管理信息系统与组织、管理、战略

第三章 管理信息系统与组织、管理和战略 v第一节 管理信息系统与组织 v第二节 管理信息系统与管理 v第三节 信息系统与决策 v第四节 管理信息系统与竞争战略 第一节 管理信息系统与组织 v1 组织与信息系统之间的关系 v2 信息系统与组织结构 v3 信息系统与业务流程重组 v4 信息系统对企业战略竞优的作用 3.1 组织与信息系统之间的关系 1. 组织的概念 2. 组织的特征：影响组织与信息技术之间的关系 1) 共同特征 2) 独特特征 3. 组织与信息系统之间的关系 间接的双向关 系 返回 一、组织的概念 技术性定义 v组织是一个稳定的、正式的社会结构，它从周围 环境接受资源并且对资源进行加工从而产生出来 的。强调组织将环境提供的基本要素如资本和生 产力转换成产品和服务。 输出到环境 组织 生产过程 来自于环境 组织的三个要素 1) 组织是人组成的集合 2) 组织是为完成其基本的使命和目标而设立的 3) 组织通过专业分工和协调来实现目标 返回 组织的概念 行为学 v行为学组织定义：组织是权力、特权、义务和责 任的集合，通过冲突的解决，它们在一段时期处 于微妙的平衡状态。 返回 输出到环境 组织 来自环境的输入 结 构： 等 级 、分工、 规 章、程 序和 业务 流程 过 程： 权 利与 义务 、特 权 与 责 任、价 值观 和行 为 准 则 相互补充 v众多的企业在竞争激烈的市场中要将资本、劳动 力和信息技术相结合 v各个企业又要根据自己的特点合理有效地将资本 和劳动力等转化成产品和服务。 v信息系统可以显著地改变组织中的生活。 某些信息系统改变了以往的权利、特权、责任和义务 等之间的平衡状态，需要管理人员了解组织和掌握信 息。 二 .组织的特征 _共有特征 v从某些方面来看，所有的现代组织都具备某种 结 构化特征 。 v马克斯 韦伯（ Max Weber）， 1911年描述了 组织的特点并称之为层峰体制。 v当时的层峰体制是有优势的，其他学者又对韦伯 的理论做了补充，他们认为组织还应建立标准工 作程序、组织政治和组织文化。 返回 组织的结构化特征 v明确的工作分工 v等级制度 v明确的制度和程序 v公正的判断 v岗位的技术资格。 v最高的组织效率 返回 （一）标准作业流程（ SOP） v 所有组织，由于其中人员逐渐形成了一套应对所 有预期情况的精确的规则、程序和惯例（ routines)，从而提高办事效率，这套常规也叫 做标准作业流程 (Standard Operation Procedures， SOP)。 v当员工们学会了 SOP时，他们就会提高生产率和 工作效率。随着效率的提高公司就有可能减少其 成本。有些规则和程序被明文规定为正式的工作 程序，如银行会计制度。 （二）组织政治 v在组织中，不同的人员具有不同的职位、专业、 利益和看法。结果，自然地对资源、奖金和惩罚 的分配持不同的观点。当一些人或团体试图在企 业中占有优势，起领导作用，就有可能产生政治 斗争。 政治阻力是组织变革的最大阻力之一，它 使组织变革困难，尤其是与信息系统开发有关的 阶段。实际上，任何重大信息系统的开发必然带 来企业重大的变化，包括企业目标、企业战略、 企业过程和办事常规等，也必然引发一些强烈的 政治争论和政治改变。 v所有信息系统都是有政治责任的。 （三）组织文化 v组织文化就是关于组织生产什么产品、如何生产、为谁生 产和在哪里生产的一组基本设想。 v组织文化是一种强大的团结力量，组织中的其它东西，如 技术、价值观、行为准则、理念等都融入其中。组织文化 能抑制政治矛盾、增进共同了解、接受办事常规，达成共 同一致的程序和习惯。如果我们都有相同的基本文化假设 ，其他事件上的协议就非常容易达成。 组织文化对变革也是一种强大的阻力，尤其是技术变革。 大多数组织可以做任何事情以尽量避免组织的基本假设发 生变化。 v所以任何技术变化威胁到共有的文化假设时，常会遇到很 大的阻力。