经典营销培训--经销商管理

源光亚明 大客户销售策略 讲师：孙亿康 1 源光亚明 孙亿康 老师 中国落地式教育第一人 华人第一身心能量教练 团队营销管理专家 BPC国际企业绩效教练中国区总教练 2007年学习型中国与于丹共同被选为 三大华人最具人气培训师 2008年北京奥运会运动员能量教练 B P C 国 际 企 业 绩 效 教 练 2 源光亚明 目录 l 销售的基本职责和通路简介 l 经销商的重要性 l 目标区域规划 -需要多少、怎样的经销商 l 侯选经销商的寻找、评估 l 目标经销商发展计划制定、合同的签订 l 库存的建立和定单管理 l 价格及促销管理 l 客情及经销商的激励 l 经销商的调整 -冲突及平衡 3 源光亚明 一、 销售的基本职责 l什么是销售？ l关于销售的几个不全面的说法 ： -卖货的 -收钱的 -送货的 -陪伴经销商的 -做促销的 -跑业务的 4 源光亚明 销售的基本职责 销售 :将产品卖到该卖的地方 ,将货款在规定 的时间收回并向总部及时反馈市场状况、 提出建议的人或部门 . 销售的核心 :执行并反馈 5 源光亚明 销售的基本职责 如何实现我的销量目标 ? 分销 (渗透率 ) 服务 定价 助销 坚持四项基本原则 ! 6 源光亚明 通路简介 生产厂家 一级经销商 一级经销商 一级经销商 二级分销 二级分销 二级分销 二级分销 二级分销 终 端 客 户 主 要 客 户 7 源光亚明 通路简介 -短通路与长通路 l 短通路中的竞争优势 -优秀的产品 -灵敏的嗅觉 -良好的客情关系 -其他 l 长通路中的竞争优势 -广泛的产品分销 -优异的产品展示 -竞争力的价格 -吸引的助销 坚持 四项基本原则 8 源光亚明 经销商的重要性 想一想：一夜之间我们失去了所有的 经销商对我们的生意有怎样的冲击 ？ 9 源光亚明 经销商的重要性 l 经销商为我们提供了： 稳定的社会库存； 相对平稳的回款； 我们无法完全由自己覆盖的区域； 我们甚至还不知道的销售点和销售机会； 送货支持； 较多的市场信息和竞争信息； 可能的展示机会； 10 源光亚明 目标区域规划 挑选怎样的经销商 l 目标区域 :省（或若干个省）、中心城市 、地级城市 . l 经销商分类 : 专业性或综合性 : 行销方式 : 所有制类型 地理位置 : 主营业务类型 : 11 源光亚明 目标区域规划 挑选怎样的经销商 优势 劣势 威胁机会 3-5点最重要的成功原因 12 源光亚明 目标区域规划 挑选多少经销商 独家经销商或多家经销商 对经销商的控制力 对经销商的依赖性 竞争的激烈程度 覆盖的区域大小、售点数量 操作成本 13 源光亚明 目标区域规划 挑选多少经销商 专业经销商或综合经销商 产品特性 市场特性 公司的技术服务能力 经销商的发展潜力 14 源光亚明 小结 l 销售工作的核心是执行 l 坚持四项基本原则是发展生意的好办法 l 销售执行的主要领域在通路 l 经销商是通路的起点和关键 l 根据区域规划来决定经销商的结构和数 量 15 源光亚明 侯选经销商的找寻 l去到一个新市场 ,你首先了解什么 ? l与你要销售的产品相关的市场信息 : 城市人口 ,家庭数量 ,经济状况 基本的城市分布 :商业区、工业区和居 民区 主要的专业市场数量及地理分布 主要市政项目及城市发展 16 源光亚明 侯选经销商的找寻 l 批发商调查 :找出这些批发商去拿货的上级客户 ,并确认它们是否由厂家直供 . 你的侯选经销商浮出水面了 ! 