绩效管理体系及薪酬分配操作手册(ppt 60页)

绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册 序言 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正 、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的 重要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时 ,辅以综合素质的考核 ,另外还涉及内部满意度的调查 ,从而使 该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将 包括 2个主要方面 - 绩效考核的操作方法及流程 - 绩效考核与薪酬挂钩方案 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。 一 .绩 效 考 核 体 系 绩效考核设计原则与框架 绩效考核设计原则 绩效考核体系主要考核内容 绩效考核指标制定原则与方法 绩效考核执行机构及人员 绩效考核总流程 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性 考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为 ,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标 , 在企业内部 保持竞争机制 ,通过优胜劣汰 ,保持企业的竞争优势。 绩效考核体系设计原则 绩效管理在 HRM体系中的位置 薪资制度 晋升制度 教育训练制度 绩效管理制度 员工奖惩制度 人事异动制度 员工关系与职业生涯规划 劳动合同制度 员工申诉制度 绩 效 管 理 绩效管理 招聘条件 征选效果 员工培训 企业文化 薪酬条件 激励条件 生涯规划 绩效考核体系主要考核内容 工 作 绩 效 综合素质 满意度 为确保评估的全面性与公正性，新制度下中层管理干部的评估包含三方面 工作绩效、综合素质与满 意度，而普通员工则用综合评估来考核 。 用 途 反映实际工作 表现 直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩 辅助性资讯 升 /降职时做 参 考 辅助性资讯 升 /降职时做 参 考 资 料 来 源 /评 分 人 人力资源部 相关部门 分管经理 360度考核 领 导 同 事 部 属 其他部门 性 质 多 为 客 观 之 数 据 指 标 主 观 软 指 标 主 观 软 指 标 每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分 每月评估与绩效 工资挂钩，年度综 合评估与年终奖、 职等、升迁挂钩 中层管理干部 普 通 员 工 评估项目 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性 报总经理 审批 确定考 核指标 模拟测试沟通访谈初步确定指标分析计划 分析部门 岗位工作 说明书 实施考核 反复修改 了解岗 位职责 对各类 工作的 控制程 度 相关的 工作流 程 对计划 分解归 类 找到对 工作考 核的关 键 确定评 分区间 根据岗 位职责 和工作 计划初 步确定 考核指 标 考核指 标分量 化指标 、定性 指标和 满意度 与被考 核人就 考核指 标沟通 与被考 核人领 导就考 核指标 沟通 对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果 确定考 核指标 确定各 指标的 评分标 准 把全套 考核指 标报总 经理审 批 在月份 （季度） 、年中和 年末考核 部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定 绩效考评考核指标的制定原则与方法 确立评估工作要项（一） 按任务来源划分： 公司年度经营目标与重点工作 要项 部门 /主管期望之重点工作要项 个人职责工作强化与改善要项 确立评估工作要项（二） 依意义属性划分 销售人员强调销售量 ；管理人员强调管理 绩效。 生产线的员工动作符合 规定按部就班；专卖店 的收银员动作迅速，对 待顾客之服务态度良好 好的销售人员具备的特 质包括：人际亲和度、 合作性强、领导能力、 忠诚度 范例 业绩评估。 产品瑕疵率。 职务执行态度考核能力评估。 性格评估。 常用的专核 项目 以客观的生产资料为 主。