当企业唯一合理的发展道路就是要采用一项新 技术时，它会直接与现存的组织文化发生冲突。当这种情 况发生时，技术通常被束之高阁，或被推迟采用以等待文 化慢慢地调整。 2.组织的特征 _独特特征 v两个完全一样的组织是不存在的，差别： 不同的结构 处于不同的环境 组织的终极目标不同从而使用的权力也不同 组织的具体任务不同所采取的技术也不同 每个组织拥有其特有的领导风格 v信息系统对组织具有的作用有众多的非技术因素 起着作用。在建立或提出新信息系统方案时，应 尽量考虑这些因素。 返回 2.1 组织结构类型 v 根据明茨伯格的分类法可将企业划分为五种基 本结构形态： 1) 创业型组织结构 2) 机器型层峰组织结构 3) 专业型层峰组织结构 4) 事业部型层峰组织结构 5) 特别任务型组织结构 返回 1）创业型组织结构 v特点： 结构简单，由一个老板（业主）主宰和一个经理管理 。 信息系统未经规划落后于高速的业务拓展 v典型：环境快速变化，创立不久小型公司 返回 所有者 （夫妻） 秘书 所有者 （夫妻） 秘书 存货权衡者 2）机器型层峰组织结构 v典型：环境变化相对缓慢，生产标准化产品。 v特点： 由资深的战略管理层控制组织，并集中信息流和决 策权力。 一般由若干职能部门构成，制造部、财务部、市场 部、人力资源部。 信息系统常基于大型计算机并经过周密规划，但通 常只用于会计、财务、简单的计划和行政管理。 返回 3）专业型层峰组织结构 v适合：相对缓慢变化的环境和技能 v特点： 组织依赖于知识和专业人员的技能。 受部门领导左右，集权程度较弱。 成员拥有足够的信息和权力来创造产品和服务。 具有最基本的集中式信息系统，用于专业服务的收费和会计 等工作，常设立复杂的知识工作支持系统为专业人员所用 v典型：律师事务所、学校系统、会计事务所、医院和 其他基于知识的组织。 返回 4）事业部型层峰组织结构 v特点： 在幸福杂志（ Fortune）的 500强中常见。 是多个机器型层峰结构的组合，每个分部生产不同的产品或服务 ，最高层是中央总部。 v适合：相对缓慢变化的环境和标准化产品 v信息系统常常是全面又复杂的 能够支持总部的财务计划和报告要求， 支持事业部的运作要求。 目前，事业部信息系统部门的作用更为显著而总部的信息系统部 门开始萎缩 v图示 返回 5）特别任务型组织结构 v典型：研究机构、航天公司、医药、生物医药、电子和 其他高技术公司 v特点： 由很多专家组成短期、多学科的任务小组，致力于新型产品 职能式和项目单列式的混合。 弱矩阵式：职能式组织 ,项目经理相当于协调员。 强矩阵式：项目单列式组织 ,项目经理权限大。 优点：比机器型层峰结构更能创新，比专业型层峰结构更为灵 活，比简单的创业型结构更具有持久、有效的动力。 v图示 返回 3.组织与信息系统之间的关系 间接的双向关系 v 组织是开放系统，会发生变革，具有变动性； 同时，组织变革又是发生在组织内部的，这个 组织还处于持续存在的过程中，仍保持着该组 织的形态和特性，具有稳定性。 v另一方面组织通过它的输出，反馈给输入，影 响输入来实现自身机能的完善。 v当代信息系统引发诸多重要的管理问题 v信息技术对不同的组织起不同的作用 返回 信息系统引发的管理问题 v信息系统能减少组织的层次而使组织 “扁平化 ”吗 ？ v信息系统能让组织以更少量的中层管理人员和职 员来运作吗？ v信息系统能减少案头书面工作吗？ v它能否 “再造 ”组织使其变得精悍、高效？ v组织能否采用信息技术把权力下放到基层员工手 中，从而使众多员工的创造才能得以发挥？ 返回 组织中常用的信息系统 v事务处理系统（ TPS） v办公自动化系统（ OAS）和知识工作系统（ KWS ） v管理信息系统（ MIS） v决策支持系统（ DSS）和人工智能信息系统（ AI ） v经理信息系统（ EIS） 信息系统和组织之间的关系 v相互影响 一方面，信息系统必须与组织密切合作为组织提供所 需要的信息，为组织服务； 另一方面，组织必须认识到新技术的好处，从新技术 上获益并推动新技术的普及和发展。 