第十章 人力资源管理(教案)

第十章第十章 人力资源管理人力资源管理 陈峰是求索咨询服务公司的项目经理 ，正在负责 A公司的 咨询项目，这天，他让 A公司的中高层领导从各自的角度 谈谈自己在工作中遇到的与人有关的主要问题。 研究发展部的王经理 说： “技术人员跳槽的太多了。他们 说其他公司的工资高，有更多的晋升机会，我感到很困惑 。 ” 营销部经理葛洪旗说 ： “现在公司销售分为几个大区，但 是每个大区经理都感到自己受到了公司的不公正待遇，我 该怎么办呢？ ” A公司的麻烦（ 1） A公司的麻烦（ 2） 生产部经理梁超对人力资源部经理赵健很不满 ： “ 你们没有给那些原本技术较差的员工培训提升 的机会，却给了那些业绩较好的，这让那些技术 较差的人怎么提升自己？ ” 赵健说 :“ 我们这么做就是要让员工知道，只有好 好工作才会有培训的机会，这样做不对么？ ” 梁超反驳说 ： “ 这样我们很难保证产品的质量要 求，那些技术差一点的员工根本没有积极性。 ” A公司的麻烦（ 3） 听了上述经理的谈话，陈峰心里明白了，目前 A 公司只有人力资源部有一个简单的人事计划，而 且这个计划仅仅涉及到招聘和薪酬两个方面，根 本无法满足公司的人事管理要求，难怪公司很多 方面工作的开展会遇到阻碍。 看来对公司 人力资源管理 进行一个大的变革势在 必行了。 第一节第一节 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 （一）概念 ： 就是用合格 的人力资源对 于组织结构中 的职位进行填 充和不断填充 的过程。 （二）人力资源 规划的任务 是确保组 织在适当的时间获得 适当的人员（包括数 量、质量、层次和结 构等），实现组织人 力的最佳配置，使组 织和员工双方的需要 都能得到满足。 （三）人力资源管理的过程（见第二节 ） 1、人力资源规划 2、人力资源招聘 3、人力资源培训4、人力资源激励 5、人力资源的绩效考核 图 10-1 组织成员的人力资源管理体系 第二节 人力资源规划 一、 人力资源规划 （ Human resource planning, HRP） 是指为了 达到组织的 战略目标 与 战术目标 ，根据组织目前的人力资 源状况，为了满足 未来 一段时间内组织的人力资源质量和 数量方面的需要， 决定引进、保持、提高、流出 人力资源 作出 预测 ， 规划 出人力资源部门未来要做的工作内容和工 作步骤，其人力资源规划的 最终目标 是增强行动与变革的 组织胜任力，从而获取可持续的竞争优势。 人力资源规划的任务 是确保组织在适当的时间获得适当的 人员（包括数量、质量、层次和结构等），实现组织人力 的最佳配置，使组织和员工双方的需要都能得到满足。 二、人力资源规划的逻辑结构 需要分析 供给分析 企业战略 和目标 企业人才 状况 劳动力市 场状况 需求预测 内部供给 预测 外部供给 预测 需求定位 供给定位 供需协调 解决人力资 源供需矛盾 的相应措施 见 “工作分析 或职务分析 ” 二、工作分析或职务分析 需求定位 需要通过工作分析或职位分析来获得。 （一）工作分析的概念 又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信 息的过程。 具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规 范的描述和研究过程，即制定职务说明书和职务规范的系 统过程。 （二）工作分析的结果 1、 职务说明书（工作描述） (Job description) 说明职位的工作职责（工作活动内容、工作权限、工作结 果或绩效标准）、工作关系、工作环境与工作条件（工作 场所、工作环境的危险性、工作时间、工作的均衡性、工 作环境的舒适程度）。 2、职务规范 (job requirement) 或称任职资格、工作要求， 则指明任职者要成功地开展某 项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准 ， 具体 包括知识、技术和能力等方面为有效地承担职务所必需具 备的起码条件。 