招聘管理与面试技巧(ppt 133页)

机密 招 聘 管 理 与 面 试 技 巧 （奇瑞汽车） 2 奇瑞招聘 3 企业遇到的问题 1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？ 2. 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的 高低到底是由什么决定的？ 3. 如何寻找产生高绩效的员工，提高员工的适岗率？ 4. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？ 5. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能 够产生高绩效？ 6. 如何组建高绩效的工作团队？如何设计互补性的人力资源模型 ，使人力资源产生结构的力量？ 4 作出高质量的人事决策至关重要但难度很大 没有什么决策比人事决策更难做出，后果会持续作用这么久。但是总的说 来，经理们所做的提升和人员调配决策并不理想，一般说来，平均成功率不大 于 0.333：在多数情况下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三 分之一彻底失败。 Peter Drucker 问题： 招聘作为一项重要的人事决策，我们会遇到什么样的问题？ 结合这个问题哪位学员可以谈一下自己对本门课程的期望？ 5 盖洛普的观点：选对人比培养人重要 微软的观点：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是 经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。 “企业的本质决定我们要聘用最适合微软整个组织的理想人选，而不仅是考 虑让他们担负的具体职位。 ” 才能独立于职责和职位之外，可从一项工作 “转到 ”另一项工作上。这反映了 微软公司 “着眼于企业全局，而非某一职位 ”的聘人哲学。 才能显示出业绩潜力，无需回顾过去的实际业绩。微软公司利用 “才能 ”区别 员工水平，确定员工需要培养哪些技能。 6 微软的招聘目标 n 聪明 (BillG) 能够迅速创造性地理解和着手解决复杂问题 要锋利 , 并能够及时吸收和消化新事务 在任何情况下 , 当有人向你解释当时状况时，能立刻建议说：这样做怎么样？ 能够问有深度的，透彻的问题。 。 n 勤奋，合作，适应性和灵活性强 n 特殊技能 n 技术热情 n 着眼大局（有利于全公司） 1、招聘管理概述 招聘的定义 定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职 ，并从中选出适宜人员予以录用的过程。 核心：通过选拔实现 “ 人 事 ” 匹配 意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 9 招聘的目标与前提 招聘的目标： 满足组织需要，弥补岗位空缺。 直接目的是获得企业所需要的人；同时还有降低成本， 提高人员质量，组织创新等。 招聘的前提： 人力资源规划； 工作描述与工作说明书； 10 招聘的原则 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的 过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本； 双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、 改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质 ，在竞争中取胜； 公平公正原则；标准不一，就业歧视； 确保质量的原则； 能位匹配和全体相容； 11 招不招 招多少 合理的 人力规划 招聘什么 样的人 科学的 资格分析 如何吸引 应聘者 灵活的 招聘策略 怎么选择 合格的人 有效的 面谈考核 人力规划是前提； 任职资格分析是基础； 招聘策略是保证； 面试考核是关键； 招聘成功的关键所在 12 人事决策的风险是无法避免的，我们唯一能做的是降低风险 。 化解所有招聘难题的路径只有两条： 严格规范的招聘流程； 专业细致的评价方法； 13 笔 试任考 职核 资确 格认 选 录 决 定 录岗 用前 人培 员训 正式 上岗 试用 期评 估 面 试 简历 甑选 人 员 招 募 收集 应聘 人资 料 确定选录标准 选 择 实 施 方 案 对 应 聘 者 评 估 人 力 资 源 规 划 人部 事门 部设 会计 同方 用案 人 招聘的基本流程 14 招聘需求是整 个招聘工作的 起点，包括人 才的质量、数 量、结构需求 招聘需求 招聘计划是针 对整个招聘工 作的组织、进 度、资源调配 等的统筹规划 招聘计划 招聘是通过各 种信息，把具 有应聘资质的 申请人吸引到 组织空缺岗位 过程。 招聘实施 选拔的目的是 从申请人当中 挑选出符合企 业需要的人才 。是招聘工作 中最关键的步 骤。 