第十章人力资源规划的控制与评价

第十章人力资源规划的控制与评价 内容提要 l 评价与控制的作用 l 评价与控制的要求 l 评价与控制的过程 l 评价与控制的主要方法 l 评价是一门技术。 l 评价是一个过程。 l 评价是一种权威性的判断。 l 人力资源战略与规划的控制与评价的基本目的，就 是保证组织最初所制定的人力资源规划与其具体实 施过程的动态变化实时地相互适应。 l 人力资源规划的评价与控制的基本内容包括：选择 人力资源规划关键环节中的关键监控与评估点，确 立评价与控制基准和原则，监测评估关键控制点的 实际变化及变化趋势，选择实施适度的控制力和正 确的控制方法，调整偏差。 l 人力资源规划评价与控制的工具一般包括：人力资 源管理信息系统、预算法、定量分析等等。 第一节 评价与控制的作用 l 人力资源规划评价是通过对企业实施的人力 资源规划的内在基础的考察分析，将人力资 源规划的预期结果和实际贯彻的反馈结果进 行比较、判断和分析的管理活动。 l 人力资源规划的控制是针对企业所制定的人 力资源规划和实际贯彻执行过程进行动态调 节，纠正偏差，确保战略有效实施和适应的 过程。 一、人力资源规划的评价与控制的必要性 l 组织内部的非均衡性 l 人力资源规划环境的多变性 l 人力资源规划本身的不全面性 l 人力资源本身的能动性 二、人力资源规划的评价与控制的作用 l 人力资源规划的评价与控制能有效地保障人力资源规划的滚 动实施 l 人力资源规划的评价与控制能有效地发现人力资源规划中的 缺陷 l 人力资源规划的评价与控制能有效地将人力资源规划和人力 资源管理战略进行无缝隙衔接，彼此良性互动 l 人力资源规划的评价与控制有助于显现人力资源部门的工作 成绩 l 人力资源规划的评价与控制有助于生成支持人力资源管理决 策的信息 l 人力资源规划的评价与控制有助于掌握人力资本的保值增值 现状与发展趋势，保证人力资本的合埋开发、配置与利用 第二节 评价与控制的要求 一、评价与控制的特征 l 循序渐进性 l 交互联动性 l 系统性 控制系统的四要素 l 控制点 l 控制基准。 l 反馈比较 l 调整控制。 二、评价与控制的要求 l 1客观性。客观性是指人力资源规划的评价与控制 必须做到诚实、公平、不带感情色彩、有根据和非 个人性。 l 2一致性。一致性强调在组织实施人力资源规划时 ，不应该出现目标和政策方面的矛盾。 l 3协调性。协调性标准是指在评价与控制人力资源 规划的时候，既要分析和考察人力资源的某个方面 的发展趋势，如未来组织内部人力资源的流失情况 ，还必须分析和考察整个人力资源规划中各项业务 规划以及人力资源开发与管理政策的综合发展趋势 。 l 4可行性。可行性是指人力资源规划的评 价与控制是否能成功地贯彻组织的战略以 及人力资源规划，同时必须做到技术上、 方法上、环境适应上、经济上可行。 l 5有利性。有利性是指组织实施人力资源 规划评价与控制系统的最终目的是为组织 创造和保持竞争优势，培育组织独特的核 心竞争力，通过实施人力资源规划获取相 对于竞争对手的竞争实力，实现组织的可 持续发展。 第三节 评价与控制的过程 l 一、评价与控制的过程 (一 )制定人力资源规划效益标准 l 人力资源规划评价与控制过程的第一步就 是根据预期的人力资源战略目标或计划制 定出应当实现的战略效益，确定科学、实 事求是的效益标准。 l 组织常用的人力资源规划的衡量标准有： 求职率、员工流失率、员工结构比率、劳 动市场人员供给、招聘成本、企业招聘美 誉度、员工素质、劳动生产率等等。 (二 )衡量分析实际人力资源规划效益 l 在人力资源规划的第二步中，组织主要是 判断与衡量实现人力资源规划效益的实际 条件。 (三 )定量定性评价实际人力资源规划效 益状况 l 在这一步中，组织管理人员通过将实际的 人力资源规划实施效益和计划的规划效益 相互比较，解析出二者之间的差异以及差 异的方向。 (四 )修整措施利应变手段 l 组织采取的修整措施和应变手段往往采取三种方 式： l 第一种方式为常规方式。组织按照以前程序性的 处理方法来对付出现的差异，这种方式也是组织 在实施人力资源规划评价与控制采用最多的一种 方式。 l 第二种方式为专题解决方式。组织管理人员专门 针对人力资源规划实践中出现的问题或者机会进 行专题分析、突击解决。此方法能做到反应迅捷 。 l 第三种方法为专家模型方式。