改进版人力资源战略与规划(第二版)ppt

W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M 人力资源战略与规划 赵曙明 编著 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 第一章 导论 本章重点 人力资源管理面临的挑战 人力资源战略与规划的发展阶段 人力资源战略与规划的概念 人力资源战略与规划的意义 人力资源战略与规划的一般过程 教育部面向 世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 第一章 导论 l本章结构 引导案例：苏澳玻璃公司的人力资源规划 1.1 人力资源战略与规划的产生和发展 1.2 人力资源战略与规划的概念 1.3 人力资源战略与规划的意义、作用和过程 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 1.1 人力资源战略与规划的产生与发展 l1.1.1 人力资源战略与规划产生的环境 不断变化的人力资源环境 经济全球化 -全球分工的经济链条未必是发展中国家的福音 高新技术的迅猛发展 -技术发展不代表新经济的出现 竞争焦点变化 -从技术价格等到价值 人力资源管理面临的挑战 -教材表格 职能导向 战略导向 内部重点 顾客重点 行政管理 咨询者 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 1.1.2 人力资源战略与规划的发展 l人力资源战略与规划的 萌芽阶段 资本主义发展的早起，劳动力相对过剩 雇主对企业的人事管理简单、任意、非系统化 l人力资源战略与规划的 产生阶段 19世纪末期起，标准化生产、科学管理开始出现 无系统的战略与规划理论 重点只是如何从市场上获得熟练工人和通过各种人力资源 管理措施提高工人的工作效率 其本质是把普通人力变为专有性人力 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 1.1.2 人力资源战略与规划的发展 l人力资源战略与规划的 发展阶段 20世纪 60年代后，企业人力资源战略与规划的重点放在 人才的供需平衡上 20世纪 70年代后， “人力资源 ”（ human resource）被 广为应用，取代了 “人力 ”（ manpower）。对人力资源 战略与规划的看法已经非常系统和成熟，认为它不仅包 括传统的需求与供给预测，而且包括人力资源环境分析 、人力资源预测和规划、员工职业计划和发展、员工工 作绩效、企业设计和其他方面 强化的专用性人才 :职业规划既是如此 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 1.1.2 人力资源战略与规划的发展 l人力资源战略与规划的 成熟阶段 20世纪 80年代，企业人力资源战略与规划的重点变成强 调高层管理者的培养与交接计划，人员精简计划，企业 重组、兼并与收购计划，以及企业文化变革等 人力资源规划与人力资源战略联系在一起，根据明确的 人力资源战略制定人力资源规划，标志着企业成熟的人 力资源战略与规划管理职能的形成 由局部向组织的整体和高层发展 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 1.2 人力资源战略与规划的概念 l 1.2.1 人力资源战略 企业战略 就是确定企业的目标和方向，并采取一定的行动实现这些目标 定义企业的宗旨和使命 考察企业经营的外部环境 评价企业的优势和劣势 确定企业的发展战略目标 制定企业战略行动方案 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l人力资源战略 在人力资源成为企业竞争力来源的今天，人力资源战略与 企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键的意义 对人力资源战略的两种理解 市场定位 管理过程 人力资源战略是企业根据内部和外部环境分析，确定企业 目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各 种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的 过程 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l1.2.2 人力资源规划 -包括四个方面 现有人力资源状况的分析 人力资源需求预测 人力资源供给预测 制定人力资源规划方案 企业进行人力资源规划的动因在于企业经营环境的动态性 和企业自身的发展 人力资源规划 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 1.2.3 将人力资源战略与人力资源规划联系起来 l人力资源战略与人力资源规划的关系 企业的人力资源战略与规划要适应整个企业的整体战略 要使人力资源战略与规划发挥效力，就应该将它与不同 层次的企业战略联系起来 从总体上看，企业战略过程对人力资源战略与规划过程 具有制约和限制的作用 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l 将人力资源战略与人力资源规划融合起来 事后 /附加 结 合 孤立 重点是企 业战 略，人力 资 源 规 划是一个事后措施 重点是企 业战 略和人力 资 源 规 划的 结 合 重点是人力 资 源行 为 和人力 资 源如何 为 企 业 增加价 值 各部 门 管理者主 导 人力 资 源的 讨论 ，人力 资 源人 员 列席 各部 门 管理者和人力 资 源人 员 共同保 证 一个与人力 资 源相 结 合的 战 