第四章 人力资源管理者及其管理部门

第四章 人力资源管理者 和人力资源管理部门 本章主要介绍了人力资源管 理者的定义，分类，应具备的技 能，以及人力资源管理部门的出 现，人力资源管理者和部门承担 的活动和任务，人力资源管理者 和部门的角色，人力资源管理者 应具备的素质，人力资源管理的 责任及人力资源管理部门的绩效 。 第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门 v 第一节 管理者概述 v 第二节 人力资源管理者和部门 第一节 管理者概述 v 一、管理者的分类 v 1、根据组织中所处的不同层次：高，中，基层管理 者三类 第四章 高层 管理 者 中层管理者 基层管理者 普通员工 图 4-1 管理者层次 第四章 第一节 管理者概述 表 4-1 不同层次管理者履行管理职能的变化（ %） 资料来源： 【 美 】 斯蒂芬 P 罗宾斯： 管理学 ， 13页，北京，中国人民大学出版社， 1997. 职 能 高层管理者 中层管理者 基层管理者 计划职能 组织职能 领导职能 控制职能 28 36 22 14 18 33 36 13 15 24 51 10 一、管理者的分类 v 2，按照管理职责涉及的范围不同：综合管理 者，专业管理者 v 3，依据管理活动与组织目标实现的关系：直 线管理者和辅助管理者 第四章 第一节 管理者概述 一、管理者的分类 v 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 在孔茨所说的 “ 管理理论丛林 ” 中，明茨伯格是经理角 色学派的创始人。经理角色学派是 20世纪 70年代在西方出现的 一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察 经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经 理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经 理的具体实践中去。 v 经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的 经理工作的性 质 （ The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了 什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题 早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成 答案，而是深入研究现实。 第四章 第一节 管理者概述 v 还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者 真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学 者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位 CEO的活 动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教 学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格 发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑 ，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长 远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一 个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事， 那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总 会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管 理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的 说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工 作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕 谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能 来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 明茨伯格在 管理工作的本质 中，这样 解释说： “ 角色这一概念是行为科学从舞台 术语中借用过来的。角色就是属于一定职责 或者地位的一套有条理的行为。 ” 根据他自 己和别人的研究成果，得出结论说，经理们 并没有按照人们通常认为的那样按照职能来 工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格 将经理们的工作分为 10种角色。这 10种角色 分为 3类，即人际关系方面的角色，信息传递 方面的角色和决策制定方面的角色，每种角 色都对应着一定的描述和特征活动。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v （一）人际关系方面 v 人际角色直接产生自管理者的正式权力 的基础。管理者所扮演的三种人际角色是： 代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼 仪性质的角色）、领导者 角色（管理者和员 工一起工作并通过员工的努力来确保组织目 标的实现）、联络者角色（与组织内个人、 小组一起工作、与外部利益相关者建立良好 的关系所扮演的 角色）。