v相互作用 复杂 中介因素：周围环境、组织结构、标准作业程序、政 治、文化和管理决策 组织影响信息技术 v组织通过决定由谁设计、由谁建立和由谁操作组 织中的信息技术来影响信息技术和信息系统。 v组织的信息系统由 3个实体构成 信息系 统专 家 ： CIO 系 统 分析 员 系 统设计员 系 统编 程人 员 系 统 操作人 员 系 统维护 人 员 数据 库 管理人 员 管理者 其他 职员 信息技 术 基本 设 施 ： 硬件 软 件 数据存 储 网 络 信息系 统 部 门 信息系统影响组织 v信息系统影响组织的计算、影响组织的结构。 v经济理论 v行为理论 1）信息系统引起组织结构的改变 v惠斯勒（ Thomas Whisler）通过研究证明 ，引进信息系统通常会造成组织结构的以下改 变： 第一，部门合并 第二，层级数目减少 第三，控制幅度扩大 第四，平行式部门被功能部门所代替 第五，控制变得更集权 第六，控制在主要主管与部门之间进行 第七，技术变成控制结构的一部分 返回 2）组织结构改变 _经济学描述 v经济学研究具有众多竞争公司的市场中对稀缺资 源的分配。也研究国家和世界经济。 v微观经济学侧重公司的个体，并提供能描述信息 技术对组织的作用的若干模型。 返回 3）组织结构改变 _组织行为学 v行为学说揭示信息技术对组织管理的影响，比经 济学说更能描述和预测独个公司的行为。 v信息系统用来辅助实现组织的价值观和利益，所 以深深地受组织的影响。 v 决策和控制理论 v 文化理论 ：信息技术和公司目标 v 政治理论 ：作为政治资源的信息技术 v 社会学理论 ：专制和常规 返回 决策和控制理论 v观点：组织的功能是在不确定和风险条件下，在 有限理性的约束下做决策。组织是一个金字塔形 结构，在层峰上升的越高，权力和责任就越大 v管理人员在任何管理上都有其局限性，这就要求 组织必须集中决策，并在决策者中间设立一个比 较大的中层管理层 战术管理层来收集和分析 信息，并上报给战略层的管理人员。信息技术则 可以通过降低信息的获得成本，来帮助每个管理 者监督更多的雇员，从而来改变组织结构 -消灭 中间管理层，或抑制其膨胀。 v中间管理层将在一段时期内消失，组织结构图将 会变为倒过来的 “T”形。返回 决策和控制理论图示 普通型 增加中间管理 者减少非技术 性工作 减少中间管 理者增加非 技术性工作 返回 v在当今工业社会，权力的增加会更加依靠知识和 能力，而不是仅仅依靠正式的地位。而专业工作 者越来越倾向于自我管理，就越来越依靠信息技 术，使其得到进一步的发展和肯定，所以组织的 决策就会更加发散。 v“任务小组 ”等形式的网络化组织的发展得益于信 息技术的支持。也就是若干专业小组组织起来， 在短期内面对或通过电子手段来完成某项特定任 务（如对抗一种特殊的疾病）；一旦任务完成， 他们又可以参加其他任务。 v现有许多公司能够以 “虚拟组织 ”方式经营，工作 不再与地理位置有关。 文化理论：信息技术和公司目标 v观点：信息技术必须适合组织文化，否则难以被采用。如 IBM公司 当目标不再与现实相符时，其成员可能力图否认现实、对现实视 而不见、或重新再造与文化相符的现实。 支持文化的组织解体时，或者当激进的少数派群体取得控制权并 调整基本前提时，文化会发生变化。 v信息技术既可以威胁又可以支持文化。 微型计算机技术：威胁着大型计算机制造厂商和它们的大公司客 户，引起了反抗、否认和重新定义现实的努力。 保险业：计算机受到欢迎，能够减少传统方式的索赔处理过程。 返回 政治理论：作为政治资源的信息技术 v观点： 信息系统是组织内部下属单位为了影响组 织的政策、组织的工作程序和组织的资源而竞争 的结果 。 v信息系统不可避免地和政治搅在一起，因为它影 响对关键资源 信息的接触。 