组织管理与人力资源管理项目建议书

标新 思维 航天科技集团第十一研究所 人力资源管理项目建议书 2003年 7月 7日 标新 思维 标新思维咨询的宗旨 充分的交流沟通是服务的基础 客户增值服务 可操作性 标新 思维 目 录 一、项目背景 二、对该项目的认识 三、项目目标 四、项目设计 五、项目进程与时间安排 六、项目预算 七、项目组的构成 八、项目成功的保证 九、公司的服务原则与角色 十、公司简介 十一、其他事项 标新 思维 一、项目背景 航天集团近年来一直处于高速发展的状态，第十一研究所作为 集团的重要科研单位，承担了集团很重要的科研攻关项目，为航天 集团的发展壮大做出了重要贡献。 在航天集团高速发展的同时，第十一研究所的领导层及人力资 源管理部门意识到研究所的 管理制度及人力资源管理情况 ，影响了 研究所的的进一步发展。研究所的领导层清楚的发现到了问题的关 键，邀请了管理咨询顾问对研究所进行管理咨询。 在与研究所的主要领导初步接触中，我们发现领导层对人力资 源工作非常重视，各级员工也非常关注，大家都认为人力资源建设 还有很大的空间有待努力。 北京标新思维管理顾问公司在前期一直与研究所保持着良好的 接触，为研究所提供了顾问式的咨询和系统化的培训，我们将竭诚 为研究所在 管理制度及人力资源管理方面 研提供提供专业、高效、 个性化的服务，促进研究所不断发展、壮大。 标新 思维 本项目建议书 为双方进一步明确合作关系而准备。 根据研究所所表示的合作意向，本项目建议书列出了 我公司将如何开展研究所管理咨询项目的构想、思路及方 法、进程等。这些构想只是我们根据与贵研究所初步交流 基础上，而提出的初步设想，需要得到贵研究所的认可。 我们真诚期望与贵研究所进行合作，以便进一步相互认 识，建立长期合作关系，共同发展！ 一、项目背景 标新 思维 一、项目背景 我们认为，一个现代研究机构的的规范化运作与管理，通常需 要做好四个方面的基础性工作：明确的科研发展规划、规范的组织 管理机构、一套适应研究所实际的管理制度、完善的人力资源管理 体系。 研究所的领导日益认识到人力资源工作的重要性，针对性的提 出了进行管理咨询的意向，我们在此准备了本项目建议书，以供我 们进一步沟通和探讨。 科研发展规划 组织管理机构 人力资源管理管理制度 规范化的企业管理 基 础 ？ 标新 思维 对于该项目，我公司不仅仅认为是一笔业务，而 且将其视为一次机遇与使命！如果贵研究所在这次深 化人力资源管理中，我公司能够作为主动参与的一方 ，将我公司在人力资源管理方面的研究能力和实践经 验与贵研究所的人力资源改革结合在一起，共同探索 出一套有效的国有研究单位管理运作的新模式，那么 ，贵研究所是国有研究单位人力资源管理与运作的成 功实践者和探索者，我公司亦对中国管理咨询业所负 的时代使命尽了一份力量！ 二、我们对该项目的认识 标新 思维 管理咨询项目的最大价值是咨询过程 ,而不是咨询报告 q通过咨询项目 ,引发员工对公司人力资源管理的全面关注 q顾问的多次报告引发中高层经理对人力资源管理中可能出现问题的广 泛思考 q通过咨询项目，为企业带来适应未来变化的可行管理手段 q通过咨询项目，坚定公司员工对企业的信心 研究所员工对本行业的经验 研究所对本企业的思考 行业专家的经验 管理咨询的成果 = 管理顾问的经验 管理顾问严密的逻辑 管理顾问的方法与工具 + 二、我们对该项目的认识 标新 思维 三、项目目标 根据研究所的发展规划和组织结构，首先对研究 所人力资源状况进行诊断，在诊断的基础上对研究所 的岗位进行分析说明和评估、设计并建立绩效考核体 系、薪酬管理体系，最终建立起高效、完善的人力资 源管理体系，以便适应研究所快速发展和规范化的管 理要求。 