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 1、挂名首脑角色 v 这是管理者所担任的最基本的角色。由于管理 者是正式的权威，是一个组织的象征，因此要履行 这方面的职责。作为组织的首脑，每位管理者有责 任主持一些仪式，比如接待重要的访客、参加某些 职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。很多职责 有时可能是日常事务，然而，它们对组织能否顺利 运转非常重要，不能被忽视。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 2、领导者角色 v 由于管理者是一个组织的正式领导，要对该组 织成员的工作负责，在这一点上就构成了领导者的 角色。这些行动有一些直接涉及领导关系，管理者 通常负责雇佣和培训职员，负责对员工进行激励或 者引导，以某种方式使他们的个人需求与组织目的 达到和谐。在领导者的角色里，我们能最清楚地看 到管理者的影响。正式的权力赋予了管理者强大的 潜在影响力。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 3、联络者角色 v 这指的是管理者同其所领导的组织以外的无数 个人或团体维持关系的重要网络。通过对每种管理 工作的研究发现，管理者花在同事和单位之外的其 他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多 。这样的联络通常都是通过参加外部的各种会议， 参加各种公共活动和社会事业来实现的。实际上， 联络角色是专门用于建立管理者自己的外部信息系 统的 它是非正式的、私人的，但却是有效的。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v （二）信息角色 v 管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的 信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖 于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以 完成 工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化 以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系 网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的 机会和威胁）、传 播者的角色（分配作为监督者获 取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有 效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位 或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政 府等）了解感到满意）。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 1、监控者角色 v 作为监控者，管理者为了得到信息而 不断审视自己所处的环境。他们询问联系人 和下属，通过各种内部事务、外部事情和分 析报告等主动收集信息。担任监控角色的管 理者所收集的信息很多都是口头形式的，通 常是传闻和流言。当然也有一些董事会的意 见或者是社会机构的质问等。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 2、信息传播者角色 v 组织内部可能会需要这些通过管理者的 外部个人联系收集到的信息。管理者必须分 享并分配信息，要把外部信息传递到企业内 部，把内部信息传给更多的人知道。当下属 彼此之间缺乏便利联系时，管理者有时会分 别向他们传递信息。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 3、发言人角色 v 这个角色是面向组织的外部的。管理者把一些 信息发送给组织之外的人。而且，经理作为组织的 权威，要求对外传递关于本组织的计划、政策和成 果信息，使得那些对企业有重大影响的人能够了解 企业的经营状况。例如，首席执行官可能要花大量 时间与有影响力的人周旋，要就财务状况向董事会 和股东报告，还要履行组织的社会责任等等。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v （三）决策制定角色 v 处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小 组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的 实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行 投资 以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组 织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（ 决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于 哪些项目）、谈判 者角色（花费了大量时间，对象 包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必 要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 1、企业家角色 v 这是指管理者在其职权范围之内充当本 组织变革的发起者和设计者。管理者必须努 力组织资源去适应周围环境的变化，要善于 寻找和发现新的机会。而作为创业者，当出 现一个好主意时，总裁要么决定一个开发项 目，直接监督项目的进展，要么就把它委派 给一个雇员。