略 计 划 过 程 人力 资 源人 员 制定 计 划并把它 提交 给 各部 门 管理者 产 出是达成 经营计 划所需的一 个人力 资 源行 为 的概括 产 出是看重达成事 业结 果 优 先 考 虑 的人力 资 源行 为 的 计 划 产 出是人力 资 源部 门 的日程表 ，包括 优 先考 虑 的人力 资 源行 为 资料来源： 美 戴维 沃尔里奇： 人力资源教程 ，北京，新华出版社， 2000 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 1.3 人力资源战略与规划的意义、作用和过程 有助于企业适应 变化的环境 有助于稳定生产 有助于减少未来 的不确定性 有助于新员工 尽快胜任工作 有助于及时填 补职位空缺 人力资源战略与 规划的意义 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 1.3.2 人力资源战略与规划的作用 l人力资源战略与规划对企业战略方面的贡献 帮助企业识别战略目标 有助于创造战略目标实现的环境 为企业战略目标的实现提供人力资源的保证 l人力资源战略与规划对人力资源管理职能自身的贡献 为人力资源部门的各项业务活动设定目标 有利于人力资源部门资源的合理利用 提高人力资源管理部门业务活动的工作质量 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 1.3.3 人力资源战略与规划的一般过程 l环境分析 l制定人力资源战略 l进行人力资源供给和需求预测 l制定人力资源规划方案 l人力资源战略与规划的评价与控制 人力资源战略与规划的一般过程 ，见下页图示 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 人力资源 外部环境 人力资源 内部环境 人力资源战略 企业战略 人力资源 存量分析 人力资源 供给预测 人力资源 需求预测 制定人力资源 规划方案 人力资源战略与规划的评价与控制 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l第一章思考题 1.现阶段，人力资源管理面临怎样的挑战？需要作出怎 样的变革才能应对这样的挑战？ 2.人力资源战略与规划经过了哪些发展阶段？每个发展 阶段分别有什么特征？ 3.什么是人力资源战略和人力资源规划？它们之间有什 么关系？为什么要将人力资源战略和人力资源规划联系 起来？ 4.企业进行人力资源战略与规划有什么意义和作用？ 5.人力资源战略与规划的过程分为哪几个阶段？每个阶 段分别包括哪些主要内容？ 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l第一章关键词 人力资源环境 企业战略 人力资源战略 人力资源规划 l团队练习：如何从人力资源战略与规划的角度应对变化的 环境 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 第二章 人力资源环境分析 本章重点 l人力资源环境分析的内容和步骤 人力资源环境分析的原则 人力资源环境分析的常用方法 人力资源内部环境分析 人力资源外部环境分析 教育部面向 世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 第二章 人力资源环境分析 l本章结构 引导案例： X公司西部投资项目的人力资源环境分析 2.1 人力资源环境分析概述 2.2 人力资源环境分析的基本方法 2.3 人力资源外部环境分析 2.4 人力资源内部环境分析 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 2.1 人力资源环境分析概述 l2.1.1 人力资源环境分析的意义 人力资源环境分析是企业制定人力资源战略、进行人力 资源规划的基础 人力资源环境分析从长期来看，能够帮助企业识别所面 临的人力资源方面的挑战，为企业的发展提供人力资源 保障 人力资源环境分析作为一项基础性工作，对处于变化迅 速的动态环境中的企业非常重要 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 2.1.2 人力资源环境分析的内容和步骤 l尽可能详细地列出影响环境变化的各种因素 l对上述影响因素进行分类 阶段分类法（见图示） l把选择出来的各种影响环境变化的因素制成关系图 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 阶段分类法 影响变化的因素 不变的因素 变动的因素 不可预测因素 可预测因素 非独立因素 独立因素 非关键因素 关键因素 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 2.1.3 人力资源环境分析的原则 l客观性 l全局性和重点突出性 l系统性 l未来性 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 2.2 人力资源环境分析的基本方法 l2.2.1 PEST宏观环境分析法 政治的 /法律的 经济的 社会的 技术的 四大类外部环境因素对 人力资源管理的影响 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 2.2 人力资源环境分析的基本方法 l2.2.2 SWOT分析法 SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的 分析 依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环 境因素，继而确定标准，对这些因素进行评分，判定是 