组织与人力资源体系诊断报告(最终版)

联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告联通新时讯组织与人力资源体系诊断报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 明确定位、优化体系、完善制度、提升能力明确定位、优化体系、完善制度、提升能力 组织与人力资源体系优化诊断报告及概念方案组织与人力资源体系优化诊断报告及概念方案 为为 联通新时讯联通新时讯 开发开发 管理咨询有限公司 2007年 3月 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 目录目录 l 主要观点 l 项目背景及研究方法 l 联通新时讯的定位分析 l 联通新时讯组织诊断及概念方案 l 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 主要观点主要观点 定 位 新时讯明确定位为 “ 联通自有战略业务的运营载体和合作载体 ” ，但转型后的运作仍 处于摸索和尝试阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机制 所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在交叉，造成业务定位不明朗，需要 在业务层面理清与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系 自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙伴和赢利模式不同而使新时讯业务 运作模式复杂度高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业务增长 组 织 新时讯没有明确的企业文化，企业文化建设落后于企业转型的需要，需要开发与宣贯 现有组织架构不能支撑快速发展的需要，需要向准事业部制改进 部门职能设置不健全，现有部门运作明显偏于基础实施操作，欠缺专业化运作管理 没有明确规定的工作流程，流程设计和执行环节均存在问题 人 力 资 源 人力招聘缺乏有效的规划和建设，处于被动与初始状态，需要系统化和专业化改进 薪酬体系已陈旧且不适应业务发展的需要，向综合报酬体系转变，体现公平和竞争 绩效考核体系建设刚刚起步，激励机制长期疏于建设，需要建立协力和效力 培训体系不成系统，是人力资源管理的软肋，需要常态化和专业化改进 新的定位给员工的发展带来机遇，但职业管理近乎空白，需要系统化和资源化提升 人 员 新时讯人员队伍的结构失衡，人员能力不容乐观是业务发展的瓶颈环节，需要脱胎换 骨和吐故纳新 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 目录目录 l 主要观点 l 项目背景及研究方法 l 联通新时讯的定位分析 l 联通新时讯组织诊断及概念方案 l 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 项目目标项目目标 l 项目目标 中国联通新时讯组织与人力资源体系优化 明确企业战略定位和企业使命 构建灵活、创新、高效的组织结构 提出人力资源体系优化方向和优化策略 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 项目研究框架项目研究框架 模块一：研究诊断模块一：研究诊断 （ 5周）周） 模块二：体系优化模块二：体系优化 （ 4周）周） 1 2 项目设计 企业定位分析 组织结构 诊断 汇总分析 企业文化 联通新时讯组织 与人力资源体系优 化方案 汇报 ：中期 /终期汇报会 联通新时讯组织 与人力资源体系诊 断报告 汇报 组织结构 优化 人力资源 体系优化 人力资源 体系诊断 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 项目研究方法（项目研究方法（ 1/3） 内部员工定量研究内部员工定量研究 标 杆 企 业 研 究 外 部 行 业 信 息 研 究 中国联通新时讯组织与人力资源体系诊断分析中国联通新时讯组织与人力资源体系诊断分析 深度访谈深度访谈二手资料研究二手资料研究 联 通 新 时 讯 内 部 资 料 研 究 上 海 知 识 库 研 究 员 工 问 卷 调 研 现状 期望 员 工 研 讨 会 新 时 讯 管 理 层 新 时 讯 员 工 层 增 值 业 务 部 新 时 讯 合 作 伙 伴 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 调研方法 调研对象 调研人数 调研目的 标杆 研究 二手资料研究 标杆企业的网站、公开宣传品、内部文件 卓望 /TOM/华友世纪 /新浪 /中 远房地产等公司的定位、组织 及人力资源管理情况 深度访谈 卓望 /TOM/华友世纪公司的内部人员、合作伙伴 1X3 内部 研究 内部研讨 相关人员参加内部研讨 