作适应力： 综合工作状况 了解应征者 的适应力 面试中要做到 询问 仔细聆听 /观察 探究 澄清 /重述 问问题，沉默，试探 收集信息 必要时做纪录 详细阅读应聘者 简历 如 有以下情形 应列入面谈焦点问题深入了解 学历 工作年份中断或不详 中途辍学 肄业者 应征者是否有很好的工作成就纪录 原职位及待遇高于所应征者的职位及待遇 离职原因 行业 职务或职位差异太大 工作变动频繁 职务内容交待不清 薪资历史及希望待遇 面试中的要点 谈话的气氛 适宜的布置 清楚的沟通 创意的问题 互动的关系 连贯的谈话 面试中避免的事 谈太多自己 过于夸大 不宜的态度 粗鲁，不礼貌，不诚恳，机械化，开玩笑 没有准备 被 “ 被面谈者 ” 掌控面谈 面试结束要做 询问未尽事宜 评估意愿及信心 确认其它事宜 /有无遗漏 向潜力人选再多介绍一下公司 表示感谢 表示进一步联系 面试内容 仪表风度 求职动机与工作期望 专业知识与特点 工作经验 工作态度 事业心 语言表达能力 综合分析能力 反应力 综合控制力 求职申请表内容 面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表 ， 主要内容： 1. 工作情况、教育情况、具备的技能 、 2. 要求提供原来公司的两个证明人的姓名 、 电话 ，以便日后取证 （ 关键职位 ） 。 3. 每个求职申请表都要写： “ 我确认以上信息属 实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接 受任何处理，甚至被辞退 ” ，表格里一定要写 上这样一句话。然后底下有亲笔签字、确认日 期。 求职申请表的好处 可以弥补招聘单位需要了解的重要信息 可以了解求职者对公司的期望和基本要求 可以考察求职者对面试的重视程度 可以考察求职者的性格特征和认真程度 可以进一步验证简历的真伪。 可以减少招聘风险和获得背景调查许可可以考察 中高层管理人员的素质 简历与申请表比较 申请表 简历 优点 直截了当 开放式，有助创新 结构完整 可以强调个人的内容 限制了不必要的内容 允许申请人点缀自己 易于评估 费用较小，容易做到 缺点 封闭式，限制创造性 允许申请人略去一些内 容 制定与分发费用昂贵 可以添油加醋 难以评估 4 面试的方法选择 面试方式介绍 顺序性面试 收到简历以后，首先由部门里职位较低的人初选一遍，然后面试。合格的面试者推荐给上一 级，最后由老板拍板。这样从低到高的面试就是顺序性的面试。 优点：早些去除不合格的人选，节省领导的时间。 缺点：职位低的人对职位的理解可能有误差。 顺序性面试适用于应聘人员非常多的时候。 系列化面试 不是由一个部门来做出录用决定，而是多个相关部门看了以后，最后商议做出是否录用的决 定。 比如应聘销售员职位，由人力资源部根据销售经理提供的能力需求先面试一遍，再把筛选出 来的人交给销售部门的经理去面试。因为候选人将来要与其他相关的部门打交道 ,如市场、 售前技术支持，所以要请市场部的人来看一下，再请售前支持部的人面试一下。 优点：可以覆盖不同的层面，不易有偏见。 缺点：容易造成拖延。 适用于要求团队沟通特别好的职位。 小组面试 就是一组经理同时或轮流面试一个人，然后小组决定录不录用他。 优点：从多方位考核，节省时间，不容易错过一些话题。 缺点：对候选人压力太大。 适用于招聘管理人员和需要承受压力的职位。 优劣势比较 类型 挑选方式 优点 缺点 适用 顺序 性 由部门里职位比较 低的人做第一级筛 选，按照职位顺序 层层面试 能早点去除不合格 的人选，节省老板 的时间 职位比较低的人 对这个职位本身 理解会有误差， 他不一定清楚老 板要招什么样的 人 有很多候选人 来应聘，不愁 找不到合适的 人才时 系列化 许多部门一块儿做 决定，一个系列一 个系列地往下推进 容易覆盖不同的层 面，不易有偏见 花费时间比较多 ，同时可能影响 各部门的正常工 作 要求团队沟通 特别好的职位 适用 小组面试 一组经理同时面试 一个人，然后小组 决定录不录用他 节省时间，不容易 错过一些关键性的 考察 候选人压力太大 ，过于紧张，不 利于充分表现出 自己的优点 适于招聘管理 、销售、市场 等人员，因为 他以后工作会 遇到这种场景 按照面试的人数分类 一对一面试 多对一的面试 一对多的面试 按照考察的方式分类 结构化面试 非结构化面试 情景面试 无领导小组面试 按考察内容分类 情景假设 经验考问：如 STAR、 BEI等 结构化面试 结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试 所涉及的内容（要素）、试题评分标准、评分方 法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化的 面试方式。 