例如：销售人员 的销售量；中高阶主 管的部门营运绩效。 以员工工作过程中之行 为、努力情况与工作态 度为主。 以人格特质（如勤劳、 忠诚、敏捷）与能力（ 如管理才能、语文能力 ）为主评估内容 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 有些工作强调生产过程 的正确性时，员工在工 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标 强调人员本身要求部分 ，认为只要找对人，绩 效表现就会好意义 产出（ Output）过程（ Process）投入（ Input）评估重点 投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具 绩效考核指标的作用 制定指标的要点 绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用 1）根据岗位职责和计划 的 2）被考核人和其主管领 导认可 3）于销售年度开始前制 定好，以保证导向作 用 4）工作的核心环节 5）考虑可控度和重要性 6）指标要简洁精练 为配合新的绩效测评流程，使绩效评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。 职责： 审批人力资源部部对员工的考核 和奖惩建议 审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 被考核员工的投诉处理 将考核结果反馈被考核人 对考评人的约束监督 组成 ： 考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（ 5人左右）。 绩效考核执行机构及人员 考评委员会 考评委员会 绩效考核执行机构及人员 人力资源部 审批考核流程、内容、指标及审查 考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 决定考评委员会成员 经理 主管 /员工 协助考评委员会 进行考核工作。 建议考核流程 及内容 统筹考核工作 分解考核指标到个人 对下属员工进行考核 建议员工薪金，奖金 及职位改动 对被考核人考核 及反馈工作表现 协助被考核人做好绩 效改善计划 对员工表现作汇报 总 经 理 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 考评委员会 人力资源部 评 估 总 流 程 中层干部 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。 含 业 绩 指 标 及 综 合 素 质 测 评 人力资源部汇总 处理并建议奖惩 方案 总经理面谈及 反馈 考评委员会 讨论、审批 员工自评 业绩考核 日常考核 月考核 考评委员 会审批 人力资源 部汇总 处理并建议奖惩 方案 员工自评 部门经理组织 本部门 360度考 核（综合素质） 日常考核 月考核 普通员工 360度考核 （综合素质、满意度） 年终考核 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 部门经理 面谈及反馈 绩效改善 方案 绩效改善 方案 年终考核 绩效体系 公司绩效 部门绩效 部门绩效 部门绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 管理者的主要职责 v辅佐上司 v激励士气与培育下属 v善尽管理之责，确保任务达成 v解决问题，创造竞争优势 v强化组织运作，建立合作体制 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整 要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 制定一套目标 体系指引我们 的日常工作 按时间分解长期目标 按空间分解长期目标 按要素分解长期目标 2002 年我们应该达到什么目标？ 2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？ 人力资源部的目标是什么？ 市场部部的目标是什么？ 研发部的目标是什么？ 生产部的目标是什么？ 我们应该建立什么样的组织结构？ 我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的控制系统？ 