优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次打分，然后 按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势 的大小及外部环境的情况 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 2.2 人力资源环境分析的基本方法 l2.2.3 对环境不确定性的分析和处理 不确定性的程度 不确定性 : DCBA 环 境 简单 环 境复 杂 环 境 稳 定 简单 /稳 定 A 复 杂 /稳 定 B 环 境不 稳 定 简单 /不 稳 定 C 复 杂 /不 稳 定 D 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l2.2.3 对环境不确定性的分析和处理 从广义上说，企业可以采用两种一般性战略来减少环境 不确定性的程度 内部战略（见图） 企业可以调整或改变自己的行动以适应环境 外部战略 （见图） 企业也可以试图改变环境以适应企业的需要 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 内部战略选择 内部战略 招聘范围选择 地区分布方法 定量方法 环境审视 缓冲方法 调整方法 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 外部战略选择 外部战略 游说方法 联合方法 招纳方法 外部宣传 合同方法 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l 2.2.4 波特的竞争环境五因素分析法 供应商 替代品的威胁 竞争对手与竞争程度 潜在加入者的威胁 用户 资料来源： 美 迈克尔 波特： 竞争战略 ，北京，华夏出版社， 1997 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 波特的竞争环境五因素分析法 l 现有竞争对手的威胁 取决于竞争者的数量与实力、市场的发展速度、固定成本的高低、 产品之间的差异以及退出壁垒等 l 潜在竞争对手的威胁 取决于规模经济、原始资本需求壁垒、产品差异性壁垒、相对费用 壁垒、行政法规壁垒等 l 用户的砍价能力 取决于用户的集中程度、用户从本产业购买的产品的标准化程度、 转变费用、用户掌握的信息等 l 供应商的砍价能力 取决于供应商的集中程度、转变成本等 l 替代品的威胁 取决于替代的程度、价格比、替代品的盈利能力、生产替代品的企 业所采取的经营战略、用户的转换费用等 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 2.3 人力资源外部环境分析 l2.3.1 外部宏观环境 政治法律环境 -1994颁布 ,工会组织的差异 劳动合同法 2007年颁布 经济环境 -投资与经济发展水平 结论 :投资流向并不以比较优势的国贸理论进行 劳动力低廉不具有真正的优势 ,产业市场的成熟度 是投资流向的主题 . 劳动力市场 -结构性短缺 ,产业升级快于劳动力素质提高 自然环境 -经济的地理环境论 科学技术环境 社会文化环境 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 2.3 人力资源外部环境分析 l2.3.2 外部微观环境 国家的产业结构与产业政策 -产业发展的过程 ,就是劳动 与技术被资本凝聚的过程 产业生命周期 -产业越高级 ,其生命周期越短 . 产业的市场状况 -竞争性状况 进入与退出障碍 -沿用了波特竞争模型的理论 资产与人力的专用性程度是个重要方面 还有股东、顾客、社区、银行、供应商等等 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 2.4 人力资源内部环境分析 l2.4.1 企业现有的人力资源状况 利用一定的方法，对企业人力资源的数量、人力资源的 质量、人力资源的分布、人力资源的利用状况等进行认 真的统计分析，是企业人力资源环境分析的一项基本工 作 为了有效地进行管理，管理者必须同时考虑个人和小组 的差异 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 2.4 人力资源内部环境分析 l2.4.2 企业的战略 企业重组 兼并和接管 全面质量管理 l2.4.3 企业文化 企业文化是企业在一定社会经济文化背景下，在长期生 产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、 企业精神、行为规范、道德准则、生活信念、传统习惯 等 企业文化在企业管理中的作用包括：激励作用、凝聚作 用、规范作用、稳定作用 人力资源管理的最高层次就是运用 企业文化 进行管理 企业对人力资源部门影响很大 的决策 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 2.4 人力资源内部环境分析 l 2.4.4 非正式组织 企业中的非正式组织群体，是指在企业生产经营中自然形成的一种 群体关系 企业中非正式组织群体的作用具有两重性 取决于非正式组织的目标和正式组织的目标的一致程度 l 2.4.5 企业的其他部门 要想工作更有效率，必须与其他部门密切配合 l 2.4.6 工会 在西方，工会的力量非常强大 我国的工会也能在调节劳资关系上起一定的作用 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l第二章思考题 1. 为什么要进行人力资源环境分析？人力资源环境分析 的内容包括哪些方面？ 2. 人力资源环境分析有哪些主要方法？试举例说明。 3. 人力资源外部环境分析包括哪些主要方面？