结构化面试的基本要求 结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的 应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评 价标准。面试者根据应试者的应答表现，对其相 关能力素质做出相应的评价。 一般由面试者按照既定程序、既定问题来询问， 考题往往经过精心设计，按照一定的顺序排列， 如依次考察求职动机、沟通能力、交际能力、反 应能力、思维方式、情绪控制能力等。也有可能 同一道题目考察两个方面的要素。 行为描述面试法 行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起 来的。 面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方 面的信息： 一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织 发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为 模式； 二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将 其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比 较分析。 如何做好行为面试 1、收集过去行为的事例，判断行为答复。 要了解应聘者是否能真的像他们所描述的那样去 做，最好的方法就是收集过去行为的一些事例。 应聘者曾经做过的一些事例要比他们告诉你 “ 经 常做、总是做、能够做、将会做、可能做或应该 做 ” 更为重要。 如何做好行为面试 2、提出行为性的问题。 行为性问题的提出带有这样的语气，如 :“ 请谈谈你 在 时遇到的情况，你是怎样处理的 ” ， “ 你是否 遇到过 的情形？请谈谈其中一例。 ” 如何做好行为面试 3.利用标准化的评定尺度。 在采用行为描述面试法时，各个面试官可能会用不同 的行为标准对求职者进行评定，为了保证评定结果的信度 和效度，进行面试前必须制定一个标准的评定尺度。下表 以适应能力评定等级标准为例加以说明， 在此用 5分制的 打分方法： 1分 2分 3分 4分 5分 对工作变动几乎 无适应能力。 不喜欢工作变动； 尽量适应工作变动 ；工作表现差。 可以接受工作变 动；及时补充新 知识；工作表现 不差。 可以接受工作变 动；能迅速适应 新环境；工作表 现进步。 非常喜欢挑战性 工作；工作表现 积极主动；能举 例说明自己过去 成功适应工作的 历史。 不可以接受 尚可接受 可以接受 完全可以接受 很欣赏 能力面试法 能力面试是另外一种新的面试方法。与传统的面 试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种 方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标 。在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去 成就中所反映出来的特定优点。 在招聘中采用能力面试，要把握 4个关键的要素 ： 情景 (Situation)；目标 (Target)；行动 (Action ）；结果 (Result) STAR面试法 STAR面试法，是企业招聘面试过程中可采用的 技巧。 SSituation即某项应聘者从事过的事件所 处的背景。 TTask即该应聘者为完成上述事件所承担 的工作任务。 AAction即该应聘者为完成上述工作任务 所采取的行动。 RResult即该应聘者在完成上述工作任务 后得到的结果。 STAR面试法的依据是 “ 过去的行为是未来 行为的最好预言 ” ，就是多问过去，少问将来， 从过去的行为中判断是否是真实的，有效的，而 不是应聘者的夸夸其谈。 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果 ，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和泛 泛。而我们面试官则需要了解应聘者如何做出这 样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样 的方法，采取了什么样的手段。 