第四章 市场营销战略和计划

第四章 市场营销战略和计划 一、高绩效业务的性质 二、公司和部门战略计划 三、业务战略计划 四、营销过程 案例：可口可乐的失败 正式计划的重要性 许多公司没有制定正式计划就开展经营活动 ，制定计划非常重要 : 战略计划 市场导向的战略计划是在组织目标、 技能、资源和它的各种变化市场机会之间 建立与保持一种可行的适应性管理过程。 战略计划的目标就是塑造和不断调整公司 业务与产品，以期获得目标利润和发展。 执行 控制计划 公司计划 部门计划 业务计划 产品计划 组织 执行 衡量结果 诊断结果 采取修正 行动 战略计划、执行和控制过程 一、高绩效业务的性质 阿瑟 李特尔咨询公司提出了一个高绩效业务特征 的模型： 利益攸关者、过程、资源、组织。 今天公司面临的主要挑战之一是如何在迅速变化的市 场和环境中建立和维持有活力的业务。 在 50年代，其答案被设想成提高生产效率。 在 60和 70年代，公司热衷于有力的企业收购和业务的 多样化方案，以追求成长和利润。 在 80年代，公司决定坚持经营其熟悉的业务。 利益 攸关者 过程 资源 组织 建立满足关键的利益 攸关者的战略 改进关键的业务 过程 相匹配 资源和组织 高 绩效业务模型 二、公司和部门战略计划 公司总部有责任推行整个计划工作过程： 公司最高管理层着手做的 4个计划活动： 确实公司使命 建立战略业务单位 为每个战略业务单位安排资源 计划新业务工作 1、确定公司使命 一个组织的使命由 5个关键性要素形成： 公司任务 当管理当局意识到组织正在走下坡路，就必须更 新它的目标。彼得德鲁克认为，此时正是提出根 本性问题的时候： 使命说明书 好的使命说明书有 3个明显特点： 2、建立战略业务单位 大多数公司都经营几项业务。 企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。 企业经营必须看成是一个顾客满足过程，而不是一个 产品生产过程。 公司管理当局要避免两种倾向： 过于狭隘，或过于泛泛。 业务范围可以从 3个方面加以确定 顾客群，顾客需要和技术。 战略业务单位（ SBU） 一个战略业务单位应有 3个特征： 3、为每个战略 业务单位安排资源 投资组合模式： 波士顿咨询公司（ BCG） 模式 ； 通用电气公司（ E） 模式。 问题业务 高增长率低市场份额 转为明星或淘汰 需要现金满足需要 明星业务 高市场份额 高增长率 需要大量资金投入以 支持其增长 现金牛业务 低增长高份额 已经建立的、成功的 战略业务单位 产生大量现金 瘦狗类业务 低增长低份额 低利润潜量 相对市场份额 高 低 市场增长率 低 高 分析现有战略业务单位 : 波士顿咨询集团成长 份额矩阵 ? 联轴 水泵 离合器 航天设备 油泵 活动隔板 安全阀 5.00 3.67 2.33 1.00 3.67 2.33 1.00 高 中 低 市 场 吸 引 力 强 中 弱 投资 /成长 收获 /放弃选择 /盈利 GE模式分类业务优势 4、计划新业务工作 将公司现有各业务单位所制订的业务经营组合计 划汇总，便是该公司的总销售额和总利润。 如果在未来所希望的销售水平和预计销售水平之 间有缺口，公司管理当局必须制订一个获得新增 业务的计划。 0 5 10 密集性增长 一体化增长 多角化增长 (1) 密集化增长 (2) 一体化增长 (3) 多角化增长 销售量 希望达到的销售量 时间（年） 战略计划缺口 预期的销售量 同心多样化 水平多样化 跨行业多样化 后向 一体化 前向一体化 水平一体化 市场渗透 市场开发 产品开发 多样化成长一体化成长密集型成长 成长机会的主要类型 5、放弃过时的业务 放弃策略 和逆工程设计： 削减 收获 放弃 三、业务战略计划 业务单 位任务 制定 计划 执行 反馈和 控制 战略 形成 制定 目标 外部环 境分析 内部环 境分析 1、业务任务 每个业务单位都要确定一个在公司总任务 下的自己特定的任务书。 电视演播室的灯光照明系统。 公司业务： “公司的目标定位在大的电视演播室 ，公司将选择代表最先进的灯光技术和对灯光的安 排使用户绝对可信赖。 ” 它的任务井非是争夺小的电 视演播室，并非是开展最低价竞争，并且，它对非 灯光设备生产计划不感兴趣。 2、外部环境分析 （机会与威胁分析） 营销机会：指一个公司通过工作能够盈利的需 求领域。 环境威胁：指一种不利的发展趋势所形成的挑 战，如果缺乏采取果断的营销行动，这种不利 趋势将会侵蚀公司的销售或利润。 43 21 机会 1、公司开发更强的照明系统 2、开发成本更低的一种照明系统 3、开发一种测量照明系统利用能源效率的设备 4、开发向电视演播室人员传授基本知识的软件 高 低 大 小 成功概率 严重性 43 21 威胁 1、竞争对手开发更好的照明系统 2、严重的长期经济萧条 3、成本增长 4、立法要求减少开办电视演播室 高 低 大 小 发生概率 吸引力 机会与威胁矩阵图 机会与威胁 可能的 4种结果： 理想的业务：机会多、很少有严重威胁的业务。 