这就是开始决策的阶段。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 2、危机处理者角色 v 企业家角色把管理者描述为变革的发起人，而 危机处理者角色则显示管理者非自愿地回应压力。 在这里，管理者不再能够控制迫在眉睫的罢工、某 个主要客户的破产或某个供应商违背了合同等变化 。在危机的处理中，时机是非常重要的。而且这种 危机很少在例行的信息流程中被发觉，大多是一些 突发的紧急事件。实际上，每位管理者必须花大量 时间对付突发事件。没有组织能够事先考虑到每个 偶发事件。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 3、资源分配者 v 管理者负责在组织内分配责任，他分配的最重 要的资源也许就是他的时间。更重要的是，经理的 时间安排决定着他的组织利益，并把组织的优先顺 序付之实施。接近管理者就等于接近了组织的神经 中枢和决策者。管理者还负责设计组织的结构，即 决定分工和协调工作的正式关系的模式，分配下属 的工作。在这个角色里，重要决策在被执行之前， 首先要获得管理者的批准，这能确保决策是互相关 联的。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 4、谈判者 v 组织要不停地进行各种重大的、非正式化的谈 判，这多半由管理者带领进行。对在各个层次进行 的管理工作研究显示，管理者花了相当多的时间用 于谈判。一方面，因为管理者的参加能够增加谈判 的可靠性，另一方面因为管理者有足够的权力来支 配各种资源并迅速做出决定。谈判是管理者不可推 卸的工作职责，而且是工作的主要部分。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 在名茨伯格看来，三类角色各有侧重，密不可分而合于 管理者一体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正 式权威和地位；而这又产生出信息方面的三个角色，使他成 为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的 独特地位又使经理在组织作出重大决策中处于中心地位，使 其得以担任决策方面的四个角色。 v 因此，在看似庞杂的十种角色中，仍然可以寻到这样一 种内在逻辑：管理者的权力与责任。管理者的权力和地位决 定了他必须承担起三类责任和角色。巴纳德强调责任先于权 力，或许也可以这样认为，如果非要有人承担起这三类责任 的话，那么就是管理者。就这一点而言，明茨伯格或许并不 会反对法约尔的思想：管理的权力和责任共存，责任是权力 的自然结果和必不可少的对等物。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 同时，如果想让自己胜任管理者的这些角色， 明茨伯格认为需要做到以下几个方面：与下属共享 信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基 础上，由两三个人分担管理者的职务；尽可能地利 用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作， 腾出时间规划未来；以适应当时具体情况的角度为 重点；既要掌握具体情节，又要有全局观点；充分 认识自己在组织中的影响。 第四章 第一节 管理者概述 二、管理者的角色 明茨伯格的管理者角色理论 v 三、管理者应具备的技能 第四章 第一节 管理者概述 高层管理者 中层管理者 基层管理者 管理者层次 所需技能 概念技能 人际技能 技术技能 v 对管理者素质的要求 v 身为公司主管，在用人的时候下边的哪 一种考虑比较重要 一种是新员工必须具备团 队合作能力，能与现有的工作环境融合；另 一种是新员工必须具备职务所需要的技能和 知识，并且在以后的工作岗位上有成功的记 录。两种特长同时具备的人很少，所以总要 有一种选择。 第四章 第一节 管理者概述 补充资料 v 1、要与组织内部达成共识 v 法国有几位著名的工商管理教授，每年都会从全球各个国家 招一些中高层的管理人员进行培训。他们就利用这个机会， 对来自不同国家的中高层的管理人员进行调查，结果发现： 来自不同国家的人对个人技能的考虑程度不一样。美国更多 地考虑个人技能，日本更多地考虑团队意识。虽然它们都有 世界级的公司。但怎么看并不重要，重要的是在这个组织里 大家是不是有共识。 v 企业的不同发展阶段应该侧重于考虑人的不同素质。有一个 很重要的客观现实，从道理上来讲既有个人特长，又有团队 意识当然最好，但不是所有的人都同时具备，而且有些人注 定就擅长于单兵作战，那就不要把他改造成团队成员，就让 他去单兵作战好了。 v 所以，这里有个选择的问题，这也不仅仅是一个观念问题。 对于管理者来讲，就是对人力资源管理的重要性考虑还不够 。 第四章 第一节 管理者概述 补充资料 v 2、效果和效率兼顾 v 评价一个管理者的工作绩效实际上要从两个角度去考虑，事情 做好没做好只是一个效率问题。 20世纪 60年代时，著名的美国 管理大师杜拉克在 GE(通用 )公司做顾问的时候发现，对于中高 层的管理人员工作的评价，仅仅从工作做的好不好这个角度是 不够的。因为管理者要做的事情非常多，只看他某一件事情做 的好不好，没有去看当他做这件事情时，别的事情就没有做。 没有去看不同的事情之间的轻重缓急之分，什么事情该做，什 么事情不该做，仅仅从效率上评价管理人员是不公正的。因此 他提出了第二个角度，叫做效果。 v 效率就把事情做对，就是说 Dothethingsright；效果是做正确 的事叫 Dotherightthings。什么事情该做，什么事情不该做， 这是管理者要考虑的问题。怎么样把这个事情做好，这是具体 做事情的人要考虑的问题。 v 如果仅从效率的角度来考虑，假设他做了不该做得事情，做的 越好罪过越大，那就是只有罪没有功。在一个组织内部，高层 主要是考虑战略层面的问题，中层是考虑战术层面的问题，基 层才是考虑技术层面的问题。 