承接性 完整性 配合性 系统分析，整合执行 战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 制定目标管理体系 目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程 企业目标体系关系示意图 战术目标体系 年度目标 中期战略目标 长期战略目标 企业愿景 促 成 1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解 2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开 3、目标逐渐明晰化、指标化 4、执行、考核时段逐渐缩小 公司 目标 各部门目标 经营运作单位目标 （职能部门下各单位） 目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法 信 息 反 馈 目 标 修 正 个人目标 实施考核 龙之杰时装有限公司 部门 月工作任务安排表 部门： 负责人： 填表日期： 任务内容 完成措施 完成时间 负责人 配合人 过程及结果检 核 备注 绩效考核操作方案 日常考核操作体系 操作说明 月工作记录卡 月工作绩效考评表 专项工作绩效考评表 操作说明 日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整 个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工 作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工 作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分， 进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依 据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核（ 专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月考 评总分的平均分应占其关键业绩得分的 40%，年终对关键业绩的考评得分 占 60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分（ 其操作方法见 专项任务考评表备注）。 普通员工每月工作表现记录卡 姓名 部门 2002年 月 日 月 日 出勤情况 旷工 迟到 早退 病假 事假 工 作 表 现 员工签字 工假 完成岗位工 作情况 工作态度 工作质量 工作效率 与他人协调 情况 完成特殊任 务情况 在工作中的创 新能力表现 独立处理问 题的能力 遵守公司规 章制度情况 流程标准完成 情况 填表人 ： NO： 说明：主管每周要与下属进行工作反馈，并让下属在记录卡上签字，签字并不代表同意记录内容，只代表已经参加了工作反馈 。 绩效评估中可能出现的错误 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励 绩效评估中常见的人为偏差 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理 绩效面谈的定义与目的 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。 绩效面谈（工作反馈）注意事项 以补强教导功能为目的 针对特定事件具体而明确 切不可置身事外 积极的聆听 不要拿他与其他部属相比较 成功与失败的回馈并重 注意说话技巧与态度，不可讽刺威胁 惩罚赢家 抱怨处理技巧 （ 1） 面对部属抱怨应有的态度 不逃避不忌讳 正面的肯定 重视感受与事实 认清角色立场与目的 勇于自我检讨 （ 2）抱怨处理的要点 绝对避免敌对或防御的反应 设法获得完整的抱怨内容并仔细倾听 体谅员工的感受 平静地表明你的立场 明确地告知你将采取的措施与行动 安排追踪日期 纠正部属的沟通策略 策略式沟通 认 同 情 感 鼓 励 发 言 了 解 想 法 发 问 告 知 指 导 批 评 面谈效果评价 面谈是否达到目的？是否帮助了部属？怎样做才 能更有效？ 如果重新评估面谈，方式如何改进？有什么遗漏 ？有哪些无用的讨论应予以删除？ 我学到什么新东西？关于辅导技巧？关于我自己 ？关于我的机构？ 谁说话较多？是否真正注意部属所说的话？ 是否满意这次面谈？是否与部属有了更深的了解 ？ 是否觉得下次面谈会更有效？ 