标新 思维 四、项目设计 【 一、项目总体设计 】 企业发展战略 组织结构设计人力资源战略规划 目标管理 薪酬管理 绩效考核 人员甄选 培训与人力资源发展 岗位工作分析 岗位评估 我们认为合理、完善的人力资源体系应包括以下要素： 标新 思维 职位管理 薪酬管理 绩效管理 组织设计 职位评估 绩效考核 目标管理 长期激励薪酬体系 人力资源管理核心模型 标新 思维 四、项目设计 【 二、项目组织设计 】 成立一个由 67人组成的联合项目组（四位咨询顾问和研究所 两或三位人力部门主管）共同工作。 联合项目组 咨询公司项目执行小组 研究所项目协作小组 1. 全面负责项目的推进和 技术工作； 2. 主持设计和建立诚信完 整的人力资源管理体系 。 1. 负责研究所内部的组织 工作和与咨询公司的协 调工作； 在咨询顾问的指导下完 成部分项目的执行工作 。 标新 思维 项 目 运 作 模 式 标新思维标新思维 项目指导委员会项目指导委员会 研究所研究所 领导层领导层 顾问项目组顾问项目组 企业协作组企业协作组 支持小组 运作小组 支持小组 参与组 监督项目进展情 况，审核、指导 项目报告 信息收集、 加工、传递 为虚拟临时小组，随项目 不同阶段由相关职能部门 、分支机构及有关领导组 合 提供支持、协调 、沟通安排等项目调研、分析设 计、报告、沟通 监督项目进展情况， 指导、审核项目报告 。 良好沟通良好沟通 标新 思维 我们将主要采用 “共建法 ”；即我公司顾问组与贵研究所各级 管理人员共同研究。 我公司顾问组在详细调研的基础上，设计框架及相应文件， 然后与贵公司各级管理人员共同研究细化；这也是推动各级管理 人员进行角色转换的重要过程。 建议贵研究所成立由高管层直接负责，以人力资源部门为核 心的项目组，配合我公司项目组的工作，以保证项目研究与设计 的效率和效应。 项 目 运 作 方式 标新 思维 四、项目设计 【 三、岗位分析与描述 】 岗位描述申明了每一职位的角色以及研究所对任职者的要求。 这既是招聘、培训、薪酬和考核管理的工具，同时也为职位评估提 供了必需的信息。 工作步骤： 访谈人力资 源部，对现 有的岗位进 行分类汇总 。明确需要 进行描述和 访谈的岗位 数量。 访谈所长和 他的直接下 属，确定各 自的职责范 围和工作目 标，写出各 自的岗位描 述。 针对所有岗位 每层（每类） 选出代表性岗 位，对任职者 进行访谈。确 定其职责范围 和工作目标， 写出各岗位的 描述。 作出岗位 管理关系 图，表明 各职能、 职层、职 位的关系 。完成全 部岗位的 描述。 标新 思维 四、项目设计 【 三、岗位分析与描述 】 项目执行： 职位汇总和数量确定由联合项目组共同完成； 所长和直接向所长负责的高级管理人员岗位描述由咨询 顾问组完成； 对选出的代表性职位，咨询顾问组对其中的 30%进行描 述，其余的 70%由研究所协作组在咨询顾问的指导下完 成； 咨询顾问组负责完成岗位管理关系图，其余全部职位的 描述由咨询顾问指导诚信协作组完成，涉及到哪个部门 ，要由该部门的主管负责参与并接受培训。 标新 思维 公司 职位 日期 职能 任职者 签字 部门 主管 签字 目的：（这个职位为什么存在，在什么界定范围内，工作目标） 组织的大小 财政的 非财政的 员工总数： 下属的数量：直接： 间接： 类别：经理 专员 其它 我们的岗位分析与描述模型 标新 思维 最低要求： 教育： 经历： 特定知识： 外部 内部相互作用网络 我们的岗位分析与描述模型 标新 思维 任职者 职位 日期 责任范围： 责任范围的明细； 重要性的评定 为了达到什么结果而进行的角色定义 测评标准 量化 定性 技能： 我们的岗位分析与描述模型 标新 思维 四、项目设计 【 四、岗位评估 】 这项工作将确定每个岗位的价值，并帮助内部的级别评定和跨 部门和职能的岗位对比。