人才选拔 录用是针对合 格人员签订劳 动合同的过程 人才录用 招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导 招聘效果评估 1 2 3 4 5 6 过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析 招聘流程中的关键点 15 统一筹划，规范招聘流程和招聘工具 设计、审核公司宣传海报、宣传彩页、宣传礼品等物品 招聘人员的培训指导 组建招聘工作小组，安排前期准备事宜 发布招聘信息，召开招聘宣讲会（或座谈会） 准备应聘人员笔试试题和求职申请表 资格检验及素质测评 应聘材料筛选、笔试试题、面试、体检的统一组织实施 招聘结果的核准 招聘经验交流 招聘职责划分 -人力资源部 16 调查人力需求，在全年人力编制范围内，确定需招聘的专业和数量需求 向人力资源部门提供招聘需求，参加人力资源部门组织的招聘活动 准备招聘宣讲会（或座谈会）中的公司各专业情况资料 准备应聘人员专业测试笔试试题 应聘材料筛选 回答应聘者对专业问题的提问 准备专业面试意见书（原则、提纲、通过标准） 安排人员进行专业面试 招聘职责划分 -非人力资源部招聘工作概要 2、招聘计划的设计 18 招聘环境分析 外部环境 内部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化 考察劳动力数量和素质构成 劳动法 和相应法律法规财务预算 组织生命周期 组织文化 管理风格 战略规划 19 v要素有用原理；任何要素都是有用的，配置的目的是为任何人员 找到和创造其发挥作用的条件。 v能位对应原理；人与人之间存在能力特点、能力水平差异，应使 个人 能力水平和特点与岗位要求适应。 v互补增值原理；通过个体取长补短形成整体优势。 v动态适应原理；人与事的不适应是绝对的，适应是相对的。 v弹性冗余原理；既要避免工作量不饱合，也要避免过劳。 人员配置的主要原理 组织人力资源配置状况分析 20 人力资源部门 分析人员供求状况 部门 /分公司 编制招聘计划 总经理审核 调整确定 招聘计划 制订招聘政策 v用人部门需求 v公司业务、人员发 展规划 v上年度招聘计划执 行情况 v可能的流失 v可能的内部调整 人力资源部在供求 分析的基础上初步 编制招聘计划 根据批复明确、调整 内容或确定方案 招聘计划的制作流程 招 聘 计 划 应 以 业 务 发 展 计 划 为 基 础 ，以 人 力 资 源 规 划 为 依 托。 21 招聘需求确定 招聘需求来源于： v 组织人力资源自然减员； v 组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要； v 现有人力资源配置不合理； 招聘需求分析阶段特别注意： v 人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基 础上； v 组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响； 22 那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考 : 最终签约：决定录用 =? 决定录用：通知面试 =? 通知面试：通知笔试 =? 720 1080 2160 600 准备签约人数 最终签约人数 通知面试人数 通知笔试人数 质量第一，数量第二 没有数量就没有质量 招聘各环节人数规划 金字塔 23 定义职位需求： 在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前 必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不 同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。 要定义一个职位及其需求，你要决定： 职位基本责任和任务。回答： “ 这个人要在该职位做些什么？ 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ 组织文化的突出特征 ； 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。 提出职位需求计划 24 撰写职位描述 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述 包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证 明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现 那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范 例。 职位描述应包括： 职位头衔，业务部门，组织 工作职责和任务 工作职责，任务和目标的总结 报酬，工作时间和地点 所需相关背景信息 所需个人特性 职位描述的用途： 招聘渠道的选择； 招聘广告； 简历筛选的依据； 面试的过程； 最终客观的评价； 25 （一）招聘职位的名称 （二）招聘职位的主要工作内容 （三 ）招聘职位的人员任职要求 招聘简章的内容 假如我们要聘任一名人力资源经理，现在各小组来写一个招聘简章 26 任职资格的确立 关键胜任能力 理 想 任 职 资 格 必 要 任 职 资 格 必要的任职资格 -任职资格的最低要求。 理想的任职资格 -与工作类型的特殊需要有关，常见的理想的工作能力有认知 能力，工作风格，人际交往能力等， 27 素质的内涵 素质（ Competency） ，又 称 “ 能力 ” 、 “ 资质 ” 、 “ 才干 ” 等，是驱动员 工产生优秀工作绩效的各 种个性特征的集合，反映 的是可以通过不同方式表 现出来的知识、技能、个 性与内驱力等。素质是判 断一个人能否胜任某项工 作的起点，是决定并区别 绩效好坏差异的个人特征 。 素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度、社会角色 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 资料来源： HAY公司。 28 素质的内涵 洋葱模型与冰山模型异曲同工，它由内至外说明了素质各个构成要素逐渐可被观察、 衡量的特点。 