示例 -1 示例 -2 （三）工作分析的方法 1.观察法：直接对员工的工作进行走察或拍成录像。 2. 面谈法：逐个地或以小组形式与员工交谈。 3.调查问卷法：让员工在一份列有长长的可能任务项的所 设计问题上，将他们工作中所执行的任务标出或予以排列 。 4.举行技术讨论会：由 “专家们 ”(通常是对某项工作具有详 尽了解的监管人员 )确定职务的具体特征 5. 工作日记法：让员工们将其每天的活动在日记或记事 本上记录下来，以供复阅，并整理成职务活动说明材料 （四）工作分析的作用 提高工作和 生产效率 三、 HRP原则（参见教材其他解释） 1. 因事择人，因事设职 即根据工作的需要，设立相应的职位，不能滥 设岗位。 2. 因材使用（岗位人才设计有别） 根据人的能力不同，安排不同的工作。 3. 动态平衡 环境变化，则岗位职责也要变化，要重新安排 合适人员 第三节 以工作分析为基础的招聘 一、招聘、招募与甄选的概念 招聘是企业吸收与获取人才的过程，它包括两个相对 独立的过程，招募和甄选。 招募主要通过宣传来扩大影响，树立企业形象，达到 吸引人才应征的目标。 甄选是使用各种技术测评、选拔合格员工的过程。 二、招募的程序 1. 制定招募计划 1）确定招募人员 ：其成员应为有经验、对组织内部情况和岗位十分 了解，且表达能力强，形象较好的人员。其成员不一定只来自于人力 资源部。 2）确定招募对象的来源与渠道 内部招募对象的主要来源有：提升、工作轮换、工作调换、返聘 或重新聘用 外部招募对象的主要来源有： 熟人介绍 、 主动上门求职者 、 失业 者 (下岗者 )、 竞争者与其他公司 、 就业机构 (职业介绍机构 )、 学 校 、 人才市场 3）确定招聘时间 4）估计成本和应聘者人数等 2. 执行招募计划 包括发布招募消息（应该真实），应征者受理等。 合适人力的主要来源（ 1） 来源 渠道 优点 缺点 内部 搜寻 花 费 少；有利于提高 员 工士气； 候 选 人了解 组织 情况 供 应 有限 广告 应征 辐 射广；可以有目 标 地 针对 某 一特定群体 有 许 多不合格的 应 聘者 员工 推荐 可通 过现 有 员 工提供 对组织 的 认识 ；基于推荐者的 认 真推 举 可能 产 生高素 质 的候 选 人 可能不会增加 员 工的 类别 和 结 构 公共 就业 机构 正常 费 用或免 费 通常 为 非熟 练 或 受 过 很少 训练 的 候 选 人 合适人力的主要来源（ 2） 来源 渠道 优 点 缺点 私人 就业 机构 广泛接触；仔 细 甄 别 ；通常 给 予 短期的担保 花 费 大 学校 分配 大量、集中的候 选 人 仅 限于初入者 级 别 的 职 位 临时 性支 援服 务 仅满 足 临时 的需要 成本高；通常限 于常 规 或只需范 围 狭小的确定技 能的工作 企业典型招聘源例子 1、一家美国大型农具制造商公司将中等规模的州立大学 或学院的、有农村出身背景的大学毕业生作为其潜在经理 人员的良好来源 2、天津的一家小型半导体制造商专门 招聘从 Motorola 辞职或遭辞退的员工 居住在工厂 10英里半径范围内的、 30-40岁的妇女 3、商家以路人作为柜台服务员的招聘来源 4、日本航空招聘空中小姐的条件（参见 成功经理人讲 座 ） 三、招聘管理中应注意的问题 1、招聘中的歧视 （性别歧视、年龄歧视、种族、宗教信仰、出生地 歧视、婚姻状况歧视、身高、体重歧视、残疾（人）歧视） 2、注意形象问题； 3、选聘的条件要适当； 4、要注意候选人的潜在能力； 5、要敢于大胆启用年轻人； 6、要正确对待文凭与水平的关系； 7、提供现实工作的预览； 8、雇用适合组织文化的人； 9、观察其是否具有良好的公民行为 教 材 四、解聘 所谓解聘，就是终止合同关系。 对于 解聘管理者可以采取哪些减员方案 ？ 最明显 地 ， 可以解雇人。但其他的选择也许会对组织或 员工产生更有利的结果。 下表 概括了管理人员的 几种主要方案选择。 注意一点：许多大公司不是以解聘为主，而是在 解聘的同时主动为员工联系工作、进行培训。 