部门经理月度业绩考评表 部门：商品部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优 良 中 差 权重 91-100 76-90 61-75 60以下 工作的计划性、目 标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段，工 作目标明确，并且能够让每 位执行者都明确并理解工作 目标。目标达成率在 100%以 上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 80%以上 有明确的月工作计划，（周 计划）过程有监控，工作目 标明确，部分执行者知晓目 标，目标达成率在 70%以上 有明确的月工作计划， 工作目标，过程控制不 力， 但被少数人所知晓 ，目标达成率在 70%以 下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计划 ，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行 有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可 培训计划不明确，执行困难 10 物料数据准确率 100%，能针对数据管理提出更好的方法 99.9% X 98% 97.9% X95% 95% X 20 物料入仓效率 当天到仓的物料当天做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日 10： 00前 才做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日 12： 00 前才做完帐，录入电脑系统 当天到仓的物料次日 18 ： 00前才做完帐，录入 电脑系统 15 物料先进先出情况 100% 95% 90% 80% 10 物料储存情况 保养 100%， 90%以上的物料 能按方法储存 保养 100%， 80%以上的物料能 按方法储存 保养 90%， 70%以上的物料 能按方法储存 保养 80%，低于 70%的 物料能按方法储存 10 现场管理 仓储区域划分合理，货架摆放合理，通道畅通。货流环 境非常好 仓储区域划分合理，货架摆放 合理，通道畅通，货流环境良 好 仓储区域划分较合理，货架 摆放较合理，通道畅通，货 流环境尚可 仓储区域划分、货架摆 放存在不合理现象，货 流环境差 10 部门经理月度业绩考评表 部门：制衣厂 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优 良 中 差 权重 91-100 76-90 61-75 60以下 工作计划性、 目标性 有明确的月、周工作计划。 有很好的计划监控手段。 工作目标明确，并且能够让 每位执行者都明确并理解工 作目标。目标达成率在 100% 以上 有明确的月、周工作计划，有 较好的计划执行监控，工作目 标明确，目标被执行者普遍知 晓，目标达成率在 90%以上 有明确的月工作计划，过程 有监控，工作目标明确，部 分执行者知晓目标，目标达 成率在 80%以上 有明确的月工作计划 ，过程控制不力，有 月度工作目标，但仅 被少数人所知晓，目 标达成率在 80%以下 15 部门建设、改进状 况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 10 培训 有针对下属员工的培训计划，并很好的得到执行 有针对下属员工的培训计划，并较好的得到执行 有针对下属员工的陪计划，执行情况尚可 培训计划不明确，执行困难 10 成品合格率 95% 92% 90% 90% 15 裁片合格率 97% 94% 92% 92% 10 耗材 10 产能控制 10 入仓及时性 10 生产现场管理 工位管理到位，通道畅通， 区域划分明确，现场井然有 序 工位管理到位，通道畅通，区 域划分明确，现场管理良好 工位管理到位，通道畅通， 区域划分较明确，现场无混 乱现象 工位管理到位，通道 畅通，区域划分不明 确，现场时有混乱 10 部门经理月度业绩考评表 部门：人力资源部 姓名： 考核时间段： 考核内容 评分标准 优 良 中 差 权重 91-100 76-90 61-75 60以下 工作计划性、目标 性 有明确的月度工作计划。有 很好的计划监控手段，工作 目标明确，并且能够让每位 执行者都明确并理解工作目 标。目标达成率 100% 有明确的月度工作计划，有较 好的计划执行监控。