第四章 第一节 管理者概述 补充资料 v 对管理者技能的要求： v 对于高层来讲，人际交往技能和概念分析技能的重 要性高于技术技能。但是对于基层来讲正好相反， 技术技能很重要，人际交往技能和概念分析技能不 是很重要，对于中层来讲可能应比较均衡。打个不 恰当的比喻，假设人际交往技能和概念分析技能主 要是用脑和口，技术技能主要是去用脚和手的话， 那么高层就是动动嘴，基层主要是跑跑腿，而中层 则是既要动嘴又要跑腿，所以在任何一个组织里中 层是至关重要的。 第四章 第一节 管理者概述 补充资料 v 一、人力资源管理者和部门的出现 v 早期的人力资源管理活动大多是和现场的 生产管理交织在一起的并由一线管理人员承 担的 人事专职人员 人事专家 人力资源管理部门。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 二、人力资源管理部门承担的活动 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 活 动 具体内容 战 略 规 划 国 际 人力 资 源 预测 、 规 划以及并 购 等 雇佣与培 训 面 试 、招募、 测试 以及 临时 性人 员调 配等 培 训 与开放 上 岗 培 训 、 绩 效管理技能培 训 以及生 产 率 强 化等 报 酬 薪酬管理、 职 位描述、高 级 管理人 员 的 报 酬、激励工 资 以及 职 位 评 价 福利 保 险 、休假管理、退休 计 划、利 润 分享以及股票 计 划 等 雇 员 服 务 雇 员 援助 计 划、雇 员 的重新安置以及被解雇雇 员 的新 职 介 绍 员 工关系与社区服 务 员 工 态 度 调查 、 劳 工关系、 劳 工法的遵守以及 惩 戒等 健康与安全 安全 检查 、毒品 测试 以及健康 维护 人事 记录 信息系 统 和 记录 等 v 三、人力资源管理活动类型 v 1.可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分 为三大类 v 战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包 括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。 v 业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源 管理的各个职能。 v 行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员 工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的 办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放 等活动。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 v 2.人力资源管理活动类型及投入产出情况 v 有研究指出，人力资源管理者和部门所 从事的各类活动的投入时间和产生的附加值 并不是正相关，在产生大附加值的战略性和 变革性活动中却投入了较少的时间 。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 三、人力资源管理活动类型 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 三、人力资源管理活动类型 战略性 和变革 性活动 业务性的活动 行政性的活动60% 30% 10% 10% 30% 60% 图 4-4 人力资源管理活动类型及投入产出情况 v 3.人力资源管理活动类型和工作层次的转变 v 正是由于这种高投入低产出的情况，现 在，大多数企业都将繁琐费时的行政性事务 和部分业务性活动，从人力资源管理工作中 剥离出去，把精力集中到高附加值的工作上 。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 三、人力资源管理活动类型 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 三、人力资源管理活动类型 战略性 和变革 性活动 业务性的活动 行政性的活动 战略性 和变革 性活动 业务性的活动 行政性的活动计算机 和网络 技术 专业人 事代理 公司 图 4-5 人力资源管者和部门工作层次的变化 v 美国国际人力资源管理学会认为，人力资源 管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、 变革推动者、领导者和人力资源管理专家。 v 密歇根大学的戴夫 乌里奇教授也将人力资 源管理者和部门划分为四种角色： v 战略伙伴 v 管理专家 v 员工激励者 v 变革推动着 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 四、人力资源管理者和部门角色 v 战略伙伴 v 为了保证实现企业目标或者实现企业经营战 略，人力资源管理过去更多的是一种辅助， 或者说是一种支持，现在等于提到了伙伴职 能这个高度，是相互作用的关系，企业战略 思想的实现很大程度上取决于人力资源作为 合作伙伴的作用。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 四、人力资源管理者和部门角色 v 管理专家 v 人力资源专业人员，应该能够为各级员工提 供咨询性的建议，当然这些咨询性的建议更 多地集中在关于人的问题上，例如员工的情 绪问题，员工的职业问题等等。这种咨询服 务并不是一种反应式的，而应该带有一定的 预见性，就是能够预测问题。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 四、人力资源管理者和部门角色 v 员工激励者 v 所有的制度实际上都是针对人来制定的，怎 样调动人的积极性，就是怎样通过政策，制 度对员工起一种激励作用。人力资源专业人 员应该在工作中体现出自身的作用来。