通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知 识、经验、技能的掌握程度以及他的工作风格、 性格特点等与工作有关的方面。 STAR问题距离 问题：请讲出一件你通过学习尽快胜任新的工作任务 的事。追问： （ 1）这件事发生在什么时候？ -S （ 2） 你要从事的工作任务是什么？ -T （ 3） 接到任务后你怎么办？ -A （ 4） 你用了多长时间获得完成该任务所必须的知识 ？ -深层次了解 （ 5） 你在这个过程中遇见困难了吗？ - 顺便了解坚韧性 （ 6） 你最后完成任务的情况如何？ -R STAR面试问题对错分析 错误的问法 正确的问法 (1)你是怎样分派任务的？是分 派给已经表现出有能力完成任务 的人呢，还是分派给有兴趣完成 该任务的人？或者是随机分配？ (1)请描述一下你是怎样分派任 务的，并举例子说明。 (2)你觉得人生中最大的激励是 从金钱还是从工作中获得？ (2)你认为什么是生活中最大的 激励？为什么这样说？ (3)你的前任主管是一个严厉的 人还是一个随和的人？ (3)你如何评价你的前一任主管 ？请你举一些具体的实例来说 明。 (4)你的团队沟通能力好不好？ (4)你以前是怎样和你的团队进 行沟通的？请举例说明。 (5)在你今后的职业生涯中，你 会继续在这个领域工作还是会做 一些别的事情？ (5)你的中长期职业发展计划是 怎样的？ 压力面试法 压力面试 (stress interview)是指有意制造紧张 ，以了解求职者将如何面对工作压力。面试人通 过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到 不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问， 打破沙锅问到底，直至无法回答。其目的是确定 求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力 和人际关系能力。 战略面试法 战略面试法不仅能够帮助面试官消除甄选的主观 性，提出有效的面试问题，提高聘用决定的准确 性，而且有助于管理新聘凤工上任后的业绩，完 善绩效考评系统。此外，该方法还可以简化招聘 环节，节约招聘成本。 战略面试 1.确定明确的面试目标 2.确定工作岗位的预期业绩 3.提出有效的面试问题 4.确定面试问题的答案 5.运用科学的方法组织面试 6.运用行为决策法做出聘 5 面试中的技巧 明确：面试是双向沟通的过程 面试是主考官和应试者之间的一种双向沟通过程 。 在面试过程中，应试者并不是完全处于被动状态。主考官可以 通过观察和谈话来评价应试者。 应试者也可以通过主考官的行为来判断主考官的价值判断标准 、态度偏好、对自己面试表现的满意度等，来调节自己在面试 中的行为表现。 主考官应通过面试，从应试者身上获取尽可能多的有价值信息 。 应试者也应抓住面试机会，获取那些关于应聘单位及职位、自 己关心的信息。 面试的基本规范 1. 形式的丰富化 2. 程序的结构化 3. 提问的弹性化 4. 面试结果的标准化 5. 面试测评内容的全面化 6. 面试考官的内行化 面试技巧 1、观察技巧 2、提问技巧 封闭式提问 开放式提问 假设性提问 压迫性提问 引导性提问 面试中常见的 偏差 定势效应 光环效应 顺势效应 对比效应 集中趋势效应 首因效应 风格偏好效应 角色效应 疲劳效应 面试中问题的类型 理论性问题： 你将如何对付难缠的雇员 ? 向导性问题： 你善于化解矛盾吗 ? 行为性问题： 告诉我，作为监管人员你曾经如何 对付难缠的雇员 ? 面试实施过程中的提问 关系建立：提出的问题是封闭性的 导入阶段：提出的问题是开放性的 核心阶段：提出的问题是行为性的 确认阶段：提出的问题是开放性的 结束阶段：提出的问题是开放性、行为性的 问题要考察的能力 才能 理论性问题 引导性问题 行为性问题 协作能力 你善于化解矛盾吗 将如何对付难缠的雇员 你善于化解矛盾吗 告诉我，作为监管人员， 你曾如何对付难缠的雇员 应变能力 如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有何感想 一个月内你先后干四种不 同的工作，你不会烦吧 请谈谈你工作中不得不适 应变化的经历。是怎样的 变化？结果如何？ 安全意识 你感到工作中的安全问题 有多重要 听起来你是个小心谨慎的 员工，是吗 请你谈谈所发现的你认为 是不安全的情况。具体情 景是什么样的？你做了些 什么 工作能力 你认为你能给公司带来多 大的价值，原因是什么 我们的销售目标很高，你 能应付这种挑战吗 谈谈过去一年中你成交的 最大一次销售。