工作目标 明确，目标被执行者普遍知晓 ，目标达成率在 90%以上 有明确的月工作计划，过程 有监控，工作目标明确，部 分执行者知晓目标，目标达 成率在 80%以上 有明确的月工作计划 ，过程控制不力， 有 月度工作目标，但仅 被少数人所知晓，目 标达成率在 80%以下 部门建设改进状况 有月改进计划，改进过程监 控得力，改进手段好，改进 效果或潜在效果佳 有月改进计划，改进过程监控 得力，改进手段较好。改进效 果或潜在效果较好 有月度改进计划，改进过程 有监控，改进手段有效，有 改进效果或潜在效果 无明确的月度改进计 划，部门进步慢 招聘工作 及时准确、关键岗位 2周 较及时准确、关键岗位 3周 基本及时准确、关键岗位 4周 不及时准确、关键岗位 5周以上 培训工作 及时准确、效果明显 较及时准确，效果良好 基本及时准确，效果一般 不及时准确、效果差 绩效考评 推行、实施、管理完成质量高 推行、实施、管理完成质量较好 推行、实施、管理完成质量一般 推行、实施、管理完成质量不好 加班控制 完善、落实、实施、检查、效果显著 完善、落实、实施、检查、效果较好 完善、落实、实施、检查、效果一般 完善、落实、实施、检查、效果不好 100%100% 100% 100%100% 100% 20 1 0.35%0.35% 0.35% 70%70% 70% 50%50% 50% 1.78%1.78% 1.78% 85%85% 85% 100%100% 100% 100%100% 100% 100% 100%100% 季度 年度半年月度 3%100%报表上交及时准确率 2%100%客户投诉处理满意度 2%0客户投诉次数 8%0.35%费用率 5%70%销售预测准确率 3%50%新客户拓展率 8%1.78%利润率 30%回款率 5%产品组合完成率 15%100%销量完成率 15%100%销售额完成率 得分权重未达目标（ 60-0分）达到目标（ 70-60分）超过目标（ 90-70分）远超目标（ 100-90分）绩效 要求目标 关键业绩指标 市场部经理 月份关键业绩指标考核表 单位 姓名 日期 干部专项任务考评表 姓 名 考 评 标 准 专项任务完成 情况 管理能力体现 本月考评总分 评分标准 优（ 91-100 ） 良（ 76-90） 中（ 61-75） 差（ 60以下 ） 得分 权重 完成工作质 量及效率 超过计划 10%以上 超过计划 5-10% 介于计划 + 5%之间 低于计划 5%以上 能够高质量地完成工 作任务，效率很高， 能较好地保证工作 质量，且效率较高 ， 基本上能保证工作 质量，效率一般 工作质量低下， 且效率很低 体现了很强的管理能 力，为专项任务的完 成发挥了至关重要的 作用 体现了较强的管理 能力，为任务的完 成发挥了较重要的 作用 管理能力一般，基 本能配合任务的完 成 管理能力低下， 在一定程度上阻 碍了任务的顺利 完成 具有很强的创造能力 ，为任务按时或超额 完成提出了非常有创 建性的建议 具有一定的创造能 力，偶尔能提出一 些有创意的建议且 效果较好 创造能力一般，虽 有时能提出一些建 议，但未被采纳。 创造能力低下 ，很少能提出 有创意的建议 。 30% 20% 15% 部 门 职 务 创新能力 15% 专项任 务内容 与其他员工的 协作精神 有很好的协作精神，能 够积极配合其他部门或 员工的工作，保证整个 任务的顺利进行 协作精神较好， 能配合其他员工 的工作 协作精神一般， 能做好本职工作 ，但与其他员工 的配合不够积极 协作精神差，阻 碍了其他员工的 工作，导致专项 任务拖延 20% 注： 干部专项任务只在干部参与重大的、非日常专项任务时由专项任务的直接主管进行考核，并填写此表，作为干部 年终考核的依据，其中总分得优的，在年终考评总分中加上 1分 (特别优秀的可加 1.5-2.5分 )；得良的，加 0.5分；得中的 ，不加分也不减分；得差的，扣 0.5至 1.5分。当干部参与一项以上专项任务时，其加分或减分可累计。 综合素质 A 业绩测评 C 中层管理 干部考核 的主要内 容 中层管理干部考核的主要内容 关键业绩指标 （考核以上级主管打分为主 12个月考核平均分占 40%，年终 业绩考核占 60%） 管理能力 个人品德 （权重 70%） （权重 20%） 满意度 B （权重 10%） 采用 360度测评 上级打分权重占 50% 同级打分权重占 10% 直接下级打分权重占 40% 综合素质指标体系 操作说明 : 综合素质测评主要是为了测评领导干部的个人品德 、领导素质以及管理能力。其考评的结果主要用于绩效 考评总分的计算；另外在 “二维分析 绩效 与能力综 合分析 ”也将用到该结果，以确定干部的发展方向。 在综合素质测评中，每一个被考核人将由其直接上 级、同级和下级进行考评，同级和下级为多人的情况下 ，取其平均分（简单平均数）。