举例说明 我国目前企业面临的人力资源环境具有哪些关键特征。 4. 人力资源内部环境分析包括哪些主要内容？试对某一 具体企业进行人力资源内部环境分析。 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l 第二章关键词 人力资源环境分析 PEST分析法 SWOT分析法 无因素分析法 宏观环境 微观环境 外部环境 内部环境 l 团队练习：应对人力资源法律法规 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 第三章 人力资源战略 本章重点 人力资源战略形成的影响因素 人力资源战略形成的途径 人力资源战略的构成 人力资源战略的分类 雇主品牌的概念与建设 教育部面向 21世纪人力资源管理 系列教材 人力资源战略与 规划 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 第三章 人力资源战略 l 本章结构 引导案例：华为的人力资源战略 3.1 人力资源战略产生的环境 3.2 人力资源战略形成的影响因素 3.3 人力资源战略的形成模式 3.4 人力资源战略的构成 3.5 人力资源战略的分类 3.6 雇主品牌 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 3.1 人力资源战略产生的环境 l3.1.1 人力资源发展的趋势 市场变化 需要全球经理人 足够多受过良好教育的员工 人口变化 中国老龄化趋势在今后还会继续增加 更多的妇女加入到就业队伍中来 管理变革 分权、信息技术以及柔性 -分权一般由两方面推动 ,工作的标准化和交易的效率 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 3.1.2 环境变化对人力资源战略的影响 l 运用战略方法 l 标准化 l 人力资源方面的分权 l 需要新的竞争力 l 教育和培训 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 3.2 人力资源战略形成的影响因素 因素 例证 环 境 工会化 竞 争 产 品生命周期 组织 规 模复 杂 性 制度和法律 监 督者的 预 期 行 业标 准 法律 规 定 技 术 产 品流程的性 质内部相关性的程度和 类 型 资料来源： Peter Bamberger, Ilan Meshoulam: Human Resource Stratege: Formulation, Implementation, and Impact, Sage Pulications, Inc., 1990. 人力资源战略的潜在影响因素 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 3.2 人力资源战略形成的影响因素 人力资源战略的潜在影响因素 战略 战略的原 因 环境 组织 制度等 技术 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划3.3 人力资源战略的形成模式 理性规划法 战略是（或至少是） 在正式和理性的决策程序 基础上形成的 循序渐进法 战略的形成过程体现 为高度的非正式性，根据 的是组织内外部的政策， 在某种程度上是机会 我们力图将两种形成模式结合起来 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 3.3.1 战略形成的理性规划法 l 人事规划模式在一两年的企业规划基础上预测人力资源的需求，并根据组织内 部的供应分析调整这些需求 l 组织战略和人力资源战略之间是一种单向的关系 l 人力资源战略主要建立在组织战略的基础上，并能够反映组织今后的需求 l “组织战略是组织化的人力资源战略的主要决定因素 ” （戴尔， 1984） l 近来，伦迪和考林 (Lundy & Cowling， 1996）提出人力资源战略在组织战略 形成过程中发挥了更加积极的影响 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 3.3.2 战略形成的循序渐进法 l 一部分学者认为，虽然战略的内容和过程更容易受到组织实施者的影 响，但是这一影响是持续相互作用的，而不是立刻显现出来的 l 另一部分人认为，组织实施者的影响实际上很小，不仅是因为他们只 部分地参与组织战略的形成，也是因为很大程度上这是由环境决定的 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划3.3.2 战略形成的循序渐进法 l 战略形成的相互作用法 组织战略与人力资源战略的形成具有双向作用 处于战略形成过程中的组织如果能系统并全面地考虑人力资源和组织战略 ，其组织绩效将会远远好于那些将两种战略看成是竞争性战略或者仅仅把 人力资源战略当成解决组织竞争优势的一种途径的组织 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划3.3.2 战略形成的循序渐进法 l 战略形成的决定法 -主要指外部因素 有些研究人员认为管理人员的作用在人力资源战略形成过程中应受到更多 的限制 “并非所有的事情都是必要的，并非所有的成绩都是主动决策过程的结果 ” 监督者的行为对人力资源战略的形成也起到重要的作用 人口生态学家也认为管理并没有在战略形成中起到很大的作用。