你是如何 做成的 解决问题 你将如何处理生产中出现 的问题 你能排除机器设备的故障 吗 请你说说你最近遇到的一 个（有关仪器的，加工的 或质量的）问题。你是如 何解决的 如何提高面试效果 1. 紧紧围绕主题 2. 避免重复提问 3. 要求前后一致 4. 问题与工作有关 5. 充分重视应聘者 6. 主试避免自信 7. 避免刻板印象 8. 注意非语言行为 9. 防止误差 10.注意第一印象 11.防止 “ 与我相似 ” 12.防止面试官的主观印象误差 面试中如何做好记录 第一， 应征者回答问题时，我们只需记下其中一些适 当的材料和主要的词汇 第二， 我们在记录时可以记下我们在面试时观察到的 一些应征者的行为，记录当时面谈时自己对他的评价 ，这些也可以帮助我们正确的对应征者做出判断 第三， 我们不要记下一些负面或者敏感的材料，因为 你在记这些材料时，应征者会非常敏感的发现自己很 多的负面信息都被记录了下来，这些对他以后的面试 评估都会产生不利影响，会增强应征者的警觉。 6 面试沟通 面试中沟通的障碍 导致面试有障碍的原因 1. 陌生人对话 2. 谈话的目的是不同的 3. 沟通中存在盲区和隐藏区 面试中的答问技巧 1把握重点，条理清楚。 2讲清原委，避免抽象。 3确认提问，切忌答非所问。 4讲完事实以后适时沉默。 5冷静对待，宠辱不惊。 面试中的提问技巧 1、 提问的意义 获得更多的资料 查证对方与工作有关的专业知识和能力 探讨对方的看法与意见 控制 对话 2、 提问的时间分配 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应 征者有 80%的发言机会，面试主持人占 20% 3、 提问的连贯性 在准备阶段设计好的问题可以给您一个一般性的指导 。从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以 选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪 提问 面试如何问 工作 经历方面问题 请描述一下您现在从事的工作？ 您是怎样度过一天平凡的工作的？ 讲一下您在工作中遇到的问题？ 您认为现在或从前的工作中的基本成绩是什么？ 与工作经历无关的问题 您是怎样看待所申请的这份工作的？ 您认为自己的哪一方面最使你有资格做这项工作？ 如果您被雇佣，在哪些方面能立即发挥作用？ 您受的教育和培训对这项工作在哪些方面有帮助？ 面试如何问 稳定性 您离开目前工作岗位的原因是什么？ 为什么现在要找工作？ 您最初的职业生涯目标是什么 ？ 灵活性 请讲述一下在工作中遇到的棘手问题？ 您当时是怎样解决这些问题的？ 当你一个人解决不了问题时，您去找谁商量？ 到目前为止，您一生中的最大失望是什么 ？ 与他人一起工作 您在哪些部门工作过？ 您在部门中的作用是什么？ 面试如何问 弱点 您目前的工作哪些方面做得最好？ 您在哪些方面需要止司的帮助和指导？ 您的主管领导在哪些方面称赞过您 ？ 动力 您为什么选择这一份工作？ 您的长期职业生涯目标是什么？ 您想怎样实现这一目标？ 从 现在起五年内，您希望自己干到哪一岗位？ 对您以前做过的工作，您最喜欢什么？最不喜欢什么 ？ 面试中的倾听 1. 用笔记下您所听到的 2. 保持目光接触 表示您仍感兴趣 3. 间中点点头 显示您在留心聆听 4. 鼓励对方继续说下去 用 “ 我明白 ” 、 “ 我理 解 ” 、 “ 真的 ” 、 “ 唔，对 ” 、 “ 哦 ” 等字眼 5. 不断提醒自己面试的目标，而不是在听对方讲故 事，聊闲天 6. 对任何引起疑惑的内容，要求对方及时澄清说明 7. 在面试过程中的不同阶段，总结刚才的谈话 8. 防止受第一印象的影响 9. 聆听时保持高度注意力 面试评估表 *公司面试评估表 应聘人： 性别： 年龄： 主考人： 日期： 应聘职务： 建议职务： 联系方式： 语言及资讯工具使用程序： 英文： 流利 好 普通 勉强沟通 不好（听、说、读、写） 电脑： 教育程度： 博士 硕士 本科 大专 中专 高中（含）以下 主修专业： 是 询问事项 (仅供参考用 ) 评核要素 /程度 特优 优 良 可 劣 一 般 印 象 1、请你用二、三分钟时间作简单的自我介绍 1、仪表 5 4 3 2 1 2、请问你为什么想要应征本公司的工作 2、态度与谈吐 5 4 3 2 1 3、离开上二个工作单位的原因 3、问题回答之适应性 5 4 3 2 1 4、请描述你所了解的 *是怎样的公司 4、对各种文化之适切性 5 4 3 2 1 5、你服务过的公司哪一家对你影响最大，具体工作内容是什么 