不要轻易做假使 ,不是凭感觉 ,不是道听途 说 ,以事实和数据为基础 ! 运用你的沟通技巧 ! 最好准备小礼品 17 源光亚明 侯选经销商的评估 l 确认我们所需要的资料 : -客户名称、地址、电话、联系人 -仓库面积、运输能力 -经营品种及销售比例 (含竞争品牌 ) -能提供什么服务 :送货、赊帐、拜访、 -服务客户的渠道、有多少客户及销售比例 . 设计方便、简单、明确的调查表格 . 18 源光亚明 侯选经销商的评估 l 批发商地理位置 :位置、经营区域 l 商业信誉 :是否良好 ? l 资金状况 :可用于经营我司产品的资金及全部资金 l 运输能力 :运力及用于运输我司产品的运力 l 人员 :是否有固定业务人员、服务人员 ? l 现有下线客户 :客户的渠道、客户的多少 ? l 仓储能力 :面积及可用于存放我司产品的面积 l 经营产品 :以那些产品为主要经营产品 l 合作意愿 :是否有信心及是否接受公司理念 19 源光亚明 侯选经销商的评估 l 依据你的区域规划 ,给出你对关键指标的权重 , 如 : 资金实力 :25% 网络客户数 :25% 仓储运输能力 :15% 销售人员、服务人员数量 :10% 竞争产品的经营比重 :10% 合作意向 :15% 将侯选经销商在个关键指标的得分 (0-5)乘以权重 计算侯选经销商的总分 .给侯选经销商排序 . 20 源光亚明 将侯选经销商排序结果 ,区域规划及可 能的其他因素综合考虑 ,选定你要的 目标经销商 ! 侯选经销商的评估 21 源光亚明 目标经销商的发展计划 l经销商需要你做什么 ? l你最需要经销商做什么 ? 22 源光亚明 目标经销商的发展计划 客户最想从你这里得到什么 ？ 你最想从客户那得到什么？ 回款期 资金及库存 市场支持 合作关系 人员支持 下属客户网络 赢利空间 卖出价格 运输、服务支持 运输、服务能力 是否独家经营 所经营的品牌 其实 ,大家想要的东西都是对映的 ! 23 源光亚明 目标经销商的发展计划 l 目标经销商的发展计划 就是针对你要开发 或推动的经销商 ,按照区域规划的设计 ,结合 双方对映的需求而制定的给经销商的生意 计划和预测 . l 目标 :针对指定的业务区域 ,与选择的经销商 共同建立一个适合本地市场的客户服务系 统 ,按照公司业务原则及共同确定的方法与 要求 ,通过有效的业务工作并共享资讯 ,从而 提高市场竞争地位 ,共同获得有利益的业务 增长 . 24 源光亚明 目标经销商的发展计划 想一想 : 如何让有实力的经销商与你 做生意 ? 25 源光亚明 目标经销商的发展计划 1.你确信你的产品是同类产品中最优秀的 产品吗 ? 如果是 ,你应该有了信心 ! 2.你是技术人员还是销售人员 ? 技术人员讲产品的特点 销售人员讲产品带来的利益 利润的故事 ,说服性销售技 巧 26 源光亚明 目标经销商的发展计划 3.你是否将你公司产品的支持表达清楚了 ? 运输、技术、服务、助销都是经销商的 期盼 . 4.你是否将你想要经销商做的事转化成了 它想做的事 ? 如 :网络是客户的 5.你肯定你一直是并继续公平的对待经销 商吗 ? 你的行业信誉也是关键因素 . 27 源光亚明 经销商合同 l 合同是对双方权利、义务的具体化 l 合同表明双方都对对方有期望 . 28 源光亚明 经销商合同 几个小提醒 : 合同的时效性 合同里目标的规定 合同里的惩罚条款 29 源光亚明 库存的建立及定单管理 l 经销商的安全库存对你意味着什么 ? l 经销商大量囤积竞争产品的库存对你有 何影响 ? l 为什么经销商总不愿意保持安全库存 ? l 为什么经销商总不愿意定卖得不快的产 品 ? 