素质洋葱模型 Skills 技 能 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性 /动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 Self-Image 自我形象 Social-Role 社会角色 知识 指个人在某一个特定领域所 拥有的事实型与经验型信息。 技能 指个人结构化地运用知识 完成某项具体工作的能力。 态度 是自我形象、价值观 以及社会角色综合作用外 化的结果，会根据环境变 化而变化。 动机 是推动个人为达到 一定目标而采取行动的 内驱力。 个性 是人对外部环境与 各种信息等的反应的方 式、倾向与特性。 29 素质构成要素的特点 相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较 高，且效果不佳。 因为潜能形成与大脑生成过程关 系密切。人脑的内在结构（所谓神 经联结部分 “ 触突 ” ）在经历先天 塑造与后天培养后，到一定年龄将 不易改变，因此一个人潜在的动机 、个性、自我形象、价值观等在一 定程度上也是持久不变，且与众不 同的。 特点一： 30 素质构成要素的特点 素质构成要素对于决定绩效的好坏都有不可或缺的作用。 在素质构成要素中，各个层面的要素层层相互影响，越处于底层的潜能部分对表 象部分的影响越大，往往起到决定性作用。 ? ? ? ? 特点二： 如果能够凭借潜能来挑选员工，再施 以相应的培养与开发手段，那么对员工 素质的提升才能真正做到有的放矢，事 半功倍。 正如某公司一位人事经理所说： “ 你 也许能够教会一只火鸡去爬树，但还是 找一只松鼠来得容易一点儿。 ” 31 素质描述示例 成就导向 定义：在工作中设立高标准或挑战性的目标并努力达到 级别： 0级：在工作中漫不经心，没有把工作做好的愿望，自己的标准是 “ 得过且过 ” 1级：工作中有自创的衡量标准，有将工作做好的愿望并付诸行动 2级：在工作中努力追求高的标准，并能排除干扰、克服困难，为目标的 完成做出持续的努力 3级：设立极具挑战性的目标，明知有风险仍一往无前 32 素质模型 素质模型（ Competency Model ）就是为完成某项工作，达成 某一绩效目标，所要求的一系 列不同素质要素（包括级别） 的组合，包括不同的动机表现 、个性与品质要求、自我形象 与社会角色特征以及知识与技 能水平。 素质模型可以判断并发现导致 绩效好坏差异的关键驱动因素 ，从而成为改进与提高绩效的 基点。 33 寻找不同职类高绩效的素质特征（华为公司） 类别 岗位对员工的要求 需求模型 研发人员 创新、打破常规、挑战标准 团队与合作 与上下游，周围沟通，了解他人的工 作 帮助别人，传授知识和经验 较强的个人成就感 个人亲和需求不能太弱 个人影响需求不能太强 中试人员 挖掘开发中的错误 思维逻辑性强 刨根问底 帮助别人分享经验 工作主动性强（没有硬性的找错指标 ） 较强的成就需求对追根问题 有积极作用 个人影响需求的强度应高于 个人亲和需求的强度 34 研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 成 就 导 向 亲 和 力 影 响 力 专业人员 管理者 领导者 35 国际优秀企业管理者素质模型示例 安联大众人寿保险 主动积极 结果导向 业务敏感度 解决问题 客户至上 精通专业知识 发展与指导 沟通与影响 合作 创新，以变化为导向 塑造成功 团队 决策 能力 授权 愿景实现 绩效发展 明基（ BenQ）公司 朗讯通信公司 创造并驱动愿景 战略性思维 商业知识 吸引、发展和保留人才 解决问题和做决策 建立和管理关系 灵活和弹性 利用他人达成目标 眼力（展望） 魅力 （热情） 魄力 （果断） 能力 （执行） 约束力（道德） 摩托罗拉公司 美国人事决策中心 思维技能 行政管理技能 领导技能 人际技能 沟通技能 管理动机 自我管理技能 组织知识 36 素质模型究竟是什么 成就导向 灵活性 组织意识 演绎思维 影响能力 献身精神 归纳思维 收集信息 关系建立 服务精神 主动性 自信 培养人才 诚实正直 领导能力 监控能力 人际理解能力 亲和力 37 素质判断的难度 素质比工作业绩抽象，更不容易把握。 素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断主观 性很大。 个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地报告 ，或者将自己的理想和希望实际工作混淆。 人际交往状况和利益的冲突等增加了素质评价的难度。 38 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤 其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。 怎样了解素质 39 除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外，还依据 候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘甄选。这种基 于素质的招聘甄选将企业的战略、经营目标、工作与个人联系起来， 在遵循有效的招聘甄选决策程序的同时，提高了招聘甄选的质量。同 时，整个招聘甄选以企业战略框架为基础，也使那些对企业持续成功 最为重要的人员及其素质得到了重视与强化。 基于素质的 招聘甄选 基于短期的职位需求开展招聘甄选工作，仅仅以工作分析与候选人过 去做过什么作为考察对方是否具备所需要的知识、经验与技能的基础 ，缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 传统的 招聘甄选 特 点 素质模型应用于招聘甄选 3、招聘流程的管理 41 包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 招聘程序和策略 招聘需求分析： 进行人力资源配置 状况分析和人力资 源需求分析，分析 招聘的必要性 对招聘工作进行 胜任特征分析。 