v信息系统可以影响政治 组织内某人在某时某 地以某种方式摆弄他人 例如，美国联邦调查局在开发国家的罪犯简历计算机 系统时受到各州成功地阻止。 返回 社会学理论：专制和常规 v信息技术在转变组织的作用上不具有独立的力量 。 当信息技术有助于下属单位的经理或部门的利益时， 受到欢迎。 v信息系统直接影响对关键资源 -信息的访问，所 以信息系统不可避免地与组织政治和组织文化联 系在一起。信息系统可以影响一个组织的基本假 定 -生产什么、谁生产、为谁生产、在什么地方 生产和怎样生产。信息系统潜在地改变一个组织 的结构、政治、文化和工作，它势必将遇到已有 的政治文化的抵制。组织的发展就是在这些矛盾 和冲突中寻求平衡的过程中得以体现的。返回 第二节 管理信息系统与管理 v一、世界经济发展的特点 v1，经济的全球化，也就是指各国经济都在走向开放，更 加趋于市场化，世界经济有一体化的趋势； v2，现代技术的更新加快，如计算机硬件技术由过去的十 年的一次飞跃，到现如今的 2-3年，甚至更短的更新； v3，市场需求的多样性和多变性。随着社会的发展，人们 意识形态的改变，现代的人们越来越追求个性化，追求高 品质的生活，更加青睐迅捷，无论是对于产品还是对于服 务； v4， “虚拟组织 ”的形成和发展。当今社会上班工作的概念 已不同以往，工作不再受到地理位置的限制。如出现了在 家工作的上班族。 信息系统对企业管理的支持 v信息系统对计划职能的支持 信息系统支持计划的预测和编制工作、支持对计划数据的快速 、准确存取工作和支持对计划的优化工作。 v信息系统对组织职能的支持 信息技术的发展促使企业组织重新设计、企业工作的重新分工 和企业职权的重新划分，组织结构向 “扁平化 ”方向发展。同时通 过使用各种信息系统，使企业、公司的经营和生产不再受地理位 置的限制，可以在全世界范围内运作。 v信息系统对领导职能的支持 指引、影响个人和组织按照计划去实现目标是领导职能的作用 。信息系统提供信息及手段帮助管理者制定经营和管理策略，提 高经营和管理效率。 v信息系统对控制职能的支持 信息系统提供反馈信息使管理者随时掌握反映管理运行动态的系 统监测信息和调控所必要的信息。 二、管理信息系统面临的挑战 v（一）信息系统面临的社会挑战 v管理信息系统不仅是技术系统，而且是社会系统 。 v信息系统面临提高组织的文化水平，培养新一代 的工作人员，使之适应新技术应用和企业转型的 挑战。 v科学管理水平和组织管理水平是信息系统面临的 又一社会挑战。 v政府部门的决策，规章和制度也影响信息系统的 发展。 （二）信息系统面临的技术挑战 跨平台运行 支持多种应用系统之间的数据交换 支持分布式应用和分布式数据库。 高度模块化，高度共享。 支持多语种和个性化用户界面。 支持智能化的信息处理功能，实现职能化业务过滤、 计划优化及多重的数据分析。 可扩展性 广泛性 高可靠性和安全性 三、信息资源的管理 美国的 IT信息专家将组织中的真实信息表述为： v 绝大多数信息，包括人们真正需要的信息，并不在计算机里。 v 经理们通常会向人们询问信息，而不是直接从计算机里取得信息，但 人们在传递信息的时候可能出现失真现象。 v 信息管理的手段的复杂化使就人们行为的改变困难化。 v 信息有一定程度的无序性和灵活性。 v 员工参与某种信息模型越深入其使用这种模型的效率就越高 v 员工们对于公司所关注的核心业务往往没有一致的认同， v 要普遍采用电子通信，员工必须学会进行面对面的交流。 v 因为人是信息的重要来源和传递者，所以任何信息模型都应该把人包 括在内。 v 任何信息都有其存在的价值，我们就应该不加限制地尽可能地接受。 v（二）信息资源管理的基本原则 v1信息管理人文化 v2着重信息系统中的管理因素 v3合理有效地接受信息，避免信息过分数字化 和结构化 第三节 信息系统与决策 决策概述1 信息系统对不同决策类型的支持 2 （ 一）决策的含义 决策 就是为了解决现实中出现的问题，实现某个特定的 目标，在充分搜集并详细分析了相关信息后，提出解决问题 和实现目标的各种可行方案，并依据评定准则，选定方案并 实施，是解决问题，达到目标的一种方法和途径。 