30 源光亚明 库存的建立及定单管理 1.5倍原则是库存管理的主要内容之一 ,是一个安全库存的原则 ,是建立在上期 客户的销量的基础上的本期建议客户定 单的依据 . 31 源光亚明 库存的建立及定单管理 几种不正确的说法 : -客户上次定货量的 1.5倍 -客户目前库存的 1.5倍 -客户上次销量的 1.5倍 -客户提出本次定货量的 1.5倍 32 源光亚明 库存的建立及定单管理 新客户的库存卖进 : -不同产品规格在类似市场的销量比例 -专业性的客户必须卖进它所经营的所有规格 -综合性客户必须卖进全系列产品 -关注各品种规格的出仓 ,并对销量小的规格立 即采取措施以免打击经销商的信心 (不是退货 ) 33 源光亚明 库存的建立及定单管理 低销量产品规格的卖进 : 公司的发展目标 你的信心 坚持沟通 把握进货量 实际行动 34 源光亚明 库存的建立及定单管理 你知道处理一张定单的成本吗 ? 定单 : 频率 系统内外的跟进 严谨的定单 35 源光亚明 网络开发及分销人员管理 网络开发的优先次序 维护并发展经销商的现有下线批发商 开发新批发商 大客户营销 零售商 经销商 批发商 客户数量 每客户销量贡献 36 源光亚明 网络开发及分销人员管理 计划拜访制度的建立 想一想： 为什么要建立计划拜访制度？ 服务的魅力 把握生意机会 四项基本原则的贯彻 37 源光亚明 网络开发及分销人员管理 1.客户资料的收集整理 : 经销商现有多少下线批发商 ?是谁 ?在哪里 ? 主要销售什么产品 ?销量如何 ? 区域内有多少批发商 ?在哪里 ? 区域内有多少零售商 ?在哪里 ? 2.拜访频率的确定 : 各类客户多长间隔拜访一次为宜 ? 计划拜访制度的建立 38 源光亚明 网络开发及分销人员管理 3.在各类客户处的访问时间 : 拜访客户时做些什么 ?拜访 7步骤、四项 基本原则 4.周（月）拜访计划 ? 每周（月）的作业 5.拜访计划的执行和调整 6.客户拜访卡 计划拜访制度的建立 39 源光亚明 网络开发及分销人员管理 1.重温拜访计划 2.商店检查 3.建议定单 4.交货和收款 5.助销 6.记录和访问 7.访问回顾 拜访 7步骤 40 源光亚明 网络开发及分销人员管理 1.重温拜访计划 你来做什么 ? 上次我有什么事没做到 ? 2.商店检查 拜访 7步骤 41 源光亚明 网络开发及分销人员管理 3.建议定单 你要卖进什么货 ?哪些货品需要补货 ? 运用你的记录 ,运用 1.5倍库存原则和销售技巧 4.交货和收款 告诉客户货会如何送到 ,何时送到和结款方式 5.助销 拜访 7步骤 42 源光亚明 网络开发及分销人员管理 6.记录和报告 认真的记录是下次访问的基础 及时的报告 (销售趋势、竞争状况 )使自 己和公司都能从中获誉 7.访问回顾 每次访问的及时回顾是提高自己业务水 平和发展业务的最佳方法之一 . 拜访 7步骤 43 源光亚明 网络开发及分销人员管理 谁去做这些网络开发和重复性的计划拜访 ？ 营销主管都要做，至少在系统建立阶段 要有代表性的做，在系统建立后要定时 做一些大而重要的客户，并定期与商务 代表乃至经销商一起拜访各类客户； 营销代表的最主要工作之一； 经销商业务代表的全部工作 44 源光亚明 网络开发及分销人员管理 经销商业务代表的管理和激励 : 以身作则 表现奖励 跟进检查 45 源光亚明 价格及促销管理 经销商 批发商 零售商 最终用户 加价率 什么样的加价率是 合适的 ? 