员工过剩对策（ 1） 方案 说 明 解雇 永久性、非自愿地 终 止合同 暂时解雇 临时 性、非自愿地 终 止合同 ； 可能 持 续 若干天 时间 ， 也可能延 续 到几 年 自然减员 对 自愿、辞 职 或正常退休 腾 出的 职位空缺不予填 补 员工过剩对策（ 2） 方 案 说 明 调换岗 位 横向或向下 调换员 工 岗 位 ； 通常不会降低成本 ，但可减 缓组织 内的 劳动 力供求不平衡 缩 短工作周期 让员 工每周工作少一些 时间 ； 或者 进 行工作分担； 或以 临时 工 身份 做 这 些工作 提前退休 为 年 龄 大、 资历 深的 员 工提供激励 ， 使其在正常退体期限前提早退离 岗 位 裁减（改 组 /削减 规 模） 后果是 组织 取消了很多 层 次，升 职 更困 难 。 新 举 措 额 外培 训 ，平 级岗 位 调动 ，提供短期退休，根据贡 献（而不是 职 位） 发 放 报 酬 五、选拔或甄选 (selection) 一个故事：毕业应聘 一、甄选的概念 二、管理人员的内部提升 PK外部招聘 三、管理人员的选拔标准与彼得原理 四、甄选的方法 五、典型招聘程序 毕业应聘 一个刚取得会计专业学位的女大学毕业生走进一家中等 规模公司的人事部门寻找工作。当她走到了两扇门的前面 ，其中一扇门贴着标签 “ 有大学学位的申请者 ” ；另一扇 贴着 ” 无大学学位的申请者 ” 。她打开了第一扇门。可是 ，她马上又面对两扇门，一扇写着 “ 成绩平均在 80分以上 的申请者 ” ；另一写着 ” 成绩不足 80分的申请者 ” 。自己 的平均成绩在 83分，所以她再次选择了第一扇门。她再次 面对两扇门，分别写着 “ 管理专业的申请者 ” 和 ” 非管理 专业的申请者 ” 。她获得的是会计学位，自然打开第一扇 门 发现自己来到了街上。 什么是甄选或者选拔？ （一）甄选的概念 甄选是使用各种技术测评、选拔合格员 工的过程。 （二）管理人员的内部提升 PK外部招聘 优 点 内部招聘 外部招聘 1. 了解全面，准确性高 1. 来源广，余地大，便于招聘 到一流人才 2. 可鼓舞士气，激励员工 2. 带来新思想、新方法。 3. 可更快适应工作 3. 可平息或缓和内部竞争者之 间的矛盾 4. 使组织 培训投资得到回报 4. 人才现成，节省培训投资 5. 选择费用低 5. 公平性更强 6. 有利于吸引外部人才 6. 有外来优势，即没有 “ 历史 包袱 ” 内部招聘 外部招聘 缺 点 1. 来源局限、水平有限 1. 进 人角色慢，适 应 期 较长 2. “近 亲 繁殖 ”,易出 现 思 维 定 势 ，缺乏 创 新性 2. 组织对 其 了解少 3. 可能造成内部矛盾 3. 可能影响内部 员 工 积 极性 4. 有不 为 工作群体接受的 危 险 （三）管理人员的选拔标准 与彼得原理 管理人员的选拔标准应根据工作分析所得到的 职务规范为基础进行确定。 岗位不同（包括层次和部门）不同，各标准的 权重就不一样。 特 质 说 明 进 取心 领导 者表 现 出高努力水平 ， 拥 有 较 高 的成就渴望 ； 他 们进 取心 强 ， 精力充沛 ， 对 自己所从事 的 活 动坚 持不懈 ， 并有 高度的主 动 精神 领导 愿望 领导 者有 强 烈的愿望去影响和 领导别 人 ， 他 们 表 现为乐 于承担 责 任 诚实 与正 直 领导 者通 过 真 诚 与无欺以及言行高度 一致而在他 们 与下属之 间 建立相互信 赖 的关系 特 质 说 明 自信 下属 觉 得 领导 者从没缺乏 过 自信。 领 导 者 为 了使下属相信他的目 标 和决策的 正确性 ， 必 须 表 现 出高度的自信 智慧 领导 者需要具 备 足 够 的智慧来收集、整 理和解 释 大量信息 ;并能 够 确立目 标 、 解决 问题 和作出正确的决策 工作相关 知 识 有效的 领导 者 对 于公司、行 业 和技 术 事 项拥 有 较 高的知 识 水平。广博的知 识 能 够 使他 们 作出富有 远见 的决策 ， 并能理 解 这 种决策的意 义 彼得原理（一） 彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而 归纳出来的。 