5、表达能力 5 4 3 2 1 经 验 与 潜 能 1、描述工作上的专长项目并请举例说明 1、对公司可能具有之贡献 5 4 3 2 1 2、请举例说明过去工作中值得自豪的成就 2、工作经验是否足够 5 4 3 2 1 3、请列出在专业领域中所熟悉的同业及人士 3、人际关系 5 4 3 2 1 4、请举例说明是否有带领团队完成任务的经验 4、领导能力 5 4 3 2 1 5、请举例说明工作中曾遇到的困难与解决的过程 5、解决问题能力 5 4 3 2 1 教 育 与 专 业 1、简单说明所修学科中较有兴趣的部分 1、与应征工作相关与否 5 4 3 2 1 2、简要说明在实务中常运用的专业知识 2、知识的程度与深度 5 4 3 2 1 3、在学期间是否参与社团活动或担任干部 3、专业知识与工作的匹配 5 4 3 2 1 4、你通常喜欢独自一人完成任务或经由团队 4、与他人之合作性（团队） 5 4 3 2 1 5、请问你从事此专业工作的动机是什么 5、动机与兴趣 5 4 3 2 1 工 作 态 度 1、如果主管对你有误解，你会怎么做？ 1、诚恳 5 4 3 2 1 2、你对提高工作效率的看法 2、积极并接受挑战性工作 5 4 3 2 1 3、什么样的工作环境与主管是你无法忍受的 3、稳定性与工作耐力 5 4 3 2 1 4、请举例说明你在紧急情况下完成任务的经历 4、责任感 5 4 3 2 1 5、公司因工作需要指派你做不十分熟悉的工作，你会如何做 5、工作弹性 5 4 3 2 1 1、希望待遇： 元 2、目前待遇： 元 3、预计报到日期： 得分（ 60分以下不予录用）： 面 试 人 评 定 优点 弱点 拟录用 管理职称： 是 备取 薪资总额： （主管加给： 含 另计 元） 不录用 面试人签名： 面试官自我检查 1. 面谈前是否做好准备工作 2. 是否设法创造面谈时的和谐气氛 3. 设法取得应征者信赖感以建立良好面谈关系 4. 您是否是良好的倾听者 5. 您是否做笔记摘要 6. 是否能够鼓励应征者畅所欲言 7. 是否以开放式的问话 8. 是否事先研究问题 以得到所需的答案 9. 是否警觉到自己的语言 态度引导应聘者态度 10.面谈时自己是否轻松 面试官自我检查 面谈时能否能够清楚明确的沟通 面谈时是否大部分时间都是应征者在说话 是否追寻应征者所说话中含义 是否避免表示不利的判断与意见 是否能获得充分的资料以判断应聘者是否合适？ 是否以积极有效的方法结束面谈 是否提供有关职务与公司信息给应征者 是否提供应征者质疑的时间与机会 是否能够自觉面谈过程中不当的地方 对所做应征者评估是否具客观性与正确性 7 面试后的有效评估 我们需要什么样的人 最好的 vs 最合适的 强项 vs 弱项 (相关性 ) 现成的 vs 潜在的 顺其自然的 vs 期望变化的 角色认知 vs 角色期望 双向选择 动机匹配 人员招聘测评的种类 测试的设计 （即通过测试如何进行和实施来划分测试类型） 。速度和力度测试、个体和群体测试、笔纸测试 和操作测试。 测试的内容 （即根据测试所要衡量的内容）。能力测试、智 力测试、一般认识能力和特殊认识能力的测试、 身体运动能力测试、个性和兴趣测试、工作体验 测试。 有效测试的方法 守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性 成本有效 收益 成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本 可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行性 正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其它方法相比，有较高的分类正确性 测试方法 智力测试 ： 尽管 对什么是智力还没有定论，但这种测试是对 人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测 试。 能力测试 ： 与 绩效测试和能力倾向测试不同。 个性测试 ： 主要 用于判断候选人的个性特点。包括个人的需 要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格、气 质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的 心理特质的总和。 行为测评介绍 分析行为事例的有效性 根据行为指标及行为事例的结果，分析事例是否有效。面 试官的角色是决定应征者实行或不实行一些行为的指标， 属于恰当或不恰当的行为。 