制定招聘计划和 招聘策略。 招募阶段：采 用适宜招聘渠道 和招聘方法。 选择阶段：用 定量，定性相结 合的方法选择适 合的应聘者，力 求客观。 录用阶段：招 聘双方作出决策 ，建立劳动关系 。 评估招聘结果： 对照招聘计划，根 据数量和质量对实 际招聘录用的结果 进行评价总结。 评估招聘本身： 评估招聘工作的经 济效率，时间效率 。 42 （一）招聘计划 （ 1）人员需求清单（ 2）招聘信息发布时间，渠道 （ 3）招聘团人选（ 4）招聘者选择方案（ 5）招聘 截止日期（ 6）新员工上岗时间（ 7）招聘费用预算 （ 8）招聘工作时间（ 9）招聘广告 （二）招聘策略 招聘策略招聘策略 人员策略 地点策略 时间策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备 专业知识，有良好的职业道德。 遵循劳动力市场上的人 才规律。 制定招聘时间计划 。 招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 定。 成本的考虑 ：比较不同 招聘地点所 需成本 招聘策略 (一）招聘渠道分析程序 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 （二）内部招聘还是外 部招聘 优点 缺点 内 部 招 聘 对人员了解全 面，选择准确 性高 了解本组织， 适应更快 鼓舞士气，激 励性强 费用较低 来源少，难以保 证招聘质量，容 易造成近亲繁殖 可能会因操作不 公等造成内部矛 盾 外 部 招 聘 来源广，有利 于招聘高质量 人才 有利于组织创 新 筛选难度大，时 间长 进入角色慢 了解少，决策风 险大 招聘成本大 影响员工积极性 3.1 招聘渠道分析与选择 44 招聘渠道确定 传统的招聘渠道 渠道 1：媒体发布招聘广告 渠道 2：人才招聘会 渠道 3：职业介绍所或就业服务中心 渠道 4：委托猎头公司 渠道 5：员工内部推荐 渠道 6：校园招聘 45 阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本 努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间 校对。 3.2简历筛选 简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。 46 当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然 后拿出最有希望的应征者名单。 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 47 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 48 拿到一份简历应该看什么？ 总体外观： 整洁？规范？认真？语法？文字错误？ 生涯结构：时间连贯一致性？ 经 验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成 /执行 /管理 还是还是 参与 /建议 /熟悉？ 教育培训：教育水准？专业证书？相关性？ 参加组织：专业机构？ 证 明 人：推荐函？证明人？ 49 让我们一起来看几份简历，请各小组对其进行初步归类和分析 我们聘任一名人力资源经理的工作进入到了简历阶段 50 3.3证件检验 在武汉举行的 “ 中国武汉人才市场 2005年秋季交流大会 ” 上，一位来自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记 者：在他们接待的约 300名应聘者中，其中有六分之一的人出 示的大专文凭是假的。 毕业证书检验指南 51 招聘常用测试方法一 : 笔试 笔试： 考核应聘者学识水平的重要工具。这种方法可以有效的测量 应聘人的基本知识、专业知识、管理知识、综合分析能力和文字表 达能力等素质及能力的差异。 特点：考试取样较多，对知识、技能和能力的考核的信度和效度都较 高，可以大规模的进行分析，因此花时间少，效率高，报考人的心理 压力较小，较易发挥水平，成绩评定比较客观。 缺点：不能全面的考察应聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能 力、口头表达能力和操作技能等。 3.4人员选拔的其他方法与运用 52 招聘常用测试方法二 : 心理测试 心理测试，是指在控制的情境下，向应试者提供一组标 准化的刺激，以所引起反应作为代表行为的样本，从而 对其个人的行为作出评价。 心理测试的难度较大，通常需选择专业的心理测试人员 ，或委托专业的人才机构或心理学研究所进行测试。 心理测试有以下类型： 能力测试； 人格测试； 兴趣测试； 53 心理测试 1：个性测验 n 个性是指一个人比较稳定的心理活动特点的总和，它是一个人能否施展才能 ，有效完成工作的基础。个性可以包括性格、兴趣、爱好、气质、价值观等 等。 n 个性测试又称性格测试、人格测试，考察应聘者是否具有胜任工作所需的人 格特征的过程。 n 常用工具 大五人格测验：情绪稳定性 (N)、外向性 (E)、开放性 (O)、愉悦性 (A)、 自觉性 (C) 加州青年人格问卷 54 心理测试 2：职业兴趣测试 了解一个人的兴趣方向以及兴趣序列的一项测试。将个人兴趣与那些在某项 工作中较成功的员工的兴趣进行比较，表明一个人最感兴趣的并最可能从中得 到满足的工作是什么。 