组织绩效 和生存在很大程度上决定于组织存在的环境的性质 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 内部因素 外部因素 时间 因素 过 程 /方式 导 向 成果 /目 标 导 向 低（窄） 外部 环 境 高（广） 外部 环 境 过 去 未来 第一种 X X X 第二种 X X X 第三种 X X X 第四种 * X X X 第五种 * X X X 第六种 X X X 第七种 X X X 第八种 X X X * 人力资源系统面临强势或弱势的框架 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 参考点理论 l 班伯格和菲根鲍姆 (Bamberger & Fiegenbaum,1996）试图将建立在理性规 划法基础上的人力资源战略形成的决定模式和循序渐进模式结合起来 l 用战略性考察点（ strategic reference point）来描绘人力资源战略的形成过 程。人力资源的战略性考察点是目标或基准点，组织决策者用来评价选择战略 决策 l 人力资源战略参考点理论（ HRSRP）可以用三维矩阵来描述：内部能力、外 部条件和时间（ 见图 ） l 人力资源战略参考点构架会影响战略选择的性质，影响方式依战略决策者认为 系统在战略参考点之上或之下的程度而定 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划3.4 人力资源战略的构成 l“规划好的人力资源的配置方式和能使企业达成目标的行为 ”，有两种 “适应 ”类型 垂直方向 人力资源管理措施和组织战略管理的过程，它能引导人力资源发挥积极性 水平方向 众多人力资源管理战略之间的一致性，它能有效地配置人力资源 l除了讨论 适应 外，越来越多的研究注意到人力资源战略中 的 柔性 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划3.4 人力资源战略的构成 l 适应性和柔性的定义 适应性 “某个组织单位的需求、目标、任务、结构与其他组织单位的需 求、目标、任务、结构的结合程度 ” 如果获得适应性，组织会有效得多 柔性 “组织对动态的竞争环境中不同需求的反应能力 ” 高度柔性的企业具有这样一种能力， “扫描环境，评估市场和竞 争者，在竞争之前快速完成变型和转变 ” 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划3.4 人力资源战略的构成 l 适应性与柔性的关系 垂直观点 两者不可能同时存在 互补观点 两者相互依赖 两种观点之间的差别主要在于时间参数和研究目的 我们将柔性定义为组织响应环境变化的快速调整资源采取行动的能力。较 之垂直观点，这一定义中同时涵盖了适应性和柔性 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划3.4 人力资源战略的构成 l 适应性、柔性与人力资源战略管理 在稳定可以预测的环境情况下，一旦获得适应性，柔性就变得相对次要 今天，我们面临的是不断变化的、竞争性的环境，组织只有成为柔性的组织才能获 得适应性 人力资源战略管理就是推动组织向柔性化方向发展从而达到动态适应的一系列政策 和措施 不同的人力资源管理措施，有的可能支持组织适应性，有的可能推动组织柔性，有 的可能兼而有之 很多人力资源管理措施重在开发员工技能和行为规范，这同样也可以提高组织柔性 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划3.4 人力资源战略的构成 l 当前行业 “领头羊 ”公司在制定人力资源战略过程中提出的人与组织的 问题 吸引、留住、开发重要才能 建立高绩效工作系统 组织之间的战略联盟 组织学习与知识管理 全球竞争 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划3.5 人力资源战略的分类 l 3.5.1 关注重点不同的四类人力资源战略 人力 资 源 战 略 重点关注 利用 战 略 怎 样 利用好每一个人，更多的是从挖掘 现 有人才的角度去思考 问题 聚集 战 略 通 过现 有人 员进 行人才的 积 累 促 进战 略 企 业对 个人投 资 ，促 进 其成 长 投 资战 略 企 业 在 员 工身上大量地投入，同 时对员 工的期望和要求也非常高，即相互投 资 资料来源：孙健敏： MBA全景教程之三：人力资源管理 ，北京 ，北京大学出版社， 2003 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划3.5.2 实施条件不同的三类人力资源战略 名称 定 义 特点 实 施条件 以美国 为 代表的 劳 动 契 约 型 整个人力 资 源管理体系建立在以雇佣 关系 为 基 础 的契 约 之上，企 业 与 员 工的关系完全是一种合同关系，或者 说 是一种契 约 关系，一切制度都以 这 个契 约为 前提 特 别 强 调 个人能力，不管 过 去和未来，只管 签约 合作的 这 一段 时间 ，因此晋升特 别 快 整个社会的 劳动 雇佣体系是 自由的 以日本 为 代表的 资 源开 发 型，也叫 资 历 主 义 通 过 个人能力的 积 累达到提高整体 实 力的目 标 稳 步晋升， 终 身雇佣制 劳动 力市 场 非常 发 达。雇 主有充分的 选择 余地， 劳 动 力供大于求 权变 模式 把能力跟 资历结 合起来 以上两种 类 型的 结 合 文化必 须 是个人主 义 的。