衡量行为事例的重要性 所有行为事例资料的重要性并不均等，一些事例会比其他 更为重要。 与申请职位的相关程度 与申请职位相关的事例，能准确预测应征者的表现。 倘若职位与事例似乎没有关系，也不应轻率放弃考虑事例 。 行为的影响程度 行为的影响程度视乎情况及结果。一些行为可带来一些重 大的改变。 能力测评介绍 通过应征者的行为事例分析他的能力 同一事例，可说明两项能力 能力的相对重要性 通过应征者行为判断他的潜力 一个人的潜力比它表现出来的能力更重要 一个人发挥出他的潜力将获得更大的工作满意度 某些能力没有机会观察 并无足够时间或面谈时忽略问到 应聘者无机会获取 没有足够资料支持判断 你掌握的行为资料比预期少，不正支持判断 能力过分出色 某项能力过分出色，可能引起它某些方面表现欠佳 某种情况下的优点，可能对职位来说是一个弱点 测试注意事项 1. 测试虽然是一个被广泛使用的有效工具，但应认识到 这不是招聘雇员的唯一方法，必须与其它招聘方法一 起使用才能对应聘者进行全面考察。 2. 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是 反映哪些人会成功。 3. 要注意正确测试中涉及应聘者婚姻、家庭等方面的问 题，否则会引发许多意想不到的问题。 4. 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检 验。 5. 企业应该聘请心理学专业人员来主持招聘测试工作。 6. 测试过程应该尽量在一个安静、充分照明、通风良好 的地方进行。 7. 测试组合，即几种测试方法的组合，一般要比单个测 试更有效。 面试测试基础 智力： 一般学习能力，对各种原理的理解力，推理、判断能力，对 新环境迅速适应的能力 言语能力： 对意义及其相关连的思想的理解和使用能力，话与话 之间的相互关系和意义理解 算术能力： 对算术正确而迅速的运算能力 书写能力： 对言语和传票类的细节识别，发现错字和正确地校对 言语和数字的能力 形态 知觉： 对物体或图解的细节正确的知觉能 力 协同动作： 眼手协调动作速度的调整能力 运动速度： 迅速而正确地确定运动的能力 手指灵巧度： 手指灵巧而迅速好活动 能力 空间判断力： 对立体图形或平面图形的理解能力，对见到的一级 或二级形态的想象和思考能力 情景模拟面试法 面试销售人员 ：让应聘者向你推销某项产品或者 服务 面试管理人员 ：让应聘者做出某项决策或者处理 某项争议 面试秘书： 让应聘者处理某项实际工作 模拟练习 1. 每人寻找一个练习同伴 2. 确定谁先做面试者，谁先做应聘者 3. 确定面试职位 4. 确定面试重点（考察哪些方面） 5. 用不少于 10分钟，不超过 15分钟的时间做练习 并录像 6. 全部录像完成之后进行点评 8 面试问题汇总 工作动机、个人愿望 1. 请给我们谈谈你自己的一些情况？ 2. 请你介绍一下你自己？ 3. 你觉得你个性上最大的优点是什么？ 4. 在五年的时间内，你的职业规划？ 5. 工作一段时间不适合这个职位 ,你怎么办？ 6. 与领导的意见有分歧，你应该怎么做？ 7. 你工作失误给公司造成损失，你该怎么办？ 8. 在上级领导面前主管领导抢了你的功劳，该怎样？ 9. 谈谈你对跳槽的看法？ 10. 工作中难以和同事、上司相处，你怎么办？ 11. 单位领导肯定同事们却孤立你，你怎么办？ 12. 你能为我们公司带来什么呢？ 13. 作为被面试者给我打一下分？ 14. 你怎么理解你应聘的职位？ 15. 喜欢这份工作的哪一点？ 工作动机、个人愿望 如果我录用你，你将怎样开展工作？ 你工作经验欠缺，如何能胜任这项工作？ 您在前一家公司的离职原因是什么？ 为了做好你份外之事，怎样获得他人的帮助？ 如果你在这次面试中没有被录用，你怎么打算？ 你有紧急事情单位临时有事非你办，如何做？ 谈谈你过去做过的成功案例？ 谈谈你过去的工作经验中，最令你挫折的事情？ 谈谈你这个职务的期许？ 你认为你在学校属于好学生吗？ 谈谈如何适应办公室工作的新环境？ 你想过创业吗？ 你何时可以到职？ 你并非毕业于名牌院校？ 你怎样看待学历和能力？ 工作动机、个人愿望 你为什么要离职？ 说说你对行业、技术发展趋势的看法？ 你对工作的期望与目标何在？ 说说你的家庭？ 这个职位，你认为你还欠缺什么？ 你欣赏哪种性格的人？ 通常如何处理別人的批评？ 怎样对待自己的失败？ 什么会让你有成就感？ 眼下你生活中最重要的是什么？ 你和别人发生过争执吗？你怎样解决？ 你做过的哪件事最令自己感到骄傲？ 你努力帮客户解决问题却被投诉，你怎么办？ 对这项工作，你有哪些可预见的困难？ 工作动机、个人愿望 你是哪年出生的