当然 ，这里不排除人力资源管理者个人通过自己 的言行对员工也起一种激励作用。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 四、人力资源管理者和部门角色 v 变革的推动者 v 组织管理和问题的研究者：组织发展的过程中总会 有一些变化，其中主动的变化，或者加快变革需要 有人来推动；第二，一般来说组织内部任何变革都 会涉及到人的问题，人力资源管理者应该能够运用 他们的知识，就变革可能涉及到的一些问题提出建 议和对策；第三就是管理的研究者，去做应用导向 的一种研究，更多是要把一些经验性的东西上升到 科学的高度，把一些感性的东西上升到理性的高度 。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 四、人力资源管理者和部门角色 v 1993年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出人力资源管理专 业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异能力模式： 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 五、人力资源管理者应具备的素质 内容 含 义 素 质 动 机 指主 动进 行工作的冲 动 和愿望 奉献， 诚 信，好 胜 ，成 长 需求 价 值观 与道 德 指工作中遵循的原 则 和具 备 的行 为标 准 人性，良知， 责 任，道德 活力 指行 动 能 够产 生影响的能力 支配，勇气 执 行与 实 施 指区分事情 轻 重 缓 急并 贯彻 执 行的能力 创 意， 专 注，自律 关系 指人 际 关系和 协调 能力 开 发 ， 团队 ， 组织 人力资源管理者的优异功能模式 v 本 书将人力资源管理人员的素质要求划分为 四大类 v 专业知识 v 指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理 所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计 和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力 。专业知识是进行工作的基础，也是却别于其 他管理人员的重要标志。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 五、人力资源管理者应具备的素质 v 业务知识 v 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业， 熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时 候，考虑企业的行业情况和实际情况 v 实施能力 v 主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人 力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接 的，而是推动直线部门来实施，实施能力包括很多 具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组 织能力、计划能力及应变能力等。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 五、人力资源管理者应具备的素质 v 思想素质 v 指人力资源管理人员要具备一定的思想道德 品质。因为人力资源管理人员所做决策大多 设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到 企业和员工的秘密，因此，作为人力资源管 理人员，不能将个人因素牵扯进工作，工作 中要遵守职业道德，不能违背职业操守。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 五、人力资源管理者应具备的素质 v 人力资源管理部门的传统的组织结构往往是 按照直线职能制来设置的。 v 对于小型企业来说，由于工作量不大，因此 往往没有设置独立的人力资源管理部门，而 是将这部分职能合并到其他部门中，多数在 行政管理部门，如总经理办公室、综合管理 部门 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 六、人力资源管理部门的组织结构 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 六、人力资源管理部门的组织结构 综合管理部 行政主管 人力资源主管 后勤主管 招聘助理 薪酬助理 图 4-8 小型企业人力资源部门的组织结构 v 对于大中型和特大型企业来说，人力资源管 理部门往往是当独设立的，分为两种情况： v 人力资源管理部门层次只有一个 v 人力资源管理部门的部门层次有多层 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 六、人力资源管理部门的组织结构 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 六、人力资源管理部门的组织结构 副总经理 财务部 人力资源部 行政部 招聘 主管 薪酬 主管 考核 主管 培训 主管 图 4-9 大中型企业人力资源部门的组织结构 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 六、人力资源管理部门的组织结构 副总经理 人力资源部 培训处工资处人事处 财务部 行政部 考核 主管 调配 主管 薪酬 主管 保险 主管 培训 主管 招聘 主管 图 4-10 特大型企业人力资源部门的组织结构 v 人力资源管理部门的直线职能制结构的优缺点 v 优点 v 使人力资源管理工作的分工比较明确 v 有利于经验的积累 v 缺点 v 容易使各个职能的衔接脱钩，造成人力资源管理工 作不成系统，不利于发挥人力资源管理的整体效应 。 