兴趣测验通常列出众多的兴趣选择项，涉及运动、音乐、艺术、文学、科 学、社会服务、计算、书写等领域，对每一领域设计相应的题目，根据被试者 对各种兴趣项目的 “ 是 ” 或 “ 否 ” 选择，或依据受试者排列出的兴趣序列，可 以对其是否适合某一职业或某一种工作做出判断。 用途 员工的生涯规划 人员选择 55 心理测试 3：能力测试 n 测定从事某种特殊工作所具备的某种潜在能力，预测其在某职业领域内 成功和适应的可能性，判断适合何种工作 n 什么样的职业适合某人；为胜任某职位，什么样的人最合适 特殊职业能力 specific competence 特殊的职业或职业群的能力，测试对技能掌握 的熟练水平、或从事某特定职业的人才 普通能力 general competence 思维、想象、记忆、推理、分析、数学、空间 关系判断、语言 心理运动机能 包括心理运动 能力和身体能力，如选择放应时 间、四肢协调、爆发力等。 56 优点 深入地了解应聘者的能力和兴趣 更能鉴别出应聘者是否具备某些特定工作所必须的利于人际交往的个性特征 测试具有一定的标准化程序，并在足够大的相关样本人群得到过应用。 弊端 应聘者的求职动机可能会导致应聘者不真实回答测验中的每个问题 测试结果不够稳定 如果选出来的所有员工都具备相同的特征，团队成员便没有差异性 应聘者所受的培训或工作经验对工作业绩的影响比个性的影响更强 对心理测试的评价 57 招聘常用测试方法三 : 情景模拟 n 根据被测者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相关的测试项目，将被试 者安排在模拟的、逼真的工作环境中，处理各种问题，测试其心理素质、实际工作 能力、潜在能力 n 适用范围：服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员 n 测试的能力 语言表达：演讲、介绍能力、说服能力、沟通能力 组织能力（协调能力）：会议主持、部门利益协调、团队组建 事务处理：公文能力处理、冲突能力处理、行政工作能力处理 a 58 情景模拟 1：公文处理模拟法 n 情景模拟中用得最多、也是最重要的考评方法之一。被证明是有效的管 理干部测评方法 n 要求应聘者阅读和处理文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告 、请示报告等一系文字材料。 n 根据公文的数目和难度，规定完成时间，形成公文处理报告，然后与别 人讨论。 n 对被试的计划、组织、分析、判断、决策、文字等能力进行评价。 59 奖金分配 -业绩评估 营销决策 -战略目标 客户投诉 -财务报表 在复杂的 “ 公文筐 ” 材料里，各种背景 信息与文件内容之 间会有微妙的关联。 客户投诉 问题 员工 部门纠纷 业绩 评估 结果 组织结构图 奖金 分配 公司战 略目标 财务报表学习任务 营销决策 公文筐 情境模拟 公文筐练习 60 指导语指导语 今天是 2005年 9月 3日。从现在起请您暂时忘记自己的名字，忘记自己的工作和 角色。设想自己的名字叫韩冰，刚刚接任金星建筑公司副总裁的职位。原来的副总裁郭 新先生因某种原因已于前天匆忙离职，您要全权履行他的职责。 金星建筑公司近年来发展迅速，承担了上海市重点建设项目若干，业绩在同行 业中处于领先地位，利润持续上升，公司现有管理人员 100多名。您要全面负责公司通 过投标竞争而得到的各项工程的实施与管理，同时负责控制工程的质量、进度、计划和 费用等。目前公司在上海浦东的工程是您负责并关注的重点。浦东工程共有 6个工地， 预计 2年完工，现在已经开工 6个月。 现在是下午 1： 30，面前是秘书送来的一包文件，请您进入角色，设身处地对这 些文件做出处理，尽量显示您的才能，即不草率行事，也不迟疑超时。由于电话线路故 障、会议安排等原因，您必须在 90分钟内处理好所有文件中的问题，而且只能将处理意 见写在相应的文件下面，并简要记下这样处理的原因。最后，交给秘书负责传达。 好，可以开始工作了，祝您工作愉快！ 61 文件一 韩副总： 我们工程部上周五收到 M&C公司的一份传真，内容转摘如下： “ 作为贵公司的长 期客户，我们一直保持着良好的合作关系。董事会非常希望 KS-4工程能够提前 30天完成 交付使用，以赶上公司成立纪念日，不然在董事会的质问下，我们无法确保明年一季度 的 KS-5工程订单仍交由贵方承担。恳请全力支持，万分感谢。望速回复！ ” 。从信中可 以看出客户需要非常迫切。要满足需求必须动员公司相关部门全面协作，同时增加预算 和资源，很可能大幅度增加项目的开支。 如何处理，请批示。 工程部经理：齐大卫 8月 28日 处理意见及理由： 62 情景模拟 2：无领导小组讨论 一组被试者开会讨论一个实际经营中存在的问题，讨论前并不指定谁 主持会议，在讨论中观察每一个应聘者的发言，观察他们如何互相影响， 以及每个人的领导能力和沟通技术如何，以便了解应聘者心理素质和潜在 能力的一种测评方法。 可以用于评价管理者的语言表达能力、分析问题的能力、概括或总结力 、反应的灵敏性等。 63 无领导小组讨论 由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策 ，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能 力。 优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性， 节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较； 缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰 或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。 64 实际操作型问题 给被评价者一些材料、工具等，要求设计出一 个方案，并动手实际操作得到一个结果。 