根据组织结构设计所确定的每个岗位的角 色，岗位评估可以建立起一套按职付酬的机制。 评定标准 咨询顾问 部门主管人力主管 评定委员会 每个职位的重要性 （以分值来表示） 最新职位描述 评估方法： 标新 思维 四、项目设计 【 四、岗位评估 】 项目执行： 1. 评定委员会由常任委员（联合项目组成员）和轮换委员组成， 轮换委员由各职能部门的主管担任，他们只有在评估他们所辖部 门的岗位时参与； 2. 在评定每一个部门的所有岗位时，先由咨询顾问组完成对其中 30% 的代表性岗位的评估，其余的工作由研究所协作组和该部门 主管在咨询顾问的培训和指导下完成； 3. 没有人可以评估他自己的岗位，所有向领导层负责的高级管理 人员的岗位评定要有所长参与决定； 4. 所有评估工作借助 “研究所要素记点法 ”来完成。 标新 思维 职责范围 任职资格 管理监督 沟通技能 解决问题 环境影响 对企业的影响 岗位评估标准 标新 思维 成立薪酬工作委员会 内、外部调研 确定初步框架 选择基准岗位 岗位评估 具体方案设计和测算 薪酬调整机制 批准后执行 四、项目设计 【 五、薪酬体系设计 】 薪酬设计步骤 标新 思维 薪酬体系发展趋势 分析： 固定薪酬比例持续下降 与绩效考核相联系的浮动薪酬（中期激励）和 长期激励所占份额上升 对少数特殊人才一直实行市场化的特殊待遇（ 虽然比例较小 ） 标新 思维 薪酬激励体系设计原则 建立以业绩为基础的激励体系 激励体系应与关键业绩驱动指标 （ KPI） 及公司战 略相一致 浮动薪酬和与经营业绩相关的长期激励应占到其 体系的相当比例 根据市场状况适时调整，适应市场竞争 标新 思维 薪酬设计原则 合理的整体激励体系图 标新 思维 四、项目设计 【 五、薪酬体系设计 】 （指导思想：对外具有竞争力，对内具有公平性 ） 岗 位价 值 效益价 值 人本价 值 结 构 固定工 资 浮 动 工 资 特殊津 贴 依据 按 岗 位 评 估 按 工作 业 绩 按人的 情况 状 态 静 态 动态 人 态 比例 XX% XX% XX% 基本薪酬结构： 标新 思维 四、项目设计 【 五、薪酬体系设计 】 薪酬评定体系： 工资中间线 绩 效 管 理 工资标准 岗位级别 标新 思维 指标达成率 当期 绩效薪酬 递延激励 增长支付率 30作为风险性递延支付 激励性性递延支付部 绩效与薪酬设计工具 标新 思维 四、项目设计 【 五、薪酬体系设计 】 在 设计薪酬体系时，我们计划以岗位评估为基础， 它们将决定 ：相应于岗位的价值，付给员工多少基本报酬和技能津贴，并 明确员工的培训和发展要求。 标新 思维 四、项目设计 【 五、薪酬体系设计 】 项目执行： 1. 基本工资结构和工资评价体系的制定，由联合项目组共同完成 ； 标新 思维 四、项目设计 【 六、绩效考评 】 绩效管理要建立在岗位评估为基础和参照，以目标管理体系 所设定的各级目标为标准和依据。 绩效评定实现两个目的：一是绩效的改进，二是 价值的 评定。 KPI 绩效考评的主要工具 ： 工作目标 岗位评价 岗位的关键 业绩指标 KPI评分体系 考评结果 工作过程 工作实绩 标新 思维 四、项目设计 【 六、绩效考评 】 绩效考评是一个不断循环的过程（ PDCA） 绩效 划 计 执 行 评 价 修 正 Plan： 1、 建立工作说明书 ； 2、制定考核指标； 3、进行沟通确认； 4、制定考核办法和 工具。 