直销客户 46 源光亚明 价格及促销管理 价格标识 : 建议终端售价的运用 ; 没有价格标识将阻挡部分客户的购买意向 建议零售价的实施有助于竞争优势的体现 47 源光亚明 价格及促销管理 l促销的目的 压货还是提高分销 (渗透率 )? 用户促销还是通路促销 ? l促销的方式和力度 大力度还是小力度 ? 全通路还是选择性促销 ? 产品兑现还是实物奖励 ? 随货兑现还是集中兑现 ? 48 源光亚明 价格及促销管理 l促销的执行 经销商、销售人员对促销没有决定权 ,只有建 议权 . 沟通的彻底与否对促销的执行效果起极大的 作用 . 促销的执行程序和结果对客情关系很重要 促销过程中的任何细节都对促销效果有影响 49 源光亚明 基本财务和信息管理 问题 :你能不借助销售人员就知道客户三个月以 来下过几次单、付过几次款、现在欠你多少钱 吗 ? 你如何知道 ? 客户生意明细表 50 源光亚明 基本财务和信息管理 信用管理 客户信用是客户自己建立的 . 信用控制不是限制生意 信用额的计算要以事实和数据为基础 规避信用风险的重要性不亚于销量的提高 51 源光亚明 基本财务和信息管理 l 消费品行业的信用制度 : 1.头三个月没有信用额 ; 2.回款与每笔生意向对应 3.有超过回款期仍未回款的客户取消信用额 . 4.超过信用额不予发货 5.任何例外情况和信用额变化由总监级以上人员 签署 . 52 源光亚明 基本财务和信息管理 l 信用额的计算 : 客户信用额 =客户前段时间生意总量 前段时间天数 最长 回款期 (天数 ) 客户生意增长系数 客户前段时间生意总量 :该段时间的定单或到货总金额 最长回款期 :公司规定 客户生意增长系数 :调整信用额时的客户当期生意 上次调整 信用额时的当期生意 ,由财务部信用控制组和总监级以上 人员微调 . 53 源光亚明 基本财务和信息管理 信用制度的实际操作 : 与客户充分沟通 预警 ; 平衡单次定货量和定货间隔 有付款返利时为客户考虑 54 源光亚明 基本财务和信息管理 l 信息管理 必备的报表 :访问报告、进销存报表、竞争状况 报告、销售月报 报表不是额外的负担 报表是你的工具 如实、及时填报各报表是销售人员的职责 ,是对 公司的贡献 55 源光亚明 客情及经销商激励 讨论：良好的客情是如何建立的？ 56 源光亚明 客情及经销商激励 l共同胜利的法则 长远利益与短期利益的有机结合 l专家式的指导与合作 比客户更了解他的生意，真诚的关心 l密切的个人关系 销售人员的正直、信任感、稳定性 建立良好客情要决 57 源光亚明 客情及经销商激励 l 以损失一方利益为基础的合作 l 迎合客户 客户是生意上的指导者 l 不稳定的个人关系 销售人员的经常更换且素质不佳 建立良好客情的禁忌： 58 源光亚明 客情及经销商激励 表现奖励 不是仅因为客户销量大而给多返利！ 客户是否为我司产品的销售尽了力！ 客户是否为网络建设尽了力！ 激励经销商的原则 59 源光亚明 客情及经销商激励 l 返利的操作形式； l 荣誉； l 联合促销 l 帮经销商发展电脑管理系统 l 公司参观、旅游、培训； l 对经销商（主要指私营客户）家庭的长远支持 ，如子女教育等 . 激励的方式 60 源光亚明 经销商发展 市场机会及阶段回顾 问题 :你将如何知道你负责的区域还有哪些销量增长的 机会的 ? 零售点及市场机会反馈及终端渗透率调查 : 在零售市场上产品的分销水平是否提高了 ? 