15 对企业文化、组织和人力资源方案的建议 内部问卷调 查 新时讯进行内部员工问卷调研 80 企业文化、岗位职责、人力资 源管理现状及期望 内部访谈 总部增值业务部 高层管理者 1 中国联通增值业务部与新时讯 的工作关系、对新时讯公司发 展定位及业务模式的建议部门负责人 5 新时讯公司 高层管理者 5 部门经理级 13 主管及员工 12 二手 资料 研究 标杆企业研究 新时讯公司组织、岗位职责、人力资源管理制度现状 相关行业增值业务以及运营管 理案例 行业发展趋势研究 中国联通内部资料研究 上海知识库资料研究 项目研究方法（项目研究方法（ 2/3） 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 项目研究方法（项目研究方法（ 3/3） - 对联通新时讯内部员工进行了问卷调研对联通新时讯内部员工进行了问卷调研 员工层 69 管理层 11 问卷调研人员层级分布问卷调研人员层级分布 数据来源：内部问卷调研 样本量： 80个 问卷调研人员部门分布问卷调研人员部门分布 支撑部门 31 职能部门 19 业务部门 30 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 为很好地借鉴国外运营商、互联网企业、无线增值服务提供商和为很好地借鉴国外运营商、互联网企业、无线增值服务提供商和 国内运营商的实践经验，项目组从不同角度确立了标杆企业的研国内运营商的实践经验，项目组从不同角度确立了标杆企业的研 究对象究对象 标 杆 企 业 NTT DOCOMO 新浪 /TOM/ 华友世纪 /腾 讯 /中远房地 产 中国移动 卓望集团 i-mode的商务模式 Master SP成功关键因素 企业文化 /成长历程（重组 /购并） 组织模式以及演进 /管理层更迭 人力资源管理机制和人员状况 运营商母子公司关系 子公司定位以及演进 子公司组织模式 人力资源管理和人员状况 主要借鉴方向 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 诊断框架诊断框架 企业定位 业务定位 业务模式 定位分析 组织架构 部门职能 工作流程 薪酬 绩效激励 培训 招聘 人员能力 人员结构 人力资源组织 人力资源管理 职业发展 企业文化 组织与人力资源体系诊断 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 目录目录 l 主要观点 l 项目背景及研究方法 l 联通新时讯的定位分析 企业定位 业务定位 业务模式 l 联通新时讯组织诊断及概念方案 l 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从三个方面对联通新通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从三个方面对联通新 时讯的定位进行分析，得出三个结论时讯的定位进行分析，得出三个结论 方面 结论 企业定位 新时讯明确定位为 “ 联通自有战略业务的运营载体 和合作载体 ” ，但转型后的运作仍处于摸索和尝试 阶段，需要新时讯管理层开拓思路，引进市场化机 制 业务定位 所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在 交叉，造成业务定位不明朗，需要在业务层面理清 与总部、省分公司、合作伙伴和用户的关系 业务模式 自有战略业务模式因业务特征、发展阶段、合作伙 伴和赢利模式不同而使新时讯业务运作模式复杂度 高，需要配备相应的团队和相应的组织模式推动业 务增长 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 中国联通制定了无线增值业务发展的中国联通制定了无线增值业务发展的 5年战略路牌，明确了年战略路牌，明确了 TIME战略规划，战略规划， 这是新时讯战略发展的依据这是新时讯战略发展的依据 2006年实现用户界面掌控及差异化营销服务品牌重塑年实现用户界面掌控及差异化营销服务品牌重塑 2008年实现价值链纵向延伸及掌控年实现价值链纵向延伸及掌控 2010年实现优质产业群扩张，成为相关产业群的领导者年实现优质产业群扩张，成为相关产业群的领导者 总体业务收入 2006 时间 用户份额 导向 技术驱动 融合服务 生态体系领导者 优质产业群扩张 核心元素创建领导 生态体系 主体元素 生态体系元素整合 满足组合需求 成长元素 建设生态环境 影响其它元素 / 需求 单一元素 满足单一 需求 商业模式及生态网络建设及优化 应用平台建设 /优化 /整合 用户界面的掌控 客户价值关系建设 /管理 体系资源整合管理扩张 客户 /服务 差异化品牌建设 战略转型 客户价值延伸 生态资源占有 生态体系职能的变迁 网络覆盖建设 物理网络建设与优化（ 1X/3G） 重塑差异化品牌 用户界面掌控 价值链掌控 2007 2008 2009 2010 产业群扩张产业群扩张 通信通道掌控 业务模式业务定位企业定位 将新时讯作为无线增 值业务 