其具体内容是： “ 在一个等级制度中，每个职工趋向于上 升到他所不能胜任的地位 ” 。彼得指出，每一个职工由于 在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更 高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直 至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是， “ 每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据 。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员 工完成的。 ” 每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处 他的 提升商数 （ PQ）为零。 彼得原理（二） 至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面 的 “ 拉动 ” ，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是 自我的 “ 推动 ” ，即自我训练和进步等，而前者是被普遍 采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他 “ 无意间 ” 创设了 一门新的科学 层级组织学（ hierarchiolgy）。该科 学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文 明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政 、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关 ，亦都受彼得原理的控制。 （四）甄选的方法 常用的 手段 包括 : 应聘者 填写 申请表 笔试 面谈 或面试 （演讲） 工作样本测试法 测评中心 履历调查 体格检查 各种甄选手段的有效性比较 1. 申请表 这可能只是一份让应聘者填上姓名、地址 和电话号码的简表。 也 可能是一份综合性个人简历表 ， 要求仔 细地填写个人的活动、技能和成就。 2.笔试 典型的笔试包括有 知识、 智商、 技能 、 个 性、职业 兴趣等方面的内容。 注意： 智商及其他测拭指标可能在一定程度上与来自 工作的实际业绩相脱钩。例如 ， 智商测试的高 分并不一定能很好地预见申请者会出色地完成 计算机程序编制员的工作。 3.面谈 面谈可以成为既有效度又有信度的甄选工具 ， 但 更经常地并不是如此。 面 谈可能潜伏着各种潜在的偏见和障碍。 1）先前对应聘者的认识可能影响面谈者的公正评价。 2）面谈者通常对什么代表 “合格的 ”应聘者持有固定的 框框。 3）面谈者倾向于支持与他或她持相同态度的应聘者。 4）应聘者接受面谈的顺序会影响到评价。 5）面谈中信息吐露的顺序会影响到评价。反面信息会 不适当地得到更多的重视。 6）面谈者经常在面谈的头四五分钟内对应聘 者作出适合与否的判断。 7）面谈者经常在作出结论后的几分钟内忘记 面谈的多数内容。 为使 面谈更有效度、更为可信 ？可以采取 如下具体建议 : 1）对所有应聘者设计一些固定的问题； 2）取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信 息； 3）尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测 试成绩或其他方面的先前认识； 4）多提问那些要求应聘者对实际做法给予详 尽描述的行为问题 (比如，给我举个你需要惩戒 一个员工的具体例子，告诉我你会采取什么行 动，行动的结果会怎样 )； 5）采用标准的评价格式；面谈中要做笔记； 6）避免短时间面谈造成过早形成决策，如此 等等。 