考评表格的发放、收集 以及初步计算整理将由人力资源部负责组织实施。 干部综合素质测评表 姓名 部门 职位 任职时间 评分项目 评分标准优（ 100-81） 良（ 80-61） 中（ 60-41） 差（ 40以下 ）影响力与号 召力 正确适度授 权的能力 有非常强的影响力与 号召力，能够对周围 的人发挥极强的领袖 力量 在任何时候和条件下都 能充分地与他人协作， 有很强的协调和适应力 ，同时能够组织协作事 务 有相当的能力，但有 时无法使他人主动服 从，需要借用其他手 段（如行政手段） 有一定能力，但 大多数情况下不 能使他人服从并 需要借用其他方 法 对授权要求能够全面、 精通地理解与执行，并 通过授权达到非常好的 管理效果（提高积极性 ） 能够正确、清晰地划 分权限，并能够进行 适度、有效的授权与 管理 基本能够清晰地划分 权限并进行授权，但 有授权后无法掌握等 管理不力的现象 只能做到部分 权限划分、授 权和管理 协调能力 在任何时间和条件下都能充分地与他人协作，有很 强的适应和协调能力，同 时能够组织协调事务 能够充分地与他人协 作，有较强的协调能 力 在正常情况下能充分 与人协作，但对特殊 情况适应能力不够 在正常情况下基 本能与人协作， 但不具备对特殊 情况的协调能力 管理力度 能紧抓所有控制项目，任 何时间都能掌握全盘状况 ，使组织井然有序，完全 杜绝发生任何过失的机会 能够掌握多数的控制 项目，组织运作顺序 ，无过失发生 能掌握重要的控制项 目，使部属不会出现 有意或无意的过失 不能掌握多数 的控制项目， 有意或无意的 过失经常发生 运筹帷幄能力 统筹规划 能力 能够高瞻远瞩，对所辖 组织的战略规划作出超 前、正确的远景规划 具有相当的能力，制 定规划基本无偏差 具有相当的能力，但 有时在某些方面会有 偏差 有一定能力， 但存在战略规 划错误的现象 对组织内 部了解的 能力 能够对所辖组织有全面 、精确、及时的掌握 能够及时、准确地了 解整个公司的优缺点 及其他情况 尚具有准确了解整个 公司的能力，但不够 全面及时 具备局部了解公司 内部的能力，但不 够准确和及时 应变 能力 具有超常的判断能力 有准确、及时的判断 能力 一般情况下能有准确 、及时的判断，执行 尚算果断 对判断的准确和 及时性不够，执 行时有犹豫现象 权重 打分 15% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 来自 中国最大的资料库下载 干部综合素质测评表（续） 姓名 部门 职位 任职时间 评分项目 评分标准优（ 100-81） 良（ 80-61） 中（ 60-41） 差（ 40以下 ） 总分 权重 打分 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下），此表为不记名测评表 组织发展能力 发掘并培养 有潜能下属 的能力 能够全面准确及时发掘 有潜能下属，了解起发 展方向并适当培养 能及时、准确发觉有 潜能的下属，并能帮 其发展 能够发觉有潜能的下 属，但培养与指导不 够 不能发掘有潜 能的下属或培 养与指导不足 推动组织学 习与发展的 能力 能妥善推动组织学习 与发展新技能 能推动组织学习与发 展新技能，但效果较 差 不能推动组织学习 与发展新技能 能推动组织学习与发 展新技能，但效果一 般 学习与运用 新知识提高 管理能力 具有学习新知识的热 情与能力，并能够学 以致用，辅助管理 具有学习新知识的热情 与能力，并能加以运用 具有学习热情，但 学习及运用能力一 般 思维僵化、落 后，不能学习 ，更不能运用 品德行为 品行端正，正直诚实 ，能为人楷模 品行端正，正直诚实 ，能从己做起 品行基本端正，正直 诚实 品行不端，不 正直诚实 原则性 原则性强，立场坚定 原则性比较强，立场 比较坚定 能坚持原则，立场还 算坚定 原则性不强， 立场不够坚定 全局观念 全局观念强，整体利 益高于一切 全局观念比较强，整 体利益优先 有全局观念，能维护 整体利益 全局观念不够 强，较少考虑 整体利益 廉洁自律 廉洁自律，公心为上， 敢于同不良作风作斗争 廉洁自律，公心为上 能廉洁自律，基本出 于公心 不够廉洁，私 心较重 事业心 有强烈的事业心，工 作积极向上 有较强的事业心，工 作积极向上 尚有事业心，有一定 工作积极性 事业心较差， 缺乏进取精神 企业文化理 念 对企业文化有深刻理 解，能身体力行，积 极宣传与推广 对企业文化有一定理 解，较能身体力行 对企业文化有了解， 并能认同其理念 对企业文化不了 解或不能认同公 司的企业文化 5% 5% 5% 10% 5% 5% 5% 5% 5% 满意度指标体系 操作说明： 本满意度指标体系主要是考核职能部门间在相互配合、相互协调、处 理内部事务方面的工作质量。 