TIME转型的缩 影进行设计和规划 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 新时讯的定位明确为新时讯的定位明确为 “联通自有战略业务的运营载体和合作载体联通自有战略业务的运营载体和合作载体 ”，经过，经过 1年的年的 运作，从认知、信任和资源等方面尚存在差距，处于摸索和尝试阶段运作，从认知、信任和资源等方面尚存在差距，处于摸索和尝试阶段 业务模式业务定位企业定位 不同人员对新时讯定位 尚存模糊 为体现联通的战略业务定位，新 时讯就应该与增值部看成一体， 而不能看作 SP - 新时讯内部员工 新时讯就应该走 NTT DOCOMO的 MASTER SP的定位 - 总部增值业务部 省公司认为我是全资子公司，你 也是全资子公司，相当于第 32个 省公司，跟他是竞争关系 - 新时讯内部员工 运营商有的是垄断资源，把这块 弄好了就行了，在这条产业链上 ，运营商就像房东和物业公司， 负责的是选好进入的餐馆，而我 们是餐馆，负责是根据市场细分 做好特色菜，而 CP是菜农，负责 提供原材料 - 合作伙伴 资料来源：内部员工访谈，合作伙伴访谈 对新时讯是否能够承担此定位 心存疑虑 公司人员需要调整，很多都是半 路出家，岗位与能力很不匹配， 部门没有人员更替权利，招聘的 人员不合格，也留下了 - 新时讯内部员工 战略产品的运营，负责产品开发 与运营（应该是价值链的上下游 ），还是需要自己的运营中心来 维护，因为汇集了几个底层平台 ，新时讯完全做成卓望的三个公 司，短期可能性不大 - 总部增值业务部 新时讯还不清楚自己是谁。卓望 也曾经做过自有业务，但没做起 来，现在还是做运营支撑，我看 新时讯也会走这条路 - 合作伙伴 定位所需要的资源还不匹配 机制上要保证，联通是一级法人 ，需要正式的文件来宣传新时讯 的定位，走绿色通道 - 增值业务部 总部有些部门（如综合市场部） 还没有理解新时讯的定位，在业 务通道上新时讯还存在着困难 - 新时讯内部员工 宣传通道在总部市场部，所有的 技术通道在增值业务部，能否为 新时讯服务，这两项资源是新时 讯最缺的。新时讯负责业务策划 和推广，但总部掌握资源，责权 利不对等 - 新时讯内部员工 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 项目组分析，明确联通新时讯的定位，需要从总部、省分公司、合作伙伴和项目组分析，明确联通新时讯的定位，需要从总部、省分公司、合作伙伴和 用户四个角度来理解用户四个角度来理解 业务模式业务定位企业定位 业务合作 运行管理 运营中心 新产 品 推广 市场部 人力 资源 部 财务部 新产 品开 发与 管理 总部 省分公司 增值 业务 部 增值业务部 1 2 3 市场 营销 部 信息化部 客服部 运监部 业务业务 对外合作对外合作 客服客服 运行维护运行维护业务开发业务开发 人力资源人力资源 财务财务 综合综合 平台开发商平台开发商 内容提供商内容提供商 服务提供商服务提供商 战略合作者战略合作者 新时讯新时讯 用户用户 4 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 项目组分析，理顺联通新时讯的四大关系，需要细化和明确五类概念的内涵项目组分析，理顺联通新时讯的四大关系，需要细化和明确五类概念的内涵 ，而这些概念内涵是随不同业务的商务模式、发展阶段而变化的，建议从业，而这些概念内涵是随不同业务的商务模式、发展阶段而变化的，建议从业 务定位和业务模式层面来解决，单从企业层面是不能够完全清晰解释的务定位和业务模式层面来解决，单从企业层面是不能够完全清晰解释的 业务模式业务定位企业定位 运营与经营运营与经营 管理与生产管理与生产 统营和分营统营和分营 自营和合作自营和合作 自有业务和自有业务和 SP业务业务 与总部的关系与总部的关系 1 与省分公司的关系与省分公司的关系 与合作伙伴的关系与合作伙伴的关系 与用户的关系与用户的关系 新时讯新时讯 2 3 4 新时讯承担了手机音乐、 手机搜索、手机广告、 OTA、 IM、手机视讯六大 类战略业务 不同业务的发展阶段不同 ，与现有业务的整合程度 不同、所涉及的产业不同 、合作伙伴不同、赢利模 式不同，四大关系的描述 不同，而六大业务同时存 在意味着五类概念所涉及 的不同内涵并存 同时，新视讯还承担了 WAP等经营类业务、承担 了总部平台和门户代维的 工作，这与战略性业务相 比又扮演着不同的角色 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 对比中国移动和对比中国移动和 NTT DOCOMO无线增值业务的商务模式，中国联通赋予了无线增值业务的商务模式，中国联通赋予了 新时讯跨越式的发展要求，需要颠覆现有规则，建立全新的市场规则新时讯跨越式的发展要求，需要颠覆现有规则，建立全新的市场规则 业务模式业务定位企业定位 低 表现力 高 模式模式 项目项目 移动移动模式模式 说明说明 I-mode模式模式 说明说明 运营商主导运营商主导 自有品牌自有品牌 