小张的面试经历 小张在中大组织的招聘会上看中了深圳一家著名的开发动 物食品的生物工程公司，从宣传资料上看，待遇不错，小 丘想应聘动物营养方面的技术员，但僧多粥少，就业的压 力使竞争异常激烈。 小张看到主考官面前的桌上摆了三包饼干。大都是主考官 翻看完简历，交谈几句后，应聘者就品评一下饼干，连那 些平日大大咧咧的男生也都小心翼翼分别捏起一片放到嘴 里，神情严肃地咀嚼，然后很郑重地给主考官一个意见。 小张很纳闷，公司的产品全都是特殊的动物食品，尽管人 食用也没什么大碍，按照一般的要求，动物食品的包装袋 上都有 “提醒人不要误食 ”的说明。关于这点公司展板上也 有说明，但不知为何主考官却要做这样的要求。 轮到小张了，年轻的主考官仍然机械地重复着原来的动作 ，问了几个专业术语就向他指了指桌上的饼干。小丘想这 样的公司应聘不上也罢，就摇摇头说：对不起，这是给动 物吃的，不是给人吃的，再说就是我爱吃，动物未必爱吃 。 小张的面试经历 年轻的主考官皱了一下眉头，又很快恢复了平静，告诉他回去等消息。 第二天，公司给他打来电话 4. 演讲 在该方法中，被评价者 按照给定的材料组织自己 的观点，并且向评价者阐述自己的观点和理由。 这种测试方法可以评价应聘者的分析推理能力、 语言表达能力以及在压力下的反应能力。 比较常见的演讲题目包括 ： 竞选演说：让被评价者竞争某个位置，各自发表自己 的 “施政纲领 ”。 就某个问题发表自己的观点。 辩论式的演讲：就某个有不同意见的问题，让两组被 评价者各执一方，进行辩论维护自己的观点。 5.工作样本测验法 Work sampling 工作样本测验 法 要求求职者实际完成（或模拟） 特定职位 一些职责，以 展示他们是否拥有必要的 才能。 如申请叉车操作员职位的人会被要求实际操作一台叉 车； 申请教师职位的人可能会被要求现场讲课。 让他们完 成该项职务的一种或多种核心任务。 效果： 一般说来是令人满意的。它们几乎总会产生比悟性、 个性和智商等项书面测试更好的效度。 6. 测评中心法 Assessment Centers 一个应聘者的经历： 评价中心法 是由直线主管人员、监督人员及受过 训练的心理学家组成一个测评中心 ， 模拟性地设 计出实际工作中可能面对的 一系列 现实问题 ， 让 应聘者经受 2天 4天的测试练习 ， 从中评价其管 理能力。在 2 4天的 测试中，一组应试者（通常 是 6到 12人）要通过一连串的工作样本测验和其 他甄选方法的测试（如面谈、演讲、书面案例分 析）。 测评中心最常见的工作样本测验是： 第一种：处 理公文测验 在该测验中，应聘者将扮演某一领导者的角色 ，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、 客户来信、下级反映情况的信件、电话记录、关 于人事或财务等方面的信息以及办公室的备忘录 等等，需要对信息进行优化并在规定的时间内处 理完毕。测验的目的是衡量求职者的计划、决策 、组织（特别是授权）能力。 第二种：无领导小组讨论 给一组应聘者一个要解决的问题，让他们参与讨 论，并在规定期限内形成一个小组决策。在这一 过程中不指定领导，大家的地位是平等的。当然 在讨论过程中一般会自然形成一个领导者。小组 成员的行为由受过训练的观察者进行评定，这些 观察者将对应聘者的沟通技能、领导、劝说、敏 感性、自信心、情绪、团队精神等特征进行评价 。 常见测评题目类型： (1) 意见求同型：要求一组被评价者对一个可能有不同 意见的问题在规定的时间内达到一致意见。 (2) 资源争夺型：所谓资源争夺，就是题目情境提 供给被评价者的是一些有限的资源，每个小组成 员都是代表他们各自的利益或他们各自从属的群 体的利益，他们每个人都设法使自己获得更多的 资源，小组成员之间的目标是相互冲突的，但评 价者又往往要求他们最终实现资源的圆满分配， 甚至指出如果资源无法得到分配，每个成员都会 被扣分。 (3) 团队作品型：要求被评价者小组完成一定的工 作成果，例如设计一个方案，给出一个问题的解 决建议，动手操作得出某个成果等。 第二种：无领导小组讨论 (4) 两难式问题：让被评价者在两种互有 利弊的选项中选拔其中一种，并说出选择 的理由。在编制这种问题时，一定要注意 使两难的选项具有对等性，即使得被评价 者选择两个选项的机率大致相等，不要使 被评价者都轻易地倾向于其中的某一个选 项。 第二种：无领导小组讨论 第三种：管理游戏（或称角色游戏） 它们涉及一些诸如买卖物资的活动，个体（或 小组）进行竞争试图获得最大收益（如利润、市 场份额等）。这种测验通常测量冒险性、首创精 神、分析技能和 /或领导能力。 案例：一个应聘者的经历 当我到了 M公司的时候 ， 一位小姐友好的将我引到一个房 间 ， 房间里有一张椭圆形的会议桌 ， 来参加面试的人都围 着这张会议桌坐下。总共有 8个来应聘的人 ， 应聘不同部 门的职位 。 一会儿 ， 几个老外和中国人进来了 ， 估计他们是面试我 们的考官。其中一个先生代表公司向大家问早上好 ， 并让 房间里的人都做了自我介绍 。 他们没有发给我们考题 ， 而 是拿出了一 盒积 木。还是刚才那位先生向我们介绍了活动 的规则 ， 原来是让我们 8个人一起设计一个公园。我们花 了大约一个小时的时间建好了一个公园 ， 之后那几个考官 问了我们一些问题 。 这个 “ 节目 ” 就算结束了 。 休息了一下之后 ， 他们给我们发了一些题本 ， 里面的题目 有图形的 ， 也有文字的 ， 好像是一些心理测验。上午的时 间就这样过去了 。 午饭之后 ， 一个老外和一个中国人一起面试了我 。 然后又让我们做了一些测验 ， 这个测验与上午的不同 ， 我 是被安排在一个单独的小房间里 ， 在一个文件袋里装了一 大堆各式各样的文件 ， 我被假设成为一个公司的代理总经 理 ， 批阅这些文件 。 在我批阅文件的过程中 ， 有一个莫名其妙的 “ 顾客 ” 闯进 来投诉 。 我想 ， 这下糟了 ， 本来批阅文件的时间就很紧张 ， 我快要无法完成作业了 。 总算把那个难缠的顾客打发走 了 ， 我继续批阅那些文件。 在我快要批阅完那些文件的时候 ， 一个工作人员进来递给 我一张纸条 ， 上面说要求我作为这家公司的总经理候选人 参加竞选 ， 竞选将在 10分钟后开始 ， 我必须根据文件中得 到的关于公司的信息做出一个 3 5分钟的竞选演说。 于是 ， 我又匆忙准备这个竞选演说。 10分钟后 ， 工作人员 带我到另外一个房间。考官们已经在那里坐好了 。 我就按 照自己准备的内容做了演讲。紧张而有趣的一天就这样结 束了。 尽管 我最终并没有被那家公司所录用 ， 但 我 觉得自己的能 力已经在那一天的选拔中充分发挥出来了 ， 而且 我 也从那 天的经历中认识到了自己的一些不足之处 ， 认为自己今后 还应该进一步提高与客户打交道和解决实际问题的能力 ， 这样才能做一名合格的销售经理。后来 我 在另外一家公司 做了一名优秀的销售经理。 7.履历调查 申请资料核实。 有相当大比例的职务应聘者 (15%以上 )对他 们的就业日期、职务头衔、过去薪金或离 开原工作岗位的原因夸大其词或叙述不准 。 因此将这些申请表上的硬性资料作一核对 ， 就是一种有意义的行为。 8.体格检查 体格检查 大 都成为只是为健康保险而作的 ， 因为管理当 局要设法减少组织对雇员受雇前的伤害或疾病的保险开支 。 第四节 以发挥创造力为核心的培训开发 一、培训与开发的概念 培训 ：主要教授组织成员如何完成当前工作，以 及帮助他们掌握完成工作所必要的知识和技能。 培训在组织较低层级应用较多 开发 ：集中在增加组织成员的知识和技能，以便 他们为承担新责任和挑战作好准备。 更多地应用于专业人员和管理者。 二、 培训发展的目的 根本目的： 提高组织成员的工作能力，从而提高其工作绩效，最 终提高公司绩效。 具体目的： 1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作 三、培训开发的内容 （一）政治思想教育 （二）业务知识（管理人员：管理业务知识及相 关业务知识） （三）管理能力 四、组织进行培训的主要模式（方法） （一）学院模式 应用学院模型来组建的培训与开发部门看起来像 一所大学的结构 。 