满意度调查的结果经处理后将进入部门经理的考核总分。其操作实施 主要由人力资源部负责。在年末考核时，由人力资源部负责将调查表发放 到除被考核部门以外的所有员工。每个部门要对调查结果初步处理，形成 两份表格，其中一份是部门经理所填，另一份由部门内员工所填表格计算 而成（计算平均数）。将这两份表格上交人力资源部，人力资源部再将结 果进行处理。人力资源部把这两份表格合并成一份表格。合并后的表格即 为该部门对另一部门的满意度评价 。其他所有部门对某一部门的满意 度评价加总平均即得到该部门的满意度的分。 满意度调查流程示范： 人力资源部 财务部满 意度调查 表 生产部 员工 员工所填表格 员工 经理所填表格 商品部 加总平均 . . . . . . 交人力资源部 人力资源部 A B 计算（ A*60%+B*40%） 生产部对财务部的满意度评价得分 商品部对财务部的满意度评价得分 . . . 加总平均 财务部的满 意度评价得分 人力资源部满意度调查表 部门 项目 很好 较好 一般 较差 很差 权重 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 人力资 源部 1、工作效率 15% 2、工作态度 10% 3、招聘的及时和效果 15% 4、培训规划及培训效果 15% 5、工资核算及发放 10% 5% 5% 8、车辆管理 5% 9、企业内文体活动的策划 5% 10、与各部门协调配合情况 15% ：总分： NO： 7、厂区安全保卫 6、人员安置的效果 总经办满意度调查表 部门 项目 很好 较好 一般 较差 很差 权重 100-81 80-61 60-41 40-21 20-0 总经办 1、工作效率 2、工作态度 由人力资源部 组织完成 普通员 工考核 的主要 内容 上级考评 A1（权重 60%） 部门内其他员工 B1（权重 40%） 绩 效 测 评 表 普通员工考核的主要内容 包括工作业绩、 综合素质 及工作表现等 岗位考核标 准完成情况 40% 工 作 质量 30% 工 作 效率 30% 评分项 目 ( 权 重 ) 评 分 标 准 90-100 分 80-89 分 70-79 分 60-69 分 59 分 以 下 超额 /提前完成 原计划 按 时 完 成 原 定 计 划 完成原定计划 80%-99% 以 下 完成原定计划 60%-79% 以 下 完 成 原 定 计 划 60% 以 下 远优于同事 创造丰厚利益 略优于同事 带来明显利益 质 量 平 平 甚 少 失 误 工作失误次数或程 度 在合理范围之内或在 平均水准之上 工作失误次数或程 度在合理范围之外 或平均水准之下 工作效率特别高 远超过一般水准 工作效率特别高 略超过一般水准 工作效率普通 近于一般水准 工作效率低 略低于一般水准 工作效率非常差 远低于一般水准 积 极 研 究 显著改进工作 主 动 改 进 工作有创 意 完成现有工作 尚能进行改进 满足于现在，不改进，但能接受改进创新 墨守成规没有且不能接受改革创新 工 作 创新 10% 工作责任感 20% 智 能 技能 20% 勤 勉 程度 15% 忠 诚 服 务 锐 意 进 取 处 事 稳 健 需 极 少 督 促 尚 称 负 责 需 督 促 工 任 懈 散 、 被 动 推 诿 责 任 工 作 不 力 能 胜 任 工 作 有 发 展 潜 力 能 胜 任 工 作 尚 能 胜 任 勉 强 胜 任 有 待 加 强 不 能 胜 任 工 作勤 奋 积 极 改 进 工作尚算勤 奋 且 能 改 进 工 作 缺 乏 主动和积 极 性 工 作 中 有 懒 惰 迹 象 工 作 懒 散 、 态 度 敷 衍 知识经验丰富 判断分析准确 知识经验较丰富 判断较准确 具有一定知识 判断尚算准确 在较小范围内 可自行判断 单纯操作 机械性地执行 分 析 判断 10% 团 结 合作 15% 工 作 纪律 10% 部 门 负 责 人 签 字 团 结 合 作 协 调 相 融 主 动 合 作 协 调 较 好 合 作 尚 好 合 作 一 般 尚能团结他人 拒 绝 合 作 很 难 相 处 模范，严格遵 守纪 律 自 觉 地 遵 守 纪 律 能服从纪律 纪 律 性 较 差 需 督 促 有 违 规 行 为 部 门 内 名 次 其 它 要 说 明 的 问 题 ： 其 它 扣 分 ( 此项由人力资源部填写 ) 总 计 分 =分 项 分 数 X 权 重 部 门 室 名 称 姓 名 普通员工综合评估表普通员工综合评估表 注：你是被考核人的 级（请选择上、平或下） 工作绩效 60% ） 综合素质（ 40% ） 得 分 单项 小计 备注： 其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。 