组织根据其他组织 实施人力资源规划的经验和本组织的具体情况， 组织有关专家对可能出现的问题建立专家应急模 型当有关问题真的出现时，组织能及时响应。 l 应变手段是指组织在进行人力资源规划评 价与控制过程中，在出现最严重问题和困 难时，组织需备有应变手段。这种手段实 际是一种补救措施，帮助组织管理人员处 理棘手或不熟悉的情况。 二、评价与控制的内容 l 一般而言，组织进行人力资源规划评价与 控制的内容包括二个层面：人力资源规划 制定基础层面、人力资源规划的实施层面 、人力资源规划技术手段层面。 人力资源规划制定基础层面 l 形成人力资源规划的过程是否经过充分考虑和酝酿，是否 有具体的数据支持，对关键性的问题是否有针对性： l 对组织内外部环境的评价与预测是否充分、彻底和客观； l 组织是否具备战略规划概念和资金等资源保证； l 组织的管理能力和实施能力能否有保障； l 组织的战略与战术目标能否测量，组织中是否人人知晓公 司的战略； l 所有等级制层次上的经理们能否有效地和持续地理解和实 施规划； l 组织的结构与人力资源规划是否相互支持和匹配： l 企业文化与人力资源规划是否冲突； l 组织的评价、奖励和控制机制是否有效； l 人力资源规划与总体战略目的和目标的关联度： l 控制手段和意识能否达成统一或者协调性妥协。 人力资源规划的实施层面 l 经理们是否按战略规划把任务授予各部门； l 工作的职责、具体现定和描述是否清楚； l 实际与预测雇员的流动率和缺勤率指标是否准确与客观、预测的人口需求 量与实际的人员招聘量之间的差距； l 所有的单位、部门、雇员、经理等的努力目标是否一致： l 人力资源规划的目标是否均达到； l 实际人力资源规划的实施成本和规划的预算，人力资源规划的成本与收益 状况； l 人力资源规划的关键任务支持是否得力； l 人力资源规划实施所需要的信息种类是否齐全、是否具有畅通的信息交 流渠道； l 是否需对实施人员进行培训； l 人力资源规划制定与实施人员对自身上作的熟悉和重视程度； l 管理高层对人力资源规划的预测结果、实施方案、各种建议和意见的重视 和利用程度； l 人力资源规划在管理者心目中的地位和作用大小，在关键决策中的利用 l 价值。 人力资源规划技术手段层面 l 人力资源规划评价技术是否能针对本企业的实 际情况 l 人力资源规划的控制力度和频度的合理范围； l 人力资源信息系统 (HRIS)的实用性与有效性。 第四节 人力资源控制与评价的方法 一、评价与控制的主要方法 l 人力资源会计、人力资源关键指标、人力资 源效用指数、人力资源指数、投入产出分析 、人力资源调查问卷、人力资源声誉、人力 资源审计、人力资源规划案例研究、人力资 源成本控制、人力资源目标管理和人力资源 利润中心等方法。 （一）人力资源会计评价与控制法 l 人力资源会计评价与控制法曾盛行于 20世纪 60年代末 70年代韧， 80年代一度衰落，但最 近这种方法又被人们重新采用。人力资源会 计评价与控制法是将员工视为企业资产，给 出员工价值，采用标准会计原理去评价员工 价值的变化。 l 它是 个有关识别、评价人力资源并交流有 关信息以实现有效管理的过程。 (二 )人力资源关键指标评价与控制法 l 这种评价与控制方法是用一些测评组织绩 效的关键量化指标来说明人力资源规划的 工作情况。这些关键指标包括求职雇用、 平等就业机会、雇员能力评估和开发、生 涯发展、薪酬管理、福利待遇、工作环境 、劳动关系以及总效用等。每一项关键指 标均需给出可量化的若干指标， (三 )人力资源效用指数评价与控制法 l 人力资源效用指数是一种试图用一个衡量人力资 源工作效用的综合指数来反映企业人力资源工作 状况及其贡献度的评估方法。人力资源效用指数 是使用人力资源系统的大量数据来评估选才、招 聘、培训和留用等方面的人力资源工作，但由于 其过分庞杂，加上指数与组织绩效之间的相关性 仍不明确，有不少研究者并不看好它，操作上过 于复杂和关联性不强导致人力资源效用指数评价 与控制人力资源规划活动有很大的局限性。 (四 )人力资源指数评价与控制法 l 人力资源指数是由美国著名学者舒斯持教 授开发而成，由薪酬制度、组织沟通、合 作、组织环境等 15个因素综合而成。人力资 源指数不仅说明企业人力资源绩效而且反 映企业的环境气氛状况，包括的内容较为 广泛。 (五 )投入产出分析评价与控制法 l 将投入产出分析方法运用于人力资源管理 评估，计算人力资源成本与其效益之比，具 有较高信度。在企业个案研究中，投入产出 分析是较为成功的。一般而言，人力资源项 目的成本是可以计量的，但问题是项目收益 的确认，尤其是确认无形收益时，则较为困 难。投入产出分析在评估人力资源单一项目 时，还是有效的，但是在评估整个人力资源 工作时则显得力不从心。 (六 )人力资源调查问卷评价与控制法 l 这种评估方法将员工态度与组织绩效相联 系来实现对企业人力资源工作的评价。一 般而言，员工态度与组织绩效之间存在正 相关， (七 )人力资源声誉评价与控制法 l 有些专家认为人力资源规划工作的效用判断 ，可以通过员工的主观感受来对企业人力资 源规划工作进行评估。员工的反映及企业人 力资源规划工作的声誉对人力资源规划管理 评价与控制是比较重要的。但根据实证分析 和研究发现，这种评价与控制和组织绩效之 间的直接相关度不高 。 (八 )人力资源审计评价与控制法 l 审计是客观地获取有关经济活动和事项的 数据，通过评价弄清实际业绩和标 准之间 的符合程度，并将结果报知有关方面的过 程。 (九 )人力资源规划案例研究评价与控制法 l 人力资源规划案例研究近年来被广泛地引 入人力资源管理评估实践中，成为一种低 成本的评估方法。通过对人力资源工作绩 效的调查分析，与人力资源部门的顾客、 计划制定者进行访谈，研究一些人力资源 项目、政策的成功之处并将其报告给选定 的听众。 （十 )人力资源成本控制评价与控制法 l 普通的人力资源成本可包括每一雇员的培 训成本、福利成本占总薪资成本的比重以 及薪酬成本等。这种人力资源成本控制方 法是对传统成本控制的拓展，在典型的成 本控制表中可包括：雇用、培训和开发、 薪酬、福利、公平雇用、劳动关系、安全 和健康、人力资源整体成本等。 (十一 )人力资源竞争基难评价与控制法 l 竞争基准方法也在人力资源部门中得到运用并 将其作为评估人力资源规划工作的方法。首先将 人力资源工作的关键产出列出来，然后再将此与 同行业中的佼校者进行比较，从而进行评估。这 种用竞争基准方法进行人力资源规划的评价与控 制，用本企业人力资源规划工作情况与那些 “表现 最好 ”的企业的各项标推进行比较。当这一方法用 于人力资源规划工作时，它可使人力资源部门的 员工了解到，他们的工作业绩与其他企业相比到 底处在什么样的水平。运用参照标推对人力资源 规划管理工作进行评价与控制，可以促进各方面 的工作。 (十二 )人力资源目标管理评价与控制法 l 运用目标管理的基本原理，根据组织目标 要求确立一系列的目标来评价人力资源 工作。在这种方法中，关键是目标合理、 可评估，有时效性，富有挑战性且又合乎 实际，能被所有参与者理解。同时，目标 又必须是达到高水平管理所要求的。当然 ，这些目标应尽可能量化，且必须与组织 绩效相联系。 (十三 )人力资源利润中心评价与控制法 l 利润中心评估方法是当代管理理论和实践 将人力资源部门视为能够带来收益的投资 场所的体现。人力资源部门作为利润中心 运作时，可对自己所提供的服务和计划项 目收取费用，典型的人力资源服务项日有 培训与开发项目、福利管理、招聘、安全 和健康项目、调遣项目、薪资管理项目和 避免工会纠纷等。 (十四 )运用人力资源规划研究进行评价 与控制 l 通过运用人力资源规划研究，对企业内外 的各种人力资源记录资料进行析：从而确 定已往和当前人力资源规划实践措施的可 行性、有效性。 （ 十五 )利用离任交谈方式进行人力资 源规划的评价与控制 l 调研性的交谈是另一种可以采用的研究方法。这一 方法可用于许多方面，离任交谈就是一种被广泛采 用的评价与控制方法。在这一交谈中，企业主要了 解员工决定离开企业的原因。主持这种谈话的人员 通常是人力资源专家而非企业的各级负责人。一个 高水平的交谈者可从交谈中获得非常有价值的信息 。离任交谈可以厂解许多方面的问题，包括离职原 因、管理问题、工资问题、培训问题以及对自己工 作最喜欢和最不喜欢的方面等。为了便于对交谈所 得信息进行汇总，有些企业在离任交谈时采用统一 化的提问内容。离任调查的结果将汇报给管理层， 供管理层作各种评他之用。 二、进行评价与控制应注意的事项 1必须建立综合科学的人力资源规划与管理实践 的指标体系，选择适当的分项指标并赋予合理的 枚重，使