绩效管理实务课件

人力资源管理专业 绩效考评 主讲：方洁 形成性考核 v 总成绩平时成绩考勤期末成绩 v 平时成绩课堂回答作业案例讨论成 绩项目得分案例贡献（ 40） v 考勤 30课时考勤转化为分值（ 10） v 期末考查成绩（ 50） 任务一 绩效考评基本理论 一、绩效与绩效考评概述 二、绩效考评的理论基础 三、影响绩效考评的因素 四、绩效考评的流程 一、绩效与绩效考评概述 v 1. 绩效 (performance)的概念 v 所谓绩效，是指一个组织的成员完成某项任 务以及完成该项任务的效率与效能。绩效的 含义，从不同的角度来看有着不同的理解： v 从管理学的角度看 ， 绩效是组织期望的结果 ，是组织为实现其目标而展现在不同层面上 的有效输出。它包括个人绩效和组织绩效两 个方面。 v 从 经济学的角度看 ， 绩效与薪酬是员工和组织 之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的 承诺，体现了等价交换的原则。 v 从社会学的角度看 ，绩效意味着一个社会成员 按照社会分工所确定的角色承担他的那一份 职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证 的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。 。 v 对企业， 绩效是任务在质量、数量和效 率方面的完成情况。 v 对员工， 绩效是被认可的工作表现、行 为和结果。 v 2.绩效考评 (Performance Appraisal)的概念与意义 v （ 1）绩效考评，是考评主体对照被考评对象的绩效 标准，应用科学的方法对其任务的完成情况、工作职 责的履行情况和发展情况进行考评，并将考评结果反 馈给员工的过程。 v （ 2）绩效考评的内涵 v 一是对人及工作状况进行考评；二是对人的工作结 果进行考评。 v （ 3）绩效考评的外延 v 一是从企业 经营目标 出发对员工工作进行考评，并 使考评以及其之后的人事管理有助于企业经营目标的 实现； v 二是绩效考评是 人力资源管理的组成部分 ； v 三是绩效考评是对组织成员在日常工作中所显示出来 的 工作能力、态度和业绩 进行以事实为依据的评价。 v 3、绩效考评的内容 绩效考评 业绩评定 素质评定 工作完 成情况 工作态度 性格 知识与技能 适应性 工作结果 工作过程 v 4绩效考评的意义 v 考评的目的 是发现员工优缺点，并帮助其 发挥自己的潜力，从而改进工作状况，确 定努力方向并对他们进行培训，为员工的 个人全面发展提供信息和依据。 v （ 1）绩效考评是管理者提高管理效率及改 进工作的重要手段。 v （ 2）绩效考评是员工改进工作及谋求发展 的重要途径。 v （ 3）绩效考评是企业人力资源管理工作的 重要依据。 v 绩效考评结果运用 招聘管理 人力资源规划 组织发展 的依据 绩效结果管理 培训管理 异动管理 晋升管理 薪资管理 6、绩效管理 (Performance Management) v 绩效管理，是依据企业战略，通过目标分 解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企 业的日常管理活动中，以促进组织和个人 绩效的持续改进并最终实现组织战略目标 的一种管理方式。 v 持续动态管理：事前计划，事中管理，事 后评估 v 7、绩效考评的类型 v 1.按时间划分，分为定期考评与不定期考评。 v 2.按目的划分，可分为例行考评、晋升考评、选拔 考评、评定职称考评和录用考评等。 3.按对象划分，可分为对普通员工的考评和对干部 的考评。 v 4.按考评的形式划分，可分为口头考评和书面考评 、直接考评和间接考评、个别考评和集体考评等 。 v 5.按考评的内容划分，可分为综合考评和单项考评 。 v 单项考评包括业绩考评、能力考评、工作态度考 评。 v 6 . 按考评标准的设计方法划分，分为绝对考评和 相对考评。 v 8、绩效管理现状 v 1.绩效管理与战略实施相脱节 v 去年我们进入一家企业进行人力资源机制建设项目， 这家企业的负责人一见面，就提出了几个问题。有一个问 题非常有意思，他讲每年他都要和各个部门签定责任书， 到了年底的时候根据责任书兑现奖金。每年到了年底的时 候各个部门的绩效目标完成情况都非常好，但是公司整体 的绩效并不是很好。我们对该企业的目标设立和分解过程 进行了研究，该公司每年年末的时候由各部门提出部门年 度目标报公司审核，审核通过后就以此签定责任书。而部 门在制定绩效考核标准时，只按照本部门的想法，提出的 是本部门能做到的，本部门当前急需要做的，更多的是向 部门内看，而没有向上看，去关注公司的战略和整体的经 营绩效。公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的 战略，而是就部门的工作讨论部门的目标，最终导致 “战略 稀释 ”现象的发生。部门努力做的工作可能对于企业的整体 战略目标实现来说是没有价值的，甚至是有负面影响的。 