在省公司建基地在省公司建基地 SP合作合作 全国全国 700家，全国家，全国 2,000家家 CP合作合作 刚刚起步刚刚起步 80,000家家 门户门户 开始打造门户开始打造门户 以门户来推广以门户来推广 内容分成内容分成 15： 85 9： 91 内容集成内容集成 内容质量内容质量 自营栏目由移动控自营栏目由移动控 制，其他由制，其他由 SP决定决定 完全掌控，更新及时完全掌控，更新及时 终端匹配终端匹配 协商解决终端适配协商解决终端适配 定制解决终端匹配定制解决终端匹配 中国中国 联通联通 从原从原 有模有模 式到式到 新时新时 讯模讯模 式，式， 犹如犹如 巨象巨象 转身转身 新时讯模 式与 i- mode有 相同之处 ，但中国 市场跟日 本市场不 同的是： 需要打破 原有格局 需要建立 跨产业的 联盟 需要众多 的内容提 供商 资料来源：上海知识库 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 新时讯要做中国联通的新时讯要做中国联通的 Master SP，需要围绕关键成功因素，从内部充分整合，需要围绕关键成功因素，从内部充分整合 既有资源和外部积极引入创新机制既有资源和外部积极引入创新机制 l 跨产业融合跨产业融合 传统媒体（电视、报纸等）传统媒体（电视、报纸等） 内容拥有商（如银行、唱片内容拥有商（如银行、唱片 公司等）公司等） Master SP 关键成功因素 1 2 3 4 l 掌握内容掌握内容 原创共享平台原创共享平台 内容提供商排内容提供商排 他性资源合作他性资源合作 l多渠道营销多渠道营销 门户（互联网与手机）门户（互联网与手机） 终端厂商和运营商的零终端厂商和运营商的零 售门店售门店 平面媒体平面媒体 电视媒体电视媒体 l 掌控终端掌控终端 终端用户界面终端用户界面 终端功能终端功能 购机补贴购机补贴 充分整合运营商的 既有资源：用户资源 、技术通道资源、核 心渠道资源、门户资 源等，才可以成为 “ 大师级 ” 的 SP 创新机制，掌控跨 产业 /价值链上下游 的资源，才能成为 “ 大师级 ” 的 SP 成功的 SP利用其灵 活创新机制，在掌 控内容（比如 TOM ）和多渠道营销（ 比如新浪的门户营 销）方面，值得借 鉴 新时讯整合联通资 源，需要改造现有 的 SP管理模式，建 立 Master SP管理 模式 业务模式业务定位企业定位 分析模型：上海 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 TOM - 依托门户作文章，整合渠道、内容、终端，借助运营商，全面丰富产品依托门户作文章，整合渠道、内容、终端，借助运营商，全面丰富产品 线线 上市前：依托门户提供 SP 服务 l 00年 门户网站面世 l 02年 提供无线增值产 品 l 03年 门户实现赢利 收购北京雷霆无 极网络科技，提 供无线音讯互动 服务的网络门户 推出网络游戏 雷霆战队 上市后：以收购渠道、娱乐和电 子商务类企业为核心 l 04年 收购电视频道销售网络的 领先无线娱乐服务提供商 参与四川长城软件科技有 限公司之策略投资 收购全球领先的移动游戏 供应商 Indiagames 收购 2.5G移动通信服务供 应商 l 05年 Cisco及 Macromedia 对 Indiagames作策略性投资 与 SKYPE在中国成立合资公 司 l 06年 收购网上小说网站幻剑书 盟 (HJSM)75%的股份 收购无线娱乐公司 Infomax eBay-TOM在线组建合资公 司 O四年一季度上市 内容合作 战略合作：从内容到终端进行多角 度的战略合作 l 02年 中国移动首家彩信内容提供 商 l 03年 与移动电话制造商建立策略 性联盟 成为 M-Zone独家合作伙伴 l 04年 与北京音乐电台推出 TOM音 乐无限 与 体坛周报 签署战略性 合作协议 与国际知名的唱片公司合作 l 05年 与 TCL手机宣布战略联盟 盛 情迎接中国 3G时代 与 Warner Bros. Online结 成战略联盟 携手联动优势，在中国提供 手机支付服务 l 06年 与联众世界战略结盟 业务模式业务定位企业定位 资料来源：上海知识库 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 华友世纪华友世纪 - 经过上市前后的频繁购并与投资，实现了由单纯经过上市前后的频繁购并与投资，实现了由单纯 SP向向 SP和和 CP的双的双 重身分的转型，逐步向移动增值链上游拓展重身分的转型，逐步向移动增值链上游拓展 上市前：以 SP服务为主 ，对游戏有所关注 l 2004年 03月 收购国 内领先的 JAVA游戏 开发服务提供商北 京掌上星空科技有 限公司 l 2004年 04月 收购通 过中国移动提供 2.5G服务的北京因 特莱斯网络技术有 限公 上市后：在音乐、游戏和影 视方面的内容投入加大 l 2005年 03月 收购北京互通无 限科技有限公司 l 2005年 09月 收购北京恒基伟 业电子商务有限公司 l 2005年 11月 投资成立华友数 码传媒公司， 收购飞乐唱片 60股份，并将其更名为华友 飞乐数码音乐 l 2005年 12月 战略投资华谊兄 弟音乐， 全资收购上海岩浆 数码科技有限公司 l 2006年 11月 收购鸟人艺术 30% 股份 O五年二月上市 l2004年 08月 第一部手 机小说 城外 l2005年 05月 第一张手 机唱片 你是我的玫瑰 花 l2005年 10月 联手华谊 兄弟签约张靓颖 l2006年 01月 联手雅虎 第一张数字 EP唱片 Jane.