在终端使用者那里产品的渗透率 (占有率 )是否增 加了 . 定期的销量分析 哪些品种规格的销量增长是满意的 ? 哪些是不够甚至是倒退的 ? 61 源光亚明 经销商发展 市场机会及阶段回顾 l 长期发展客户的工具 l 知道走到了哪里 l 知道离目标还有多远 l 知道前面哪些事情做对了 ,哪些做的不够 ? l 明确要做什么去达到目标 ; l 职业化的管理方法 ,可增进客情 ; l 高一层人员的参与是对客户的一种激励 与经销商进行阶段性生意回顾的必要性 62 源光亚明 经销商发展 市场机会及阶段回顾 l 不要一次性对经销商提出过多、过高的要求 如 :对优优于短通路的客户提出迅速增加分 销的要求 l 以事实和数据说话 运用你的市场机会反馈和终端渗透率调查的 结果 l 不要批评 ,只给建议 责备不利于发展建设性的关系 经销商发展的小经验 63 源光亚明 经销商调整 冲突与平衡 问题：什么情况下要调整经销商？ 1.经销商无可挽回的财务危机 ; 2.经销商在可接受的时间内无法完成销量 和网络建设目标以至于影响全盘生意的 实施 . 3.经销商的合作态度极差 ,以至无法进行下 一步工作 . 4.经销商间的冲突无法平衡且调整后不影 响长期生意 . 64 源光亚明 经销商调整 冲突与平衡 经销商冲突的形式及应对 1、 经销商之间的冲突 l 价格冲突 :价格供应、渠道促销、激励的 公正性 l 网络冲突 :地域和渠道划分的合理性 对网络开发支持的力度的公正性 l 品牌冲突 :经销商代理的其他品牌的生意 间冲突波及本公司品牌 . 65 源光亚明 经销商调整 冲突与平衡 2.经销商与厂家冲突 客户向提供不同品牌、不同质量产品和不 同质量服务的供应商提出要求的出发点 是一样的：为自己经营时取得竞争优势 和赢得最大利益创造有利条件 . 会哭的孩子有奶吃 ! 嫌货才是买货人 ! 66 源光亚明 使双方获利的策略和战术的原则 客户单方满意方式 : 单从客户自身利益 出发并追求最大化 的行为表现 时间 / 心理压 力 :态度 坚决 ,让 步要先 小后大 利用阻挠 拖延 :态度 温和 ,逐渐 赢得重大 让步 对付客户单方 满意策略的反 击战术 原则 :耐心、有效 的试探和随机应 变 ,引出客户所有 的要求 ,寻求、双 方的结局 67 源光亚明 使双方获利的策略和战术 客户单方满意方式及反击战术之一 : 开低价 通过利用表现痛苦的肢体语言、合理 分析等保持价格策 略 ,并提出双赢方案 如定量增大、付款 提前等 . 客户希望以低于公 司供货价进货 68 源光亚明 使双方获利的策略和战术使双方获利的策略和战术 客户单方满意方式及反击战术之二 : 客户抱怨 在抱怨和假定被检验之前 ,不要做 出反应 ; 抱怨得到证实 ,也 要讨价还价 ,缓慢 小幅让步 69 源光亚明 使双方获利的策略和战术使双方获利的策略和战术 客户单方满意方式及反击战术之三 : 竞争 有礼貌地表示怀疑 ,确认是否 “苹果比较 苹果 ”; 不要轻易同意客户 的描述 ,将我方推测 一一列出 强调竞争对手相对我方的 局部优势 /优惠条件 /许诺 70 源光亚明 使双方获利的策略和战术使双方获利的策略和战术 客户单方满意方式及反击战术之四 : 服务能力压力 需要回公司、打 电话请示 /沟通 ; 查看业务能力 /量 明确得失 ,讨价还 价有时仍然必要 所提出要求超出公司 正常承诺服务范围 71 源光亚明 使双方获利的策略和战术使双方获利的策略和战术 客户单方满意方式及反击战术