培训与开发部门由培训与开发经理会同一组对特 定课题或在特定的技能领域具有专业知识的 专家 来共同领导 。这些专家负责开发、管理和修改培 训与开发项目。 例如，销售培训与开发者负责销售技能的培训与 开发；又如计算机专家将提供全球网络及软件设 计语言培训与开发。 （二）客户模式 根据客户模型组建的培训与开发部门负责 满足公 司内某个职能部门的培训与开发需求 。例如，培 训与开发者可能负责与信息系统、市场营销或财 务部门相关的培训与开发项目。 这种模型克服了学院模型的不足之处，能够使 培 训与开发项目与经营部门的特定需要 而不是与培 训与开发人员的专业技能 相一致 。 该模型中的培训与开发者 必须了解 经营需要而不 断更新培训与开发课程和内容以反映这种需要 。 （三）企业大学模式 企业大学模型（ Corporate University Model）与其他模型相比 不同之处 ,在于它的 客户群 不仅包括组织的员工， 还包括 组织外部的相关利益者 ，如社区大学、普通大学、中学和 小学。 利用组织办学模型组建的培训与开发职能部门趋向于提供 范围更广 的培训与开发项目和课程。组织一些重要的 文化 和价值观 也将在组织大学的培训与开发课程中更受到重视 。 该模型将培训与开发为中心，从而保证了公司某一部门内 部开展的由价值的培训与开发活动可以在 整个公司 进行传 播。此外，组织培训与开发大学可以通过开发统一的培训 与开发实践与培训与开发政策来 控制成本 。 （四）虚拟模式 许多公司如科宁、苹果等正在组建基于 互联网 的 虚拟 培训与开发组织，以使能对员工的需要 迅 速 作出反应并提供高质量的培训。 五、培训注意事项 以 创造力开发 为核心的培训开发是其重点， 其中应注重 关键技能 和 创业精神 的培育 。 关键技能方面 ： 引导组织成员必须工作的成效和结果 组织应注意培养人员换位思维模式 培养组织成员持续良好的学习习惯 创业精神方面： 重视成员的培养创业精神和创业意识 第五节 全面系统的激励 管理的目的 ，就是要充分的利用所拥有的资源，使 组织达到高效率。 管理首先是对 人 的管理。 激励 成为管理的最关键的 职能之一。 在组织管理中， 激励 可以理解为创设满足职工各种 需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织 目标的特定行为的过程。 组织中主要的激励手段 情感激励 精神激励 物质激励 发展性激励 物质激励 物质激励 即通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主 要表现形式有 正激励 ，如发放工资、资金、津贴、福利等 。 负激励 ，如罚款等。 组织应通过建立一套 制度 ，使组织成员都能以最佳的效率 为实现组织的目标多做贡献。 美国心理学家亚当斯在进行大量调查的基础上，发现一个 人对他们所得的报酬是否满意不是只看其 绝对值 ，而且还 要进行社会比较或历史比较，看 相对值 。通过 比较 ，判断 自己是否受到了公平对待，从而确定工作态度。 精神激励 精神激励 是在较高层次上调动职工的工作积 极性，其激励深度大，维持时间也较长 。 精神激励的方法有许多，这里着重论述以下 四种： 目标激励 工作激励 参与激励 荣誉激励 情感激励 情感激励 就是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工 始终保持良好的情绪以激发职工的工作热情。 在 心境良好 的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题 迅速。 创造良好的工作环境 ，加强管理者与员工之间以及员工之 间的沟通与协调，是情感激励的 有效方式 。 发展性激励 （ 1） 发展性激励 就是为组织的员工创造学习与成长的机 会，包括设置挑战性的工作任务、提供更多的学习 与培训的机会