爱 l2006年 06月 联手搜狐 等无线首发庞龙新专辑 ，成立国内首个手机唱 片发行联盟 内容方面动作 转型后：内容方面数个 第一 业务模式业务定位企业定位 资料来源：上海知识库 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 新时讯要完成使命，需要借鉴互联网企业的成长模式，尤其是研究其新时讯要完成使命，需要借鉴互联网企业的成长模式，尤其是研究其 IPO之前之前 的企业文化、组织模式、业务特点和团队，对现阶段的发展是有意义的的企业文化、组织模式、业务特点和团队，对现阶段的发展是有意义的 上市 IPO 赢利 VC引入 /现金收入的支点 业务快速增长，并不断调整 组织架构灵活，全日制运转 强有力的创业型领军人物 兼并购并企业 业务稳定，赢利模式确立 组织专业化运作 流程驱动 更迭为管理型领导人员 内部培养人才 /高薪挖专业人士为主 内部增长阶段内部增长阶段资本推动阶段资本推动阶段 目标目标 特征特征 案例案例 新浪、 TOM 互联网企业互联网企业 的成长阶段的成长阶段 现阶段的新时讯，需要树立 IPO的目标，在创业型的企业文化引领下，引入 VC， 以灵活的组 织机制，快速的增长模式，在不断调整中找到赢利模式 业务模式业务定位企业定位 资料来源：上海知识库 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 项目组认为，支撑项目组认为，支撑 “增值业务运营载体和合作载体增值业务运营载体和合作载体 ”的定位，中国联通总部、的定位，中国联通总部、 增值业务部和新时讯高层从不同层面统一认识、坚定信念和实施决策增值业务部和新时讯高层从不同层面统一认识、坚定信念和实施决策 业务模式业务定位企业定位 增增 值值 业业 务务 运运 营营 载载 体体 和和 合合 作作 载载 体体 外 部 条 件 组 织 和 人 员 业 务 模 式 保持增值业务战略以及新时讯定位的持续稳定性，给予新 时讯管理层充分的信任 充分利用联通的现有资源，给予其所需要的初始资金（试 商用前的项目预算）、营销和技术通道、人才等的支持 给予新时讯在机制创新方面充分的发挥空间（引进 VC、企 业购并、期权激励、境外上市等） 中国联通 的高层决 策 新时讯的 管理层决 策 增值业务 部和新时 讯的管理 层决策 充分汲取互联网产业的创新进取精神，以不拘一格的原则 不断创新组织模式 打破惯性、打破常规、开拓思路、开拓视野，创新商务模 式，寻求业务的快速增长模式 以购买能力和自我增长能力相结合，建立人才引进机制， 不断整合人力资源团队，提升人员能力 创新机制，积极开拓外部资源，支撑快速增长模式 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 新时讯的定位存在两个演进方向，相比卓望公司，联通赋予新时讯一条更有新时讯的定位存在两个演进方向，相比卓望公司，联通赋予新时讯一条更有 挑战的模式，站在联通增值业务发展的角度，项目组产生了融合模式的假设挑战的模式，站在联通增值业务发展的角度，项目组产生了融合模式的假设 业务模式业务定位企业定位 通过评估，建议中国联通未来选择融合模式，将自有战略业务的运营平台和运营支撑融合一 体，以高效支撑自有战略业务的发展 关键决策变量 前瞻性，符合战略转型的目标 易于实现差异化 既有的内部资源支持 变革平顺度高 运作的风险性高 现有模式 卓望模式 8 7 9 5 6 7 9 6 6 7 30% 25% 20% 15% 10% （否定项）不适合运营商选择 7.8 6.35100%分析模型：上海 融合模式 9 9 8 8 9 8.65 权重 运营 支撑 运营 平台 自有战略业务 SP业务 卓望卓望 新时讯新时讯 融合模式融合模式 卓望演进的路线 新时讯 演进的 路线 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 新时讯所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在着交叉，业务的复新时讯所承载的六大战略业务和自营业务在运作方面存在着交叉，业务的复 杂度高，需要适当的团队和组织模式进行业务运营杂度高，需要适当的团队和组织模式进行业务运营 类别类别 手段手段 WAP 音乐音乐 游戏游戏 广告广告 搜索搜索 OTA WAP 流媒体流媒体 IVR 炫铃炫铃 短信短信 业务模式业务定位企业定位 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 