因为 合同是 针对 个人 签订 的 资料来源：孙健敏： MBA全景教程之三：人力资源管理 ，北京 ，北京大学出版社， 2003 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 3.5.3 企业生命周期不同阶段的人力资源战略 l 创业期的人力资源战略 企业人员少，人才少，没有明确的分工，常常是以一当十，人才使 用的特点是高低配置，即高级人才低位使用 这一时期人力资源战略的核心 充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，注意利用 “外脑 ” ，向他人学习，向外单位学习 在工作中发现一批技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、 制度化方向发展打下坚实的基础 促进人才组织化，帮助员工设计自己的职业生涯 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l 成长期的人力资源战略 企业在快速发展的同时，也存在大量的问题，结构脆弱、人才短缺，其 表现是低级人才高位使用 这一时期人力资源战略的核心 完善组织结构，加强组织建设和人才培养，大量吸纳高级人才，让员 工从事具有挑战性的工作，丰富工作的内容，承担更多的责任 根据市场法则确定员工与企业双方的权利、义务和利益关系 企业与员工建立共同愿景，在共同愿景的基础上就核心价值观达成一 致 员工对企业的心理期望与企业对员工的心理期望达成默契，在员工与 企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l 成熟期的人力资源战略 企业生命周期中最辉煌的时期，企业也容易得 “大企业病 ” ，人力资源 方面出现高高配置，即高级人才高位使用 这一时期人力资源战略的核心是激励企业的灵活性 建立 “学习型组织 ”，提供企业发展远景规划，建立人力资源储备库， 采取比竞争对手更优秀的人才垄断战略 组织职位设计分析，明确人员职责；加强针对性培训，解决老员工知 识老化问题 激励手段多样化，吸引、保留企业所需人才 制定关键人力资源 “长名单 ”（即企业在关键职位上制定的两三个层级 的后备接替人名单），以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l 衰退期的人力资源战略 企业缺乏激励上进的组织气氛。企业的人力资源是低低配置，即低 级人才低位使用 此时人力资源战略的核心是人才转型 对员工后期发展给予指导 在新的领域进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划3.6 雇主品牌 l 雇主品牌这一概念产生于 20世纪 90年代初，是继企业形象品牌、产品 品牌之后的第三种品牌 l 它是以雇主为主体，以核心雇员为载体，以为雇员提供优质与特色服 务为基础，旨在建立良好的雇主形象，提高雇主品牌在人才市场的知 名度与美誉度，从而汇聚优秀人才、提高企业核心竞争力的一种战略 性品牌建设 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 3.6.1 雇主品牌的概念与评价角度 l 内部评价 从内部软环境（氛围）方面对雇主品牌进行解释，内容是关于员工加入公司后能体验到的工作文 化、环境和机会等 l 外部评价 从外部角度理解雇主品牌，针对未来可能的员工进行雇主品牌调查，如中华英才网的中国大学生 最佳雇主 CBC模型（见原书第 74页） l 综合评价 对外部，在潜在雇员中树立品牌，使他们愿意到公司工作，为公司树立最佳工作场所的形象；对 内部，在现有员工中树立品牌，是公司对雇员作出的某种承诺 雇主品牌由五个部分组成：人才形象、 CEO形象、管理制度、企业文化环境、公民形象 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 3.6.2 雇主品牌的价值 提升企业的整体竞争优势 带来丰厚的财务回报 提升企业对人才的吸引力 帮助组织找到符合组织价值观的人才， 减少雇佣双方的适配性风险 降低企业人力成本开支 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 项 目 产 品品牌 雇主品牌 针对 主体 产 品和服 务 的 顾 客 企 业 的 员 工，尤其是特定人才 品牌目 标 获 得 顾 客 对产 品的忠 诚 ，保持并 扩 大 产 品和服 务 的市 场 份 额 获 得 员 工 对 企 业 的忠 诚 ，保持并建立 员 工与企 业 的良好关系与情感 纽带 ， 提高人才 竞 争力 品牌功能 1. 产 出 优质产 品和服 务 的承 诺 2. 吸引和留住企 业 的客 户 3. 提升企 业 的内在价 值 4. 用品牌价 值 整合多种 资 源，提高企 业 的核心 竞 争力 1. 传递 良好管理和 发 展的承 诺 2. 吸引或留住企 业 的人才 3. 通 过员 工帮助企 业实现 价 值 最大化 4. 用雇主品牌价 值 整合 员 工 绩 效， 赢 得企 业 的核心 竞 争力 品牌回 报 企 业业绩 、利 润 和市 场 占有率 企 业 持久的 竞 争 优势 和 发 展潜力 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 3.6.3 雇主品牌的独特性 l 企业品牌是一个更广的概念，包含产品品牌和雇主品牌（ 图表：产品品牌与雇 主品牌的比较 ） l 三个品牌针对的目标群体不同 产品品牌针对的是目标消费群，雇主品牌针对的是企业的目标人才，企业品牌针对 的则是包括消费者、雇员、股东和社会公众等在内的广泛受众 l 对于那些企业品牌不知名或者所处行业缺乏吸引力的公司来说，在雇主品牌建 设方面更需要有所作为 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 3.6.4 雇主品牌建设策略 l 采用新 “4P”策略，发展和强化雇主品牌 People： 识别战略对核心人才的要求和驱动因素 Product： 提供满足目标人才需要的工作体验 Position： 定位雇主品牌 Promotion： 雇主品牌推广 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 3.6.5 人力资源部实施雇主品牌建设要点 在建设雇主品牌的过程中应该接受企业品牌部门的指导 雇主品牌在打造过程中应该与企业品牌保持一致性和连续性 雇主品牌建设的目的是为了让雇员更好地为客户或合作伙伴服务 在打造雇主品牌过程中应该注重与其他部门的协作 雇主品牌的打造是一个持续且长期的过程 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l 第三章思考题 1. 