Action： 1、 确定新的考核 目标； 2、对考核指标和 办法进行修正； 3、完善制度。 Do： 1、 考核具体落实； 2、工作过程跟踪； 3、工作结果记录。 Check： 1、 检查员工是否 达到考核标准； 2、按章进行奖惩 。 标新 思维 四、项目设计 【 六、绩效考评 】 项目执行： 1. 咨询顾问设计绩效考评体系和 KPI评分体系，对研 究所协作组和各部门人力主管进行培训； 2. 咨询顾问从全部职位中选定 30% 建立 KPI考评标准 ，其余工作由研究所协作组在咨询顾问的指导下完 成；各部门的领导和人力主管在制定本部门 KPI标 准时进行参与。 标新 思维 五、项目进程与时间安排 整个项目需要四个月（共计 16周）来完成： 工作内容 工作时间 预计产出 人力 资 源 诊 断 3周 诊 断 报 告 岗 位 说 明 3周 岗 位 说 明 书 岗 位 评 估 4周 岗 位 评 估 报 告 薪酬体系 3周 薪酬方案 考核体系 2周 考核 办 法 方案 论证 、咨 询辅导 1周 推 进项 目 实 施 标新 思维 六、项目预算 此项目报价为 40万元人民币，考虑到 与贵研究所的长远合作，七折后为 28万元 人民币。 标新 思维 项目指导专家：教授 项目总负责人：公司总裁 项目成员： 3名管理咨询顾问 七、项目组的构成七、项目组的构成 项目经理： 1名资深项目经理 项目指导委员会成员 ：（由双方议定） 标新 思维 部分相关项目经验部分相关项目经验 中国五矿集团钢铁板块中国五矿集团钢铁板块 发展战略、业务流程重组及风险管理体系设计发展战略、业务流程重组及风险管理体系设计 中国五矿国际货运公司中国五矿国际货运公司 发展战略、物流体系设计及实施方案发展战略、物流体系设计及实施方案 某中国著名电器集团公司某中国著名电器集团公司 发展战略及实施方案发展战略及实施方案 福建华融集团福建华融集团 发展战略及营销管理体系设计发展战略及营销管理体系设计 陕西彩虹彩管陕西彩虹彩管 人力资源管理体系设计人力资源管理体系设计 天津三源电力集团公司天津三源电力集团公司 组织机构设计与流程重组组织机构设计与流程重组 负责人：张岩负责人：张岩 管理咨询项目经理管理咨询项目经理 工作背景工作背景 王府井百货集团王府井百货集团 经济师、绩效检查官经济师、绩效检查官 光大集团商业投资公司光大集团商业投资公司 人事经理人事经理 美国安博集团美国安博集团 人力资源经理人力资源经理 工业发展咨询公司工业发展咨询公司 咨询师咨询师 朴智咨询公司朴智咨询公司 咨询师咨询师 华安信合管理咨询公司华安信合管理咨询公司 高级咨询顾问高级咨询顾问 核心能力核心能力 战略管理战略管理 组织设计组织设计 流程管理流程管理 人力资源人力资源 统筹管理统筹管理 教育背景教育背景 北京工业大学经管学院北京工业大学经管学院 经济学学士经济学学士 国家人事部（颁发证书）国家人事部（颁发证书） 经济师经济师 七、项目组的构成七、项目组的构成 标新 思维 1、标新思维的理念和敬业精神 与 客户一道： 在增效中双赢 在创新中互动 在诚信中互勉 八、项目成功的保证 标新 思维 2、深厚理论基础 + 丰富实践经验 每个项目均须接受公司相关专家顾问的悉心指导，保 证了项目具有较高的理论水平；咨询顾问平均 8年的工作经 验、 5年的管理经验，以及公司在为 50多个企业近 80个咨询 项目的服务过程中为我们积累了丰富的协助企业成长的能 力。使我们在此有信心承诺：我们将为企业提供个性化、 能够解决企业实际问题并具有高度可实施性的咨询方案。 