需要从自身能力、业务特点、发展阶段等进行评估后，明确不同业务的商务需要从自身能力、业务特点、发展阶段等进行评估后，明确不同业务的商务 模式，从而来明确不同业务的定位模式，从而来明确不同业务的定位 业务模式业务定位企业定位 类型类型 名称名称 发展阶段发展阶段 整合程度整合程度 涉及产业涉及产业 合作伙伴合作伙伴 主要用户主要用户 赢利模式赢利模式 战略战略 业务业务 IM 试商用前试商用前 07年年 2月试商用月试商用 软件系统开发商软件系统开发商 个人个人 /企业企业 信息费信息费 手机音乐手机音乐 试商用试商用 07年年 1月开始试月开始试商用商用 文化、娱乐文化、娱乐、传媒产业、传媒产业 华纳、环球、华纳、环球、MTV等等 公司公司 个人用户个人用户 信息费分成信息费分成 手机视讯手机视讯 商用商用 媒体媒体 电视电视 影视影视 个人个人 信息费信息费 手机广告手机广告 试商用试商用 12/31-3/31试商试商用用 广告广告 媒体媒体 电视电视 电台电台 广告代理、广告广告代理、广告用户用户 企业用户企业用户 广告费广告费 手机搜索手机搜索 试商用试商用 12/313/31 试试商用商用 个人个人 /企业企业 免费免费 OTA 试商用试商用 12/313/31 试试商用商用 (06年首次年首次 投标投标 ) 终端制造终端制造 SP/CP 个人个人 信息费信息费拍卖费拍卖费 经营经营 业务业务 WAP 商用商用 06年年 3月开始月开始 SP/CP 个人个人 信息费信息费 SMS 商用商用 正常运转正常运转 SP/CP 个人个人 信息费信息费 IVR 商用商用 06年年 9月开始运月开始运 做，提供媒体互做，提供媒体互 动、社区类业务动、社区类业务 传统媒体传统媒体 湖南卫视等湖南卫视等 个人个人 信息费信息费 彩信彩信 /彩彩 e 商用商用 SP/CP 个人个人 信息费信息费 代维代维 业务业务 平台系统平台系统 维护维护 已有两个平已有两个平 台的代维台的代维 06年第一个维护年第一个维护 合同合同 IT 设备或系统厂家设备或系统厂家 运营商运营商 维护费用维护费用 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 新时讯所承载的六大战略业务和自营业务处于不同发展阶段和具有不同目标新时讯所承载的六大战略业务和自营业务处于不同发展阶段和具有不同目标 ，业务定位也各不相同，业务定位也各不相同 业务模式业务定位企业定位 收入型产品：以收入为目 标 成熟期产品 是新时讯 收入的主要来源 发展期产品 需要进行 重点推广，以提升收 入 粘性型产品：以提升客户 转网壁垒为目标 其发展目标不是纯粹 为了增加收入 某种程度上，作为捆 绑客户、避免客户转 网的手段 战略型产品：代表客户需 求的发展方向，为提升企 业形象为目标 成熟期 收入型 粘性型 战略型 发展期 导入期 系统测试系统测试 手机广告手机广告 超信超信 彩信彩信 彩彩 e IVR 手机搜索手机搜索 手机音乐手机音乐 应用平台维护应用平台维护 WAP 短信短信 新时讯业务定位图 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 分析互联网企业、分析互联网企业、 SP的收入结构，对未来新时讯的收入结构设计及业务模式的收入结构，对未来新时讯的收入结构设计及业务模式 设计有帮助设计有帮助 终端销售 代维业务 增值业务 门户广告收入 门户其他收入 无线增值业务收入 3895万美元 5610万美元 2410万人民币 9.06% 58.29% 46.89% 0.98% 2.85% 0.41% 89.96% 38.86% 52.70% 0% 20% 40% 60% 80% 100% TOM 新浪 新时讯 2006年第三季度 TOM和新浪的收入 2006年度新时讯收入 资料来源：上海知识库 新时讯财务报表 业务收入结构业务收入结构 业务模式业务定位企业定位 未来新时讯要增未来新时讯要增 加门户广告收入加门户广告收入 ，同时无线增值，同时无线增值 业务收入规模和业务收入规模和 比重要大幅度提比重要大幅度提 升升 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 不同业务的商务模式，决定了不同业务具有不同的利润源，而且也决定新时不同业务的商务模式，决定了不同业务具有不同的利润源，而且也决定新时 讯需要采用不同的运作模式讯需要采用不同的运作模式 (以以 IM为例说明为例说明 ) 业务模式业务定位企业定位 1、自建自营、自建自营 /收入独享收入独享 2、自建他营、自建他营 /收入分成收入分成 3、他建合营、他建合营 /收入分成收入分成 4、兼并合营、兼并合营 /创新增值创新增值 优势：优势： IM产权独有 业务收入独享 完全掌控客户群 劣势：劣势： 品牌要重新打造 初期用户群开发困难 初期自行研发周期长，影响 业务推出 缺乏 IM业务和技术发展应有 的运营经验以及灵活的机制 优势：优势： IM产权独有 可获得部分收入 