v 混淆了人力资源管理各个层次的工作，不利于人力 资源管理地位的转变。 v 没有真正以客户为导向，不利于发挥人力资源管理 对企业经营的支持作用。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 六、人力资源管理部门的组织结构 v 新型的人力资源管理部门的组织结构 v 近年来，随着流程再造思想的推广和普及以及计算 机和网络技术的发展，产生了一种以客户为导向、 以流程为主线的新型人力资源部门的组织结构 。 第四章 六、人力资源管理部门的组织结构 第二节 人力资源管理者和部门 人力资源部 服务中心 业务中心 专家中心 图 4-11 新型人力资源管理部门的组织结构 v 服务中心：主要完成一些日常的事务性工作 ，如手续的办理、政策的解答、申诉的接受 等，因此对服务中心的人员素质要求相对比 较低。 v 业务中心：主要是完成人力资源管理的各种 职能活动，如招聘、薪酬、培训等，对业务 中心的人员要求就相对就要高一些。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 六、人力资源管理部门的组织结构 v 专家中心：主要是出台相关的制度政策，向其他部 门提供有关的咨询等，对专家中心的人员素质要求 最高，必须精通人力资源管理的专业知识，应该是 该领域的专家。 v 通过这种转变，使得人力资源管理部门的工作具有 了清晰的层次，业务中心和专家中心的人员摆脱了 日常事务性工作的纠缠，可以集中精力来进行高附 加值的工作，有助于更好地发挥人力资源管理的作 用，提升人力资源管理的地位。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 六、人力资源管理部门的组织结构 v 所有的管理者都要承担人力资源管理的责任的原因 ： v 企业制定的各种人力资源管理制度和政策，做 出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际 ，从而要求人力资源部门要能够充分了解企业的状 况和各部门的需要，这一方面需要人力资源部门去 调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确的反 映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有 可行性。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 七、人力资源管理者的责任 v 企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单 依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的 支持和配合，只有这样，制定出来的制度和政策才 能有效落实。 v 人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激 发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因 此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理 之中，而员工是分散在各个部门之中，这就需要直 线管理者能够承担起这部分的责任。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 七、人力资源管理者的责任 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 七、人力资源管理者的责任 职 能 人力 资 源管理部 门 非人力 资 源管理部 门 职 位 分析 根据其他部 门 提供的信息 ， 编 制 职 位 说 明 书 与其他部 门进 行沟通，修 订职 位 说 明 书 向人力 资 源管理部 门 提供信息 配合人力 资 源管理部 门 修 订职 位 说 明 书 人力 资 源 规 划 汇总 各部 门 的需求 计 划， 综 合平衡 预测 公司的人 员 需 求 预测 公司的人 员 供 给 拟 定平衡供需 计 划 向人力 资 源管理部 门 提出人 员 需求 计 划 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工 职 能 人力 资 源管理部 门 非人力 资 源管理部 门 招聘 录 用 根据 规 划确定招聘的 时间 、范 围 、 发 布招聘信息 对应 聘人 员进 行初步 筛选 配合其他部 门对应 聘者 进 行 测试 ，确定最 终 人 选 为 新 员 工 办 理各种手 续 提出人 员 需求的条件 在人力 资 源管理部 门 的配 合下确定最 终 的人 选 培 训 开 发 制定培 训 体系，包括培 训 的形式 、 项 目、 责 任等 汇总 各部 门 的需求，平衡并形成 公司的培 训计 划 组织实 施培 训计 划、收集反 馈 意 见 向人力 资 源管理部 门 提出 培 训 的需求 参加有关培 训项 目 提出意 见 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 七、人力资源管理者的责任 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工 职 能 人力 资 源管理部 门 非人力 资 源管理部 门 绩 效 管理 制定 绩 效管理体系，包括考核内容 的 类别 、周期、方式和步 骤 等 指 导 各部 门 确定考核指 标 的内容 和 标 准 对 管理者 进 行考核培 训 组织 考核 实 施 处 理 员 工 对 考核的申述 保存考核 结 果 根据考核 结 果作出相关的决策 具体确定本部 门 考核指 标 的内容和 标 准 参加考核者的培 训 具体 实 施本部 门 的考核 与 员 工 进 行沟通，制定 绩 效改 进计 划 根据考核的 结 果向人力 资 源管理部 门 提出相关的建 议 