决策的含义实际上包含了以下内容： l 决策需要有问题和目标。 l 决策需要有可行方案。 l 决策是一个方案的取舍过程。 l 决策必须有效。 (合理的决策评价标准、决策的成本和 经济性 ) 一、决策概述 （二）决策活动的三要素 决策者 ：决策的主体。可以是一个人或一个集体 决策对象 ：决策者施加选择和决定的对象 决策环境 ：决策者与决策对象所处的环境，它可以作用于 决策对象，但决策者不能对它施加影响。 一、决策概述 （三）决策过程 决策过程实际上是一个提出问题、分析问题、解决问 题的过程。广义上说每个决策都需要经过四个阶段： 情报 活动阶段 、 设计活动阶段 、 选择活动阶段 和 执行阶段 。 这四个阶段并不是相互分离的，而是一个循环往复的 过程。 一、决策概述 情报阶段 识别问题 设计阶段 开 发 替代方案 选择阶段 挑选一个 替代方案 执行阶段 实施方案 决策过程的流程图 决策阶 段 信息需求 信息系统举例 情报 异常报告 MIS 设计 原型模拟 DSS、知识系统 选择 如果 会怎样 ？ DSS、大型模型 执行 图形、图表 微型机和大型机决策辅助软 件表 2 1 决策制定、信息需求和支持信息系统的各个阶段 1、按制定决策的组织层次分 u战略决策 是指企业适应时刻变化着的外部环境的一 种决策，具有全局性、长期性与战略性的特点。 u管理决策 是指对企业的人力、资金、物资等资源进 行合理配置，以及改变经营组织机构的一种决策。具 有局部性、中期性及战术性的特点。 u业务决策 是建立在一定的企业运行机制基础上，它 是有关日常业务的决策，具有琐碎性、短期性与日常 性的特点。 二、决策的类型 结构化决策、半结构化决策和非结构化决策 u 结构化决策 问题相对比较简单，目标明确，容易理解， 决策过程、方法有规律，可依据一定的通用模型和决策规则 实现其决策过程的基本自动化。如 客户订单定价 u 非结构化决策 问题决策过程复杂，目标不明确或不同的 目标相冲突，无规律可循。往往是决策者根据掌握的情况和 数据并依经验临时作出决定。如 厂址选择 u 半结构化决策 问题介于两者之间。一般可适当建立模型 ，但难以确定最优方案。如 设备的维修 2、按问题的结构化程度分 结 构化 非 结 构化 战 略性 战术 性 业务 性 生 产计 划 作 业计 划 库 存 补 充 资 金分配 计 划 作 业调 度 奖 金分配 厂址 选择 广告部署 选择销 售 对 象 表中不同结构化程度的决策问题 2、按问题的结构化程度分 决策者的属性包括洞察力、信息容量、风险偏好和渴望 程度。 u 洞察力 是指决策者观察决策问题的方法。 u 信息容量 ：决策者从大量浩繁的信息中提取有用信息 ，找出解决问题的方法或线索。 u 风险偏好 u 渴望程度 影响决策者认识问题、评价可选项和作出选 择的效果。 （五）决策者的属性 决策的策略分为 最大化 、 满意 和 渐进 三种。决策问题 的类型和决策者的属性均会对决策的策略产生影响。 最大化 当决策的结果是清晰的并且其他可选项已经建立时，决 策者应该选择使他期望的结果为最大化的策略。 如： 1的机会获得 20000元 /月 50的机会获得 500元 /月，需要在两者作出选择 方法： 0.01*20000=200(元 ) 0.50*500=250(元 ) 最大化方法假设决策者是理性的，并知道每个可选项的 概率。 （六）决策的策略 满意 按照美国经济学家西蒙的说法，决策者只能在自身的 经验、背景和给定条件下的可选方案等方面的限制下表 现出理性。一个决策者会建立一个合理的愿望标准，并 且寻找可能的备选方案，直到找到符合这个标准的方案 。西蒙称这种行为为满意，因为决策者一旦发现一个满 意的结果，他就会停止搜索 . 