业务推出周期短 稳定获得收入，稳定运营后 无需持续投入大量运营资源 劣势：劣势： 重新打造品牌 客户资源受别人掌控 没有利用自身的运营经验 初期自行研发周期长，影响 业务推出 对业务收入要进行分成 缺乏 IM技术发展的灵活性 优势：优势： 初期研发建设投入少 业务推出周期短 可获得部分收入 劣势：劣势： 无法获得核心产权和技术 对业务收入要进行分成 没有摆脱传统通道商的角色 ，不利于公司转型 缺乏 IM业务发展应用的灵活 性 优势：优势： IM知识产权占有与掌控 掌握核心资源 完全掌控客户群 业务推出周期短 充分利用自身和兼并伙伴的业 务技术开发经验 充分利用自身与兼并伙伴的运 营经验 可利用兼并伙伴原有的客户资 源 IM业务发展和技术开发应有 的灵活性得到保障 资本市场增值 劣势：劣势： 收购兼并的风险控制 兼并后的管理与机制与母公 司的现有机制的冲突管理 资本市场的时机把控 中国移动中国移动 IM当前采取当前采取 的模式的模式 (完全封闭第三方完全封闭第三方 ) 国外运营商国外运营商 WVAS当当 前采取的模式前采取的模式 (东欧、南美等）东欧、南美等） 中国移动中国移动 IVR业务当前业务当前 采取的模式采取的模式 （高阳模式）（高阳模式） 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 分析日本移动互联网行业价值链与分析日本移动互联网行业价值链与 I-mode的收益模式，值得新时讯借鉴的收益模式，值得新时讯借鉴 用户服务提供商 整合商 内容接入提供商 内容 提供 商 内容 拥有 者 零售商 终端 制造商 终端 提供 商 其他参 与者 运营商活动 其他方开展的活动 业务模式业务定位企业定位 运营商运营商 掌控价掌控价 值链值链 运营商 月租费 流量费 佣金 订阅费 用户 内容 提供商 9% 91% 日本移动互联网行业价值链日本移动互联网行业价值链 i-mode 的收益模式的收益模式 资料来源：上海知识库 注注 : 运营商的收入大多来自于月租费和流量费运营商的收入大多来自于月租费和流量费 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 对于各类合作伙伴带来的不同价值，新时讯需要进行内外部评估后，采取不对于各类合作伙伴带来的不同价值，新时讯需要进行内外部评估后，采取不 同合作模式同合作模式 直接应用型 非直接应用型 需进行增值、整合的程度 气象、航班查询、 新闻等资源类 歌曲、 音乐等增值类 同一首歌、幸运 52 等品牌类 定位、搜索、支付 游戏等专家类 低 高 新时讯应加强与资源类 /品牌类等直接应用型业务合作伙伴的合作，并依靠增值类 /整合类 /专 家类合作伙伴对非直接应用型业务进行开发 资源类 专家类 品牌类 增值类 整合类 内容类内容类 应用类应用类 业务模式业务定位企业定位 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 按在产业链中各角色的分工职责，确定合作分成比例按在产业链中各角色的分工职责，确定合作分成比例 内容 拥有者 内容 整合者 服务 提供商 平台 服务商 终端 厂商 网络 运营商 其他 参与者 分成比例 内容提供 内容整合 平台开发 平台维护 营销推广 营销通道 计费服务 客户服务 互联互通 业务模式业务定位企业定位 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 IM的商务模式的商务模式 信息增值服务行业信息增值服务行业 支撑平台 （计费营帐等 ） 内容整合商 /服务提供商 联通新时讯 平台服务商平台服务商 商务模式 决策 系统开发与升级 技术支持与维护 创意与市场策划 市场营销推广协作 客户服务支撑协作 终端测试 扩展功能开发 其他 中国联通有限公司中国联通有限公司 联通增值业务部联通增值业务部 全网统一建设、运营、管理的 IM平台 中国移动客户 C/G网络网络 网络运营商网络运营商 联通省分公司 营销渠道使用业务 推广与渠道合作 销售佣金 使用业务 支付费用 内容拥有者 运营管理 增值服务导入 收入分成 为平台提供增值服务 营销推广 其他 IM (QQ等 ) 终端合作 销售佣金 平台管理 服务费分成 平台运营 与管理 平台开发与维护 终端 制造 /销售商 互联互通 终端适配 C/G网的目标客户 零售渠道 营销推广 业务模式业务定位企业定位 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 手机音乐的商务模式手机音乐的商务模式 原创音乐和唱片行业原创音乐和唱片行业 支撑与业务平台 （计费营帐、 IVR、炫 铃等） 内容整合商内容整合商 /服务提供商服务提供商 联通新时讯 平台服务商平台服务商 （ 新时讯 /专业公司） 商务模式 决策 系统开发与升级 技术支持与维护 产品上线服务 终端测试 客户服务支撑协作 扩展功能开发 音乐库管理 其他 中国联通有限公司中国联通有限公司 联通增值业务部联通增值业务部 全网统一建设、运营、管理的 手机音乐平台 