人力资源战略为什么会在现在得到重视？环境的变化对人力资源战略产 生了哪些影响？ 2. 对企业来说，哪些因素影响了它的人力资源战略的形成？ 3. 人力资源战略形成有哪两种模式？分别有哪些主要特征？ 4. 人力资源战略的本质是什么？适应性和柔性对人力资源战略管理有哪些 影响？ 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l 第三章关键词 人力资源战略 理性规划法 循序渐进法 适应性 柔性 l 团队练习：中国大学生最佳雇主特征及其形成原因研究 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 第四章 企业战略与人力资源战略 本章重点 人力资源战略的选择 与波特的竞争战略相协调的三种人力资源战略 与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的三种人力资源战略 人力资源管理与企业战略的四种关系类型 人力资源战略提升企业竞争优势的理论模型 教育部面向 世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 第四章 企业战略与人力资源战略 l 本章结构 引导案例：惠普的人力资源战略管理 4.1 企业战略 4.2 人力资源战略的选择 4.3 人力资源战略与企业战略的协调 4.4 人力资源战略与竞争优势 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划4.1 企业战略 l 战略管理理论的三阶段 古典战略管理理论 以产业分析为基础的竞争战略理论 以资源为基础的核心竞争力理论 l 4.1.1 古典战略管理理论 古典战略管理理论以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自 身优势和劣势的分析 典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯 (Kenneth Andrews)教授提出制 定企业战略的过程模型 SWOT 分析（见原书第 84页表 41 ） 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l4.1.1 古典战略管理理论 -亦步亦趋 ,根据别人决定自 己 古典战略管理理论是建立在 线性思维 基础上的，即企业 在进行战略管理时，分析企业外部环境的机会和威胁， 然后把这些条件参数输入特定的战略管理模型，这样就 可以获得一个最优的战略管理方案 这种理想的战略管理方案在现实中实施的效果不佳。这 类方案忽略了在现实企业管理中许多小的 “随机 ”事件可 以逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的 命运 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l4.1.1 线性思维的优势与劣势 线性思维，是一种直线的、单向的、单维的、缺乏变化的思维方式 优势 :抓住问题的关键 ,提纲挈领 ,迅速掌握事物的全貌 把思维过程用线性来进行描述，目的就是为了使原本抽象的思维过程变得 更为形象可感，从而使思路更加清晰，使思维更加开阔，更加灵活，再经 过长时间的锻炼，进而培养出更为良好的思维习惯，增强思维能力。 劣势 : 美国航天员 美国航天员在太空中用圆珠笔写不出字来，于是航天局拨专款秘密攻 关。以美国人的能耐，搞出 “太空笔 ”当然小菜一蝶。庆祝之余有位官员突 生疑问：苏联航天员在太空中写字用什么笔？精干的谍报员很快弄回了答 案：铅笔！这是线性思维制造的幽默。 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 l4.1.1 随机事件与正反馈 概率论中的随机事件 :在随机试验中，可能出现也可能不出现，而在大量重 复试验中具有某种规律性的事件叫做随机事件 本课程的随机事件是指不确定性事件和上边不同 有关随机事件及其引起的放大反馈 ,事件有一次大战的爆发 雪崩 ,铁路的宽度 ,等等 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划4.1 企业战略 l 4.1.2 波特的竞争战略理论 -仍然缺乏对自我的关注 哈佛大学的波特教授于 1980年提出 以产业为基础的竞争战略 分析企业竞争战略包括五种竞争作用力：进入威胁、替代威胁、买 方讨价还价能力、供方讨价还价能力、现有竞争对手的竞争 他的企业竞争战略强调的重点有： (1)选择有吸引力的、高潜在利润 的产业； (2)在已选择的产业中获得有利的竞争地位 波特的竞争战略理论把企业战略管理引入更广阔的环境分析视野中 ，关注产业结构。但其忽视了对企业内部因素的分析 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划4.1 企业战略 l 4.1.3 核心竞争能力学派 -关注了自我 ,还没有走出线性思维主导的格 局 企业战略管理的核心是 善于运用企业的核心资源，提升企业的竞争 能力 核心竞争力是 “组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的 生产技能和结合多种技术流的学识 ” 强调组织知识 ,注重组织的 知识管理 . 