考察重点：主动性、合作能力等； 开放式问题 例 ： 如何进一步加强公司的企业文化建设？ 考察重点 ：思维分析能力 选择与排序型问题 例 ： 公司裁员、海上逃生 考察重点 ：全面胜任素质 两难问题 例 ： 工作取向还是人本取向的领导好？ 考察重点 ：思维敏捷性 资源争夺型问题 例 ： 公司如何对有限的资金进行投入分配？ 考察重点 ：压力反应、人际影响力 常见考察维度（胜任素质）包括： n思维分析能力 n人际交往能力 n压力反应 n人际影响力 n组织协调能力 n积极性（成就动机） 会议要求 你的角色 分行信用卡处处长 会议任务 7个处长共同协商得出本年度的营销计划 背景信息 注意事项 你现在将要参加一个商业会议，目的是通过会议讨论制 定分行的新年度个人贷款业务的营销战略。请仔细阅读 下面的文字，明确自己的角色、组织背景、组织结构、 部门状况、人员信息以及会议规则和你的任务 无领导小组讨论题目类型 65 实施环境的一般要求为：场地安静、宽敞、明亮。 实施环境的特殊要求为： 1）讨论者之间的距离应该远近适中，以 0.7米至 1米 为宜； 2）观察者与受测者之间的座位安排也是应该考虑的因素，尤其是现场 观察时，要让受测者尽量不受观察者的影响。 实施环境 66 无领导小组讨论过程中，评分者的观察要点包括以下几个方面： 1） 发言内容 ：受测者说了些什么？ 2） 发言形式和特点 ：受测者是怎么说的？ 3） 发言的影响 ：受测者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用？ 观察要点 67 详细、准确的行为尺度 描述和评分者培训是提 高无领导小组讨论评价 信、效度的重要保证 n行为尺度评定量表与评分表示例 68 背景 某国有大型钢管生产企业下设 6个职能管理部门（另外还有 4个生产分厂），目前公司上市在即，为了实现 公司明年整体上市的目标，迫切需要全面提升企业内部管理水平。为此，总经理特拨管理改进专项 资金 9千万元，用于此项工作。为了公平起见，总经理决定由各部门负责人自行协商确定资金分配方 案。由于经费有限，各部门都想在这 9千万元中争取到较大的份额，借助这次难得的机会夯实部门管 理基础、提升管理能力。 今天，各部门经理聚集一堂，共同讨论该项资金的分配事宜。总经理之前已经明确表示：今天是确定分配 方案的最后期限，各部门必须取得一致意见，确定资金分配表。 任务 您是 财务部 的经理，您对本部门已有一个初步的工作规划，并进行了资金需求分析 最低限度需要 1千 2 百万元，正常满足需要 1千 6百万元，若能争取 2千万元的话，您便可以有较大自由充分实现自己的设 想了。 在讨论过程中，您需要努力为自己所在的部门 争取更多经费 ；同时与大家共同 在规定的讨论时限内，拿出 大家都认可的资金分配表 ；最后 选一名代表 向总经理提交方案并汇报。 要求 讨论的总时限为 50分钟（从您得到这份资料后，开始计算时间）。 在您得到资料后，请先用 5分钟时间准备发言提纲。在此期间，请您不要与其他部门经理讨论；如果有问 题，可以直接向面试官提出。 5分钟后，您可以自由发言，展开讨论。讨论期间，面试官将不回答您的任何问题。 在讨论过程中，请记住您和其他成员所担任的角色，这些角色彼此间的关系是平等的。 请注意如果大家在规定时间不能形成统一意见，对各部门都意味着损失。 分角色无领导小组讨论指导语示例 69 情景模拟 3：角色扮演 要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事 务，通常都是具有一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突破性 的情形，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理 素质和潜在能力的一种测试方法。 是管理人员素质评价的一个重要方式，主要用来评价一个 人的人际关系技巧、情绪的稳定性和控制能力、处理各种 问题的技巧和方法等。 70 情境模拟 角色扮演 脚本 指导语指导语 公司新成立电子商务部，任命你为部门经理。甲、乙两名员工是你原来的下属，他 们都是以前工作团队中的核心成员，你将他们也带入了电子商务部。他们到了新的岗位之后 ，工作绩效明显下降，工作积极性降低，由于其他成员都知道你对他二人的器重，因此他们 的问题已经影响到了整个新团队的士气。 接下来的 60分钟，你将与甲、乙二人共同进行谈话，解决他们的绩效与思想问题。 你将有 30分钟时间，查阅二人的背景资料、业绩数据等。 脚本脚本 员工甲： “虽然你曾经告诉我们电子商务部末来的目标，但我觉得好像不知道和现在如 何联系起来，不能老谈空头理想呀！我们都不知道现在和将来该做什么，有种糊里糊涂的感 觉。 ” 员工乙： “我现在觉得电子商务领域很难赚钱，如果再这样下去，我们自己很难有末来 。你看现在我们一个月才 50万的营业额，而我们的投入每个月就有 100万，我们拿这笔钱去 开饭馆都比做电子商务赚得多！ ” 71 情景模拟 4：仿真模拟测试系统 运用现代科学方法和技术，在计算机中模拟 “ 管理环境 ” ，参 加者通过人机对话的形式进行管理实践、决策、分析和学习。 系统对参加者的各种决策行为进行分析，最后对参加者的各种 管理能力进行全面的科学评价。 72 3.5决定及录取 简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己： “ 这些 材料足以让我作最后决定了吗？ ” 若答案是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发 聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录 取材料。 如答案是 “ 不， 我们得到的信息还不够。 ” ，那问问自己以下几个问题： “ 我还需哪些信息才能作决策？ ” “ 我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？ ” “ 该应征者的长处足以弥补他的不足吗？ ” “ 通过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些能 力？ ” 在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来 参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。 然后做最后决定。 73 录取 录取之前应对公司录用政策有一定了解，知道谁应该是真正发聘用通知的人。有些 单位是由被录用者直接上司来通知，有些则通过人力资源部门。 录取通知通常经过面谈或电话告知应征者。在口头通知后，你还要以书面形式确 定。 通知应征者录用消息时应充满热情。 最好亲自向应征者告知录取消息。如有可能可以回忆面试过程中的某些积极方面。 继续从应征者那了解其所关心或担心的问题，了解其何时能作出接受录用的决定， 是否他们可能在考虑的其他公司。 录取信 录取信是正式文件，在发出前应注意听取有关方面建议。切记别把录取信写成 聘用合同。规范的录取信中应包括以下重要内容： 正式工作时间 职位头衔 职责 （工资） （福利） 接受录取的有效时限 录取信生效条件 4、面试核心技术 75 面试的步骤与方法 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试准备阶段 面试过程面试过程 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己 具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对 待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发 展情况、应聘岗位的信息和相应的人 力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技 能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等 。 面试目的面试目的 76 面试常见过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最 佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。 .当 你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。 电话面试； 这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是 确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来 控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你 回电话的吗？她善于沟通吗？ 首轮面试； 这个面试可以持续 30到 40分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮 面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。 第二轮面试； 对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有 利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往 往筛出更多的合适人选。 77 面试可能的问题 应聘动机的性质和强度 以往的生活和工作经历 兴趣爱好和特长 与所聘职位的相关知识经验 素质与待聘岗位的匹配 对待工作价值、责任、挑战、成就的看法 对工作条件和奖酬待遇的要求和看法 处理人际关系的方式和态度 研究和解决问题的习惯及思路等。 78 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间 30-40分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7. “ 谢谢你给我们公司一个机会与你面谈 ” ； 8. “ 我们会在 10天内通知你 ” ； 9. 送到电梯口。 面谈礼仪 79 一、面试前的准备 案例分析 “ 那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推 荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷 宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找 的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着 等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电 话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理 下午那个会很重要，千万要参加 。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。 我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式 打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。 ” 讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？ 作为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 80 面谈计划 开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？ 介绍 让应聘者介绍自己； 招聘者自我介绍； 介绍面试的结构，征得同意； 主体 开始发问，获取信息； 介绍公司情况； 其他需要了解的情况； 下一步的安排； 回答应聘者的提问； 结束面试 友好的结束； 评估面试者； 81 二、面试方法 1、 结构化面试： 事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同 样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐 一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 2、 非结构化面试： 无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基 本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘 者，不同的考官会提不同的问题。 3、 行为描述面试： 面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应 聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分 规则给应聘者打分。 4、 全面结构化面试 (Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综 合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描 述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模 拟技术）。 82 由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓 励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各 方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高 招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘 非结构式 结构式 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 面 试 方 法 的 分 类 83 如何设计面试 确定面试所需考 察的要素 确定考察的手段 和方式 确定观察的内容 与标准 确定提问的问题 与答案 形成面试评价 表 职位分析 的贡献 仪表 气质 风度 语言表达 岗位素质要求 行业知识 产品 /服务知识 一般能力要求 工作经验（内容 ） 岗位知识与素质 要求 职 位 要 求 通 用 性 要 求 提问观察 职位 分析 的贡 献 84 如何选择面试问题 85 行为描述面试 行为描述面试（ BD） 假设前提 A. 一个人过去的行为能预示 其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码 事 即行为描述面试要注 意了解应聘者过去的实际 表现，而不是对外来表现 的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择 本单位发展的原因，预测他未来在本组织 中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式，并 将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模 式进行比较分析。 86 1）开放式问题 得到广泛的回答 例如：业余时间您做些什么？ 2）封闭式问题 回答 “ 是 ” 或 “ 不是 ” 例如：是不是您负责整个项目的组织工作？ 3）假设式问题 假设一种状况，问对方如何处理 例如：如果您很长时间没有取得进展，您会怎样处理？ 4）肯定澄清 用自己的语言将了解的信息重述一次，澄清对方的意思。 例如：你的意思是说你绝对不会放弃？ 5）细分证实 从广泛的问题渐渐细分得到一个肯定的答复。 例如： “谈一谈你同时处理多个复杂问题的经验 ?“ “你如何安排时间上的冲突？ “ “你的意思是说，你能很快地确定事情的轻重及先后顺序？ “ 问的技巧 87 STAR是什么 定义：指应聘者在特定的情景或环境中 就某一任务采取的行为产生的结果。 Situation： 情景 Task： 任务 Action： 怎样行动 Result： 结果 对过去行为的完整的描述 有助于我们全面了解应聘者的素质 或专业技能 听的技巧：面试访谈 STAR原则 88 完整的 STAR： 包括情景、任务、行为、结果 部分的 STAR： 缺一部分或更多部分的 STAR 假的 STAR： 反映应聘者的情感或意见，或是 模糊的理论 STAR的三种类型 三要素： 1、为什么做？ 2、怎样做？ 3、结果如何？ 89 分析下列信息属于哪一类的 STAR？ 1、 “ 我认为市场营销是策划销售方案，通过向客户推广和宣传公司的产品 ，实现即定的销售目标。这里面市场信息的搜集和销售策划最重要。 ” 2、 “ 刚进公司的时候，我负责爱立信交换产品的维护工作。我通过学习安 装文件、向督导请教，在 3个月的实习期里顺利完成任务。 ” 3、 “ 我最大的成就是负责地税信息发布系统