风险的业务：机会与威胁都多的业务。 成熟的业务：机会与威胁都少的业务。 麻烦的业务：机会少、威胁多的业务。 机会策略 利用 放弃 持续关注 威胁策略 l 对抗策略 也称抗争策略。即试图通过自己的努力限制或扭转环境中不利因 素的发展。这是一种积极的、主动的策略。 l 减轻策略 也称削弱策略。即企业力图通过改变自己的某些策略，达到降低 环境变化威胁对企业的负面影响程度。 l 转移策略 也称转变或回避策略。即通过企业改变自己受到威胁的主要产品 的现有市场或将投资方向转移来避免环境对企业的威胁。企业销售市 场的转移 ;行业性（战略性）转移 .个别产品项目或个别产品线的调整 ；在原有产品或服务的基础上增加新新的产品或服务；转移到一个新 的行业。 案例 怎样寻找机会 3、内部环境分析 （优势劣势分析） 检查企业的营销、财务、制造和组织能力 不应去纠正它的所有劣势，也不是对其优势不 加利用 波士顿咨询公司的负责人乔治 斯托克提出，能获胜 的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住 公司核心能力。 4、目标制定 大多数业务单位都是几个目标的组合，包括： 利润率、销售增长额、市场份额提高风险的分散、创 新和声誊，等等。 业务单位的各种目标必须满足 4个条件： 5、战略制定 全面成本领先：公司致力于达到生产成本和销售 成本最低化，这样，它就能以低于竞争对手的价 格赢得较大的市场份额。 差别化：奉行此战略的企业通过对整个市场的评 估找出某些重要的顾客利益区域。 集中化：公司将其力量集中在为几个细分市场服 务上，而不是追求全部市场。 营销联盟 在各种战略联盟中有 4种营销联盟： 6、计划制定 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必须制 定执行这些战略的支持计划。 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相应 的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能影 响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的尖 端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制定 广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。 7、执行 结构 共同的 价值观 念 人员 作风技能 系统战略 麦肯锡公司的 7 S构架 8、反馈和控制 在贯彻公司的战略过程中，需要追踪结果和监测 内外环境中的新变化。 作好环境变化的准备。 当环境变化时，公司将回顾和修订它的执行，计 划、战略，甚至目标。 四、营销过程 营销程序： 分析市场机会 设计营销战略 计划营销方案 管理营销努力 1、分析市场环境 宏观环境：影响公司销售与利润的人口统计、经 济、技术、政治 /法律、自然和社会 /文化等 微观环境：供应商、销售中间商、顾客，竞争者 、各类公众等 案例 异国女性精彩缤纷 供应商 公司 营销中介 顾客 竞争者 公 众 经 济 人口统计 自然 科技 政治 法律 社会 文化 市场营销环境的主要行为者及影响力 2、 设计营销战略 STP战略 竞争战略：领先者、挑战者、追随者、补缺者 3、计划营销方案 营销组合 4PS 产品（ Product） 价格（ Price） 促销（ Place） 分销（ Promotion） 产 品 产品种类 质量 设计 性能 品牌 包装 规格 服务 保证 退货 价 格 目录价格 折扣 折让 付款期限 信用条件 促 销 销售促进 人员推销 公共关系 直接营销 地点 渠道 覆盖区域 商品分类 位置 存货 运输 营销组合 目标市场 营销战略 营销绩效 实施 氛围和文化行动过程 决策和报酬 组织结构 人力资源 4、营销实施 市场管理型 复合型 产品管理型 地理型 职能型 执行营销活动的 方法 营销部门组织 5、营销控制 设定目 标 测量绩效 评价绩效 采取纠偏 措施 控制营销活动 控制 类 型 主要 负责 人 控制目的 方法 年度 计 划控制 高 层 管理当局 中 层 管理当局 检查计 划目 标 是否 实现 销 售分析，市 场 份 额 分析， 费 用一 销 售 额 比率， 财务 分 析，市 场 基 础 的 评 分卡分析 盈利能力控制 营销 主 计 人 员 检查 公司在 哪些地方 赚 钱 ，哪些地方 亏 损 盈利情况： 产 品， 地区， 顾 客群， 细 分片， 销 售渠道， 订单 大小 To Be Continued 控制营销活动 控制 类 型 主要 负责 人 控制目的 方法 效率控制