渐进 在渐进决策的策略中，决策者试图从现实状态向期望 的状态迈进一小步。这种方法可能会忽视重要的结果， 因为决策者考虑的方案大多是自己熟悉的。 （六）决策的策略 图 2 5 信息系统与决策类型 组织的层次 决策的种类 管理层 半结构化 非结构化 操作层 结构化 战略层 TPS MIS DSS ESS 应收帐 项目管理 生产成本控制 生产设备定位 新产品新市场 三、信息系统对不同决策类型的支持 一、企业信息化的概念和内涵 （一）企业信息化的概念 企业信息化 是指企业为了提高企业的经济效益和企 业的市场竞争力，利用现代信息技术，通过对信息资源 的深入开发和广泛利用，使企业资源合理配置，并且不 断提高企业决策、生产、经营、管理的效率和水平的过 程。 第四节 管理信息系统与竞争战略 1、以信息技术为基础 企业信息化从某种角度说，就是信息技术的广泛应用 过程。从 20世纪 50年代到 90年代，企业信息化大致经历了 三个阶段： 第一阶段（ 20世纪 5060 年代）：以计算机技术为基 础的各种企业信息技术应用系统 第二阶段（ 20世纪 7080 年代） ：产生了全面生产 作业管理信息化系统和企业制造资源计划等 第三阶段 （ 20世纪 90年代至今）：产生了 ERP以及利 用内外联网的客户关系管理、供应链管理、电子商务等 （二）企业信息化的内涵 2、以信息资源开发为核心 信息资源是企业最重要的资源之一，开发信息资源既 是企业信息化的出发点，又是企业信息化的归宿，在企 业信息化体系中处于核心地位。 许多企业已经认识到，未来的竞争是人才的竞争， 是信息（知识）资源创造、扩散和使用效能的竞争，信 息资源战略成为企业超常规发展的机会。 （二）企业信息化的内涵 3、信息化涵盖企业经营活动的所有方面 从企业信息化的内容看，应该包括产品信息化、生 产信息化、管理信息化、市场经营信息化。 除了涵盖上述经营活动的全过程外，企业信息化还 引起企业组织结构、企业文化和企业经营理念的巨大变 革。 （二）企业信息化的内涵 4、信息化的目的是增强企业核心竞争力 信息技术对企业生产、管理和组织结构等具有很强的 渗透力，通过形成差异产品或服务、改变竞争方式、扩 大竞争领域、减少交易成本、促进产品和技术创新、提 高管理效率、增强抗风险能力等方面，可以大大提高企 业竞争力。 （二）企业信息化的内涵 5、企业信息化是一个过程 企业信息化发展的速度取决于两个因素： 一是随着企业业务的发展而发展，而信息系统的发展 ，企业信息化水平的提高反过来又促进企业业务的发展 。 二是随着员工对数字化工具使用的水平提高而提高。 企业信息化同时也是一个学习的过程。 （二）企业信息化的内涵 企业信息化是随着企业发展而逐渐深入，其发展过程呈现出螺旋 式上升趋势。如下图所示： 图 2-6 企业信息化螺旋式深化发展过程 以制造企业为例，企业信息化的内容主要包括：生产过 程信息化、流通过程信息化、管理决策信息化和组织结构信 息化。 （一）生产过程信息化 生产过程信息化即形成以产品创新为核心、技术创新为 动力的企业自动化生产信息运作系统，使生产要素的资源信 息化、数字化，实现物质生产过程的优化和诸生产要素高效 利用集成，具体体现在以下方面： 1、产品设计自动化 2、生产过程自动化 3、设备智能化 二、企业信息化的内容 建设企业适应外部经济、市场变化，可迅速灵敏反应的 企业营销信息化系统，形成以市场应用为核心、市场创新为 动力，企业内部与外部市场相沟通的企业市场信息体系，能 够利用信息技术和信息资源不断为企业创造更多的贸易机会 。 具体体现在以下几个方面： 原材料采购； 产品销售； 售后服务。 （二）流通过程信息化 （三）管理决策信息化 具体体现在以下几个方面： 形成贯穿供、产、存、销的生产经营全过程的信息化管 理。 形成对人、财、物、技术等生产要素的分别管理，并使 之紧密结合。 形成辅助决策、支持决策实施的信息化系统。 （四）组织结构信息化 扁平化企业组织