中国移动客户 C/G网络网络 网络运营商网络运营商 联通省分公司 营销渠道使用业务 推广与渠道合作 销售佣金 使用业务 支付费用 内容拥有商内容拥有商 原创 /唱片公司 运营管理 音乐提供 收入分成 音乐整合及增值服务 营销推广 终端合作 销售佣金 平台运营 平台开发与维护 终端 制造商 /零售商 终端适配 音乐整合服务费支付 C/G网的目标客户 使用业务 业务模式业务定位企业定位 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 手机广告的商务模式手机广告的商务模式 媒体行业媒体行业 区域性 通道 服务提供商服务提供商 新时讯广告公司 内容整合商内容整合商 （ 新时讯 /专业公司） 商务模式 决策 技术支持与维护 终端测试 客户服务支撑协作 扩展功能开发 其他 中国联通有限公司中国联通有限公司 联通增值业务部联通增值业务部 全国性手机广告通道 中国移动客户 C/G网络网络 网络运营商网络运营商 联通省分公司 渠道合作 销售佣金 广告客户广告客户 运营管理 广告需求 营销推广 通道运营 费用支付 广告代理 广告需求 广告制作 费用支付 平台服务商平台服务商 （ 新时讯 /专业公司） 通道管理 费用支付 广告发布 广告发布 通道维护 C/G网的目标客户 营销渠道 业务模式业务定位企业定位 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 手机电视的商业模式手机电视的商业模式 媒体行业媒体行业 支撑平台 （计费营帐等 ） 内容整合商内容整合商 /服务提供商服务提供商 联通新时讯 平台服务商平台服务商 （ 新时讯 /专业公司） 商务模式 决策 技术支持与维护 市场营销推广协作 客户服务支撑协作 终端测试 扩展功能开发 其他 中国联通有限公司中国联通有限公司 联通增值业务部联通增值业务部 全网统一建设、运营、管理的 手机电视平台 C/G网的目标客户中国移动客户 C/G网络网络 网络运营商网络运营商 联通省分公司 营销推广使用业务 推广与渠道合作 销售佣金 使用业务 支付费用 内容拥有商 运营管理 内容提供 收入分成 为平台提供增值服务 营销推广 节目审核 平台管理 服务费分成 平台运营 与管理 平台开发与维护 终端 制造 /零售商 终端适配 上海文广、央视国际上海文广、央视国际 终端合作 业务模式业务定位企业定位 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 手机搜索的商务模式手机搜索的商务模式 媒体行业媒体行业 支撑平台 （计费营帐等 ） 内容整合商内容整合商 /服务提供商服务提供商 联通新时讯 平台服务商平台服务商 （ 新时讯 /专业公司） 商务模型 决策 技术支持与维护 数据库维护 客户服务支撑协作 终端测试 扩展功能开发 其他 中国联通有限公司中国联通有限公司 联通增值业务部联通增值业务部 全网统一建设、运营、管理的 手机电视平台 中国移动客户 C/G网络网络 网络运营商网络运营商 联通省分公司 营销推广使用业务 推广与渠道合作 销售佣金 使用业务 支付费用 内容拥有商 （ CP/SP） 运营管理 内容提供 支付费用 为平台提供增值服务 平台管理 服务费分成 平台运营 与管理 平台开发与维护 终端 制造 /零售商 终端适配 终端合作 C/G网的目标客户 营销推广 业务模式业务定位企业定位 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 超级智能卡（超级智能卡（ OTA卡）卡） - 媒体行业媒体行业 支撑平台 （计费营帐等 ） 内容整合商内容整合商 /服务提供商服务提供商 联通新时讯 平台维护者平台维护者 （ 新时讯 /专业公司） 商业模式决策 资源提供 技术支持与维护 客户服务支撑协作 终端测试 扩展功能开发 其他 中国联通有限公司中国联通有限公司 联通增值业务部联通增值业务部 全网统一建设、运营、管理的 OTA门户平台 中国移动客户 C/G网络网络 网络运营商网络运营商 联通省分公司 使用业务 渠道合作 销售佣金 使用业务 支付费用 内容拥有商 （ CP/SP） 运营管理 内容提供 收入分成 平台管理 服务费分成 平台管理 平台开发与维护 各类 CP 位置竞拍 终端 制造 /零售商 终端适配 终端合作 C/G网的目标客户 合作营销 营销渠道 业务模式业务定位企业定位 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 目录目录 l 主要观点 l 项目背景及研究方法 l 联通新时讯的定位分析 l 联通新时讯组织诊断及概念方案 企业文化 组织架构 部门职能 工作流程 l 联通新时讯人力资源体系诊断及概念方案 联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告联通新时讯组织与人力资源体系优化咨询项目中期报告内部文件内部文件 注意保密注意保密 通过二手资料研究和内部分析，对比标杆企业，项目组从四个方面对联通新通