绩效考核结果处理系统 操作说明 中层干部排名与结果处理 普通员工排名与结果处理 评估结果报告 操作说明 ： 在前面的流程中已经得出中层干部的考评结果，包括关键业绩得分、综合素质得分 和满意度得分。对普通员工的考核结果即为该员工在部门内的得分。 在该部分中将针对中层干部进行二维排名分析和总排名，这两种处理的结果将用于 后面的薪酬分配体系中。二维排名分析将为晋升、加薪及确定培养方向提供依据；总排 名将决定年终奖金的分配。对员工的考核结果进行调整处理后在总公司范围内排名，为 员工的晋升、加薪和年终奖提供依据。 人力资源部在完成考评结果的处理和初步分析后，将排名情况公布。过了申诉期后 ，撰写干部评估报告，由部门经理会同人力资源部撰写员工评估报告。由人力资源部将 评估报告上交考评委员会讨论决定并将最终考评结果公布或反馈给本人。 中层管理干部的排名 姓 名 工 作 绩 效 考 核 名 次 综 合 素 质 排 名 A B C D 1 2 3 4 1 2 3 4 年终时针对工作绩效，综合素质（个人品质及领导素质）两部分考核结果，进行硬性排名 ，并进行二维分析。 二维排名 总排名 姓名 考核总分名次 A 1 B 2 C 3 D 4 年终时针对工作绩效、综合素质及满意度考核结果计算总分 （计算方法参前），并进行排名 备注：各考评对象如被发现有重大违纪事件，则根据公司有关规定和领导指 示，对考核结果予以扣分（主要由考核委员会主持） 考核后应结合被考核者能力与业绩综合设计其发展方向 综综 合合 素素 质质 优优 秀秀 差差 工工 作作 绩绩 效效 低低 中中 高高 针对需要提供针对需要提供 培训培养机会培训培养机会 根据具体情况根据具体情况 考虑淘汰降级考虑淘汰降级 或调离现任职或调离现任职 位位 考虑进一步考虑进一步 重任，升级重任，升级 找出原因，找出原因， 提供机会改提供机会改 进进 二维分析 绩效与能力综合分析 经综合分析，根据考评结果决定 综 合 素 质 高 中 低 低 中 高 工作绩效 有欠缺者 暂停加薪及晋生机会 要求努力工作提高 绩效 轮换岗位给予第二 次机会 优秀者 奖励：加薪及较多的奖金 鼓励：争取更大绩效 机会：具有晋级的条件 非常优秀者 各种机会和奖励： 高额加薪及奖金 连续获得则可优 先晋级 其它各种奖励 有问题者 停止一切机会与奖励 在绩效方面严格要求， 并要求参加培训和学习 进入观察期，考虑下一 步如何处理 考虑减薪 失败者（ 5%） 立即淘汰 有欠缺者 暂停加薪及晋升机 会 给一年的机会要求 其提高能力和素质 要求其参加培训和 学习 有问题者 停止一切机会与奖励 在能力和素质方面严格要 求，并要求增加绩效 进入观察期，考虑下一步 如何处理 考虑减薪 优秀者 奖励：加薪及较多的 奖金 鼓励：继续提高素质 机会：具有晋级的条 件 表现尚可者 对加薪和晋级均需慎重考 虑 提出绩效要求 培训提高能力 /技能，但 不要让他们阻碍部门中有 才华的员工发展 普通员工整体排名方法 只进行部门内部排名 员工较少，不利于拉开档次，鞭 策员工；无法体现部门工作成 绩；无法体现部们工作成绩对员 工考评结果的影响 进行简单公司整体排名 部门领导打分标准宽严不一的主观 影响；用权重拉开部门间的考核结果， 但合适的权重不好确定；工作量较大 两难问题 较好的方法 全体员工排名 解决 1.宽严标准的主观影响 2.合适的部门权重定位 3.工作量的扩大 4.评定周期对员工积极性的影响 达到 1.公平、客观拉开档次，激励、鞭策员工； 2.部门业绩直接影响员工排名，促进部门内员工合作 奖金收入与考核指标挂钩理论视图： A部门： 7人 86分 84分 80分 78分 76分 72分 70分 平均： 78分 B部门： 4人 80分 78分 70分 60分 平均： 72分 C部门： 3人 100分 96分 92分 平均： 96分 D部门： 5人 100分 96分 88分 76分 60分 平均： 84分 A部门： 7人 110.25 107.69 102.56 100.00 97.43 92.30 89.74 B部门： 4人 128.57 125.35 112.50 96.42 C部门： 3人 126.50 121.44 116.38 D部门： 5人 129.23 124.06 113.73 98.22 77.54 60分 70分 80分 90分 100分 80分 90分 100分 110分 120分 130分 部门 绩 效 分 数 二次调整 一次调整