充分有效地利用资源的方式有五种 更有效地将资源集中于战略目标，更有效地积累资源，整合互补 资源以创造高层次的附加价值，尽可能保存资源，缩短消耗与回 收之间所需的时间以迅速回收资源 l 仍然有传统的战略管理理论无法解释的案例，凸显出实践的复杂性 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 知识管理 l l 知识管理 l 所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统， 让 组织 中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取 、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累 积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与 应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。 l 21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的 质量 ，利用企 业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终 是一个挑战。 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 帕累托最优 l 帕累托最优 (Pareto Optimality)，也称为帕累托效率（ Pareto Efficiency）、帕累托改善、帕雷托最佳配置，是博弈论中的重要概念 ，并且在经济学，工程学和社会科学中有着广泛的应用。帕累托最优 是指资源分配的一种理想状态，即假定固有的一群人和可分配的资源 ，从一种分配状态到另一种状态的变化中，在没有使任何人境况变坏 的前提下，也不可能再使某些人的处境变好。换句话说，就是不可能 再改善某些人的境况，而不使任何其他人受损。 l 强调效率 ,不考虑公平问题 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 4.2 人力资源战略的选择 l 4.2.1 建立在雇主 员工交换关系基础上的人力资源战略 两个假设 雇主把员工看做资产还是不变成本 员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场 奥斯特曼（ Osterman）基于上述假设的四种人力资源战略模型 技能战略 第二种战略 产业战略 工资化战略（一种典型的内部劳动力市场的观点） 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 4.2.1 建立在雇主 员工交换关系基础上的人力资源战略 l戴勒瑞（ Delery）和多提（ Doty）提出了三种理想的人力 资源战略模型 采取 市场战略 的企业热衷于降低劳动力成本，员工内部 发展机遇较少，主要从企业外部招聘，几乎没有正式的 培训，实行大范围的利润分享和有限的工作保障，员工 很少有机会参与企业决策 采取 内部战略 的企业则强调充分发挥员工的能力，实行 内部劳动力市场导向，从企业内部选聘人才，提供广泛 的在职培训，提倡员工之间的交流，主要根据工作表现 而不仅仅是工作成果来评估绩效，强调员工的发展，提 供完全的工作保障，鼓励员工参与决策 中间道路 战略则介于两者之间 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 4.2.1 建立在雇主 员工交换关系基础上的人力资源战略 l贝荣（ Baron）和克瑞普斯（ Kreps）不是把员工看做一 种资源或者成本，而是根据企业有效获得、发展和维护人 力资产的方式，将人力资源战略划分为三种类型 内部劳动力市场战略（ an ILM strategy） 高承诺战略（ high-commitment strategy） 混合战略（ hybrid strategy） l与上述两类战略模型不同的是，该人力资源战略模型表明 了任何企业战略的成功实施都依赖于企业独特的、持续的 人力资源能力 l内部劳动力市场战略通过提供工作保障和广阔的职业生涯 发展前景，鼓励企业内部员工提高工作能力，积累企业独 特的知识。比较而言，高承诺战略通过市场力量取得这些 知识和能力，主张员工要有一定程度的 流动 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 4.2.2 建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略 l 戴尔 (Dyer)和霍德（ Holder）从控制角度提出了以下三种人力资源战 略 诱导战略 -引导战略 ,成本领先 采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采取一 定措施确保连续投入产出过程的延续性 投资战略 -差异化 ,鼓励创新 投资战略被那些差别化的企业所采用。这类企业有一定的适应性 和灵活性，拥有多方面的技能 参与战略 -鼓励创新 ,注重灵活性 采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞 争者和生产需求作出快速反应的同时，有效地降低成本 教育部面向 21世纪人力资源管理系列教材 人力资源战略与规划 4.2.2 建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略 l 戴尔和霍德认为人力资源战略主要实现四种主要的目标： 贡献（ contribution） 组合（ comp