公司至今仍然保持着 100%的客户满意度！ 八、项目成功的保证 标新 思维 3、专一小组、全程服务 公司为客户提供个性化的咨询服务，所有咨询项目均 由专一团队全程进行服务，同时还可根据客户需求进驻客 户企业，随时沟通，有效解决企业面临的实际问题，提出 具有可操作性的解决方案。 八、项目成功的保证 标新 思维 4、专家资源 公司专门聘请了孙维炎、茅于轼、金碚、胡坚、秦宣 仁、胡健颖、刘学等十六位我国著名的经济学家、管理学 家、金融学家、统计学家作为公司专家顾问。 每个项目公司均会聘请公司相关专家顾问或外聘专家 作为项目指导专家，对项目进行指导。 所有项目报告均须接受公司相关专家顾问的严格审核 。 八、项目成功的保证 标新 思维 5、政府资源 公司与国家计委、国家经贸委、对外经济贸易部、国 家体制改革办公室、国家医药总局、国家邮政总局、中国 证监会、建设部等多个国家部委有着较紧密的联系与合作 ，公司可根据项目具体情况寻求相关支持。 八、项目成功的保证 标新 思维 6、专业数据库 我们与北京大学等多所国内著名高校，国务院发展研 究中心等多个国家权威机构及多家中国知名报刊、数据库 建立了合作关系，享有超过 1000亿字的信息资料与统计数 据的自由检索权。 八、项目成功的保证 标新 思维 7、联合工作小组 公司咨询顾问将与客户方工作人员组成联合工作小组 。在项目过程中，公司咨询顾问将与客户方工作人员紧密 合作并帮助客户获取相关专业知识，推进项目的顺利进行 及有效实施。 八、项目成功的保证 标新 思维 8、联合项目评审委员会 客户高层管理人员与公司专家顾问将组成联合项目评 审委员会，对项目组提交的报告进行质询与评审，项目组 根据评审意见对报告进行必要的完善，使其符合客户要求 。 八、项目成功的保证 标新 思维 9、项目质量保证体系 “ 公司四级项目质量评审体系 ” 一级评审：一级评审： 项目小组内部评审项目小组内部评审 二级评审：二级评审： 公司内部评审公司内部评审 三级评审：三级评审： 项目指导专家评审项目指导专家评审 四级评审：四级评审： 项目联合评审委员会评审项目联合评审委员会评审 项目报告项目报告 项目小组经过访谈、调项目小组经过访谈、调研、讨论写出项目报告研、讨论写出项目报告 项目小组将对项目报告项目小组将对项目报告 进行反复的论证与修订进行反复的论证与修订 公司内部将对项目公司内部将对项目 报告进行集中质询报告进行集中质询 项目指导专家将对项目项目指导专家将对项目 报告进行指导与修订报告进行指导与修订 项目联合评审委员会将项目联合评审委员会将 对项目报告进行最后的对项目报告进行最后的 评审与鉴定评审与鉴定 八、项目成功的保证 标新 思维 八、项目成功的保证 公司对于战略管理的深入研究及丰富的已成功完成的国 内外著名企业的成功战略咨询案例是本次项目成功的根本保 证！ 1、研究成果、研究成果 （ 1）研究成果）研究成果 1： 咨询战略综合研究咨询战略综合研究 （ 2）研究成果）研究成果 2： 咨询大型企业集团发展研究咨询大型企业集团发展研究 2、朴智公司成功完成的部分战略咨询案例、朴智公司成功完成的部分战略咨询案例 （ 1）中国五矿集团）中国五矿集团 （ 2）北大维信）北大维信 （ 3） TCL电器集团电器集团 （ 4）麦当劳（中国）有限公司）麦当劳（中国）有限公司 （ 5）中通客车）中通客车 （ 6）诚信集团）诚信集团 （ 7）天乐集团）天乐集团 （ 8）鑫园（中国）食品）鑫园（中国）食品 （ 9）万通集团）万通集团 （ 10）春天百货）春天百货 （ 11）四川龙蟒集团）四川龙蟒集团 （ 12）华融集团）华融集团 标新 思维 九、公司的服务原则与角色 公司一贯的客户服务基本原则公司一贯的客户服务基本原则 是项目成功的重要保证是项目成功的重要保证 这些指导原则保证朴智公司能够为客户提供高价值且切实可行的解决方案这些指导原则保证朴智公司能够为客户提供高价值且切实可行的解决方案 建立多层次的客户关系和可信度 客户、专家及公司共同组成指导委员 会和行动小组 主要有关人员直接参与项目 与客户的高级管理人员和项目组成员 建立友好的工作关系 共同参与的项目队伍共同参与的项目队伍 强调深入了解公司的业务、组织构 架和具体问题 利用掌握的所有资源为公司设计度 身定做的解决方案 根据 “客户满意至上 ”原则，倾听公 司的建议，不断修正咨询方案 建立定期回访制度，跟踪了解项目 的实施 积极准备后续项目的开展 着眼于长期的客户关系着眼于长期的客户关系 项目报告完成之后，要做四次项目 评估 项目的实际结果往往超过客户的预 期 质量质量 项目报告 一级评审：项目小组内部评审 二级评审：朴智公司内部评审 三级评审：项目指导专家评审 四级评审： 项目联合评审委员会评审 项目小组经过访谈、调 研、讨论写出项目报告 项目小组将对项目报告 进行反复的论证与修订 朴智公司内部将对项目 报告进行集中质询 项目指导专家将对项目 报告进行指导与修订 项目联合评审委员会将对项目报告进行最后的 评审与鉴定 标新 思维 九、公司的服务原则与角色 密切合作和高效率的密切合作和高效率的 “ 客户客户 联合工作小组联合工作小组 ” 是项目成功的重要保证是项目成功的重要保证 共同的目的共同的目的 清晰的角色和责任分配清晰的角色和责任分配 高效的小组工作程序高效的小组工作程序 互相尊重和信任，有凝聚力互相尊重和信任，有凝聚力 全力以赴的工作态度全力以赴的工作态度 集思广益集思广益 卓有成效的团队协作卓有成效的团队协作 清楚地确定关键议题 制定详细的、实际而有成效的 工作计划 以事实为基础的结论 有效的相互沟通及实施 严格遵守最后期限和阶段性期 限 对成功的标志达成一致理解， 并监督项目程序 以假设分析为原始驱动力 抓大放小 严谨的工作程序严谨的工作程序 项目的成功 标新 思维 ? 陈述问题陈述问题 问题细化问题细化 . 制定工制定工 作计划作计划 整理结果整理结果 形成结论形成结论 沟通沟通 x x 抓大放小抓大放小 x 进行关进行关 键分析键分析 公司通过严谨的努力解决问题公司通过严谨的努力解决问题 九、公司的服务原则与角色 标新 思维 管理咨询公司依托北京大学的雄厚资源，并与联合国工业开 发组织、中国企业家联合会、国家医药总局等机构有紧密的合作 关系， 已先后为国内外 50多家企业提供了专业化的各类咨询服务 ，受到客户的充分肯定。 公司的专家顾问团由孙维炎、茅于轼、金碚、胡坚、秦宣仁 、胡健颖、刘学等十六位我国著名的经济学家、管理学家、金融 学家、统计学家组成 ，为企业咨询工作提供指导 。 公司现有 33名管理咨询顾问，都供职各类企业多年，拥有丰 富的经营管理经验；均来自国内外知名学府， 90%具有博士及 MBA 学位；其中 5人曾在海外留学深造 。 十、公司简介 标新 思维 管理咨询公司为高速成长企业及处于变革时期的企业提供战 略咨询、管理咨询、改制咨询及资本运营咨询服务，在过去的一 年多时间里，公司取得了可喜的成就。 2001年共有包括 中国五矿集团在内的十多家大中型企业集团 聘请管理咨询公司作为集团的常年管理顾问 ； 2001年管理咨询公司与 北京大学光华管理学院、南京大学国 际商学院 等我国著名高校商学院达成合作协议 ， 公司成为上述 5所