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 七、人力资源管理者的责任 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 七、人力资源管理者的责任 职 能 人力 资 源管理部 门 非人力 资 源管理部 门 薪酬 管理 制定薪酬体系，包括薪酬的 结 构， 发 放方式，确定的 标 准等 核算 员 工的具体薪酬数 额审 核各 部 门 的 奖惩 建 议 办 理各种保 险 向人力 资 源管理部 门 提出 相关的 奖惩 建 议 员 工关 系管理 制定企 业 文化建 设 方案并 组织实 施 建立沟通的机制和渠道 听取 员 工的各种建 议 规 划 员 工的 职业 生涯 具体 实 施企 业 文化建 设 方 案 向人力 资 源管理部 门 提出 员 工 职业 生涯 发 展的建 议 直接 处 理 员 工的有关意 见 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工 v （一）评价人力资源部门本身的工作 v 1、由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标 衡量，所以要借助一些定性的指标。 v 2、在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等 级，并对每个等级作出定义，保证评价的公正性。 v 3、人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出 发可以设置出许多指标，企业可以根据自己的实际 情况来确定既便于操作又具有效度的指标。 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 八、人力资源管理部门的绩效 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 八、人力资源管理部门的绩效 人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例 1） 职 能活 动 定量 评 价指 标举 例 招聘甄 选 收取 简历 的份数 组织 考 试 、面 试 的人数 填 补 空缺 职 位的平均天数 招聘 员 工的平均成本 应 聘人数与 录 用人数比例 招聘人 员 的平均在 职时间 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 八、人力资源管理部门的绩效 职 能活 动 定量 评 价指 标举 例 培 训 与开 发 每 类员 工接受培 训 的人数与 该类员 工 总 数的比例 员 工平均培 训经费 总 的培 训 人次数 各 类员 工的平均培 训时间 人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例 1） 职 能活 动 定量 评 价指 标举 例 绩 效管理 对绩 效考核本身提出异 议 的 员 工人数和 比例 接受 绩 效考核培 训 的人数 员 工以及部 门 的工作 业绩变 化 绩 效考核工作平均 实 施的 时间 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 八、人力资源管理部门的绩效 人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例 1） 职 能活 动 定量 评 价指 标举 例 薪酬管理 薪酬开支占企 业总 体开支的比 提出重新划分工 资 等 级 的 员 工的人数和比例 企 业 工 资 的平均水平与同行 业 平均水平的比 较 福利开支占薪酬 总 开支的比例 薪酬 发 放出 错 的次数和比例 薪酬 发 放拖延的次数 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 八、人力资源管理部门的绩效 人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例 1） 职 能活 动 定量 评 价指 标举 例 员 工关系 辞 职 率 缺勤率 员 工抱怨的人次数 晋升 员 工占 员 工 总 数的比例 各个 职 位空缺由内部人 员 填 补 和外部人 员 填 补 的比例 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 八、人力资源管理部门的绩效 人力资源管理部门绩效的定量评价指标（举例 1） 等 级 定 义 1 选择 的老 师 具有扎 实 的理 论 功底和丰富的授 课经验 ， 授 课 方式灵活多 样 ， 讲 授内容能 够结 合企 业 的 实际 ， 易于接受 2 选择 的老 师 的理 论 功底和 实 践 经验 一般，授 课 方式比 较 生 动 ， 讲 授内容基本能 够结 合企 业实际 ，大部分内 容能 够 接受 3 选择 的老 师 的理 论 功底和 实 践 经验 很差，授 课 方式呆 板， 讲 授内容没有 结 合本企 业实际 ，大部分内容接受 不了 第四章 八、人力资源管理部门的绩效 第二节 人力资源管理者和部门 人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例 2） 指标名称：培训的质量 v （二）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩 效的贡献 v 在对企业整体绩效贡献作出评价时，往往要通过中 间变量加以传递或者转化。目前，用的较多的是工 作满意度这一指标，其他还有组织承诺、人力资源 有效性指数、人力资源指数等指标。 v 我们较多地采用工作描述指数法和明尼苏达满意 度问卷法来测量工作满意度这一指标 第四章 第二节 人力资源管理者和部门 八、人力资源管理部门的绩效 v 1. 工作描述指数法 v 工作描述指数（ job descriptive index， JDI）主 要从五个维度来测量工作满意度： v 工作本身 v 管理监督水平 v 工资支付水平 v 晋升机会 v 同事