分析 v 绩效管理是战略实施的有效工具，战略能否 落地最终是体现在目标能否层层分解落实到每位 员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实 现承担责任。战略稀释现象的发生，究其原因最 主要的还是绩效目标的分解存在问题。各部门、 各职位的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得 到的，而是根据各自的工作内容提出的。绩效管 理与战略的实施发生了脱节现象，不能够引导所 有员工趋向组织的目标。 2.绩效管理仅仅被视为一种专业技术 v 在国内企业中，经常可以发现企业员工对于考核的态度 是非常不认真的。考核在许多企业或者部门是流于形式 的，是停留在纸面上的，人力资源部门费尽力气制订的 考核制度，希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩 的优劣，能够引导员工改进工作作风和工作方法，但是 往往事与愿违，考核结果出来大家都是差不多的，而且 考核结果好与坏对于员工个人没有任何影响。于是经常 有企业寻求咨询公司的帮助，为其制订一套科学合理的 考核制度，认为只要有了这个制度，考核工作就能顺利 进行。通过研究发现，如果企业人力资源管理的业务版 块不健全，即使再科学的考核制度也是没有办法改变企 业目前的现状的，还是无法引起企业员工真正的重视。 分析 v 绩效管理作为有效的管理工具，必须是与人力资源管理 系统中的其他业务版块相互配合才能发挥真正的作用， 单纯将绩效管理作为一种专业的技术，认为掌握或提高 了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的的想 法是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管 理、薪酬管理、培训管理等多个业务版块共同构成的， 绩效管理必须是基于任职资格制度，对员工的工作绩效 以及适应岗位要求的能力进行的综合评价，这种评价结 果将应用于价值分配，以及后续培训、岗位晋升等方面 。整个系统有机的协同才能对员工起到正向或者负向的 激励作用。 3.绩效管理的目的不明确 v 现在企业对于绩效管理越来越重视，其中更有一些企业 认为绩效管理是治疗企业百病的良药，给绩效管理赋予 了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理制度代替 分配制度的现象。在一家大型国企，人力资源部门提供 给我们的绩效管理制度就是一份奖金分配制度。制度中 非常明确的规定了每一项工作的奖励或者扣罚的金额或 者尺度，各个下属部门也都相应的制订了更为精细的奖 励或者扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而 是由各自单位的统计人员将所有涉及到员工的奖励或者 扣罚金额进行汇总，然后根据员工每月固定的奖金基数 算出员工当月的奖金数，员工只有在拿到奖金以后，根 据奖金数额的变化判断领导对于自己本月工作的评价。 当奖金数额没有发生变化的时候，也就是说当员工本月 没有被奖励或着惩罚时，员工根本无从判断自己的绩效 究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上 注意改进。 分析 v 不同的目的决定了不同的考核形式，绩效管理的 核心目的只有两个：通过绩效评价为价值分配提 供依据；作为管理的工具寻找出企业经营的短板 所在并不断改进。我们只有对考核的目的进行明 确的定位，才能有的放矢的设计相应的评价办法 和制度。给予考核太多的期望，指望考核是 “可 治百病的良方 ”，到头来结果只能是 “期望越高， 失望越高 ”。 3.绩效管理是所有管理者的管理责任 v 目前在许多企业中，绩效管理工作总是得不到各级 主管的重视，一提起考核工作，主管们就会认为着 应当是人力资源部门的事情，与业务没有什么关系 。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核工作 时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业 务工作的重要性和复杂程度，认为绩效考核工作是 多余的，是完全不产生增值的行为，浪费业务部门 的时间、分散业务部门的精力。实在不得不进行考 核时，往往就是主管们根据自己对下属的印象，进 行一个非常主观的评价。这样的评价结果肯定是不 可能完全反应被评价员工的实际绩效的，最终结果 只能是使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。 分析 v 绩效管理是在管理者与员工就目标与如何达到目标而达 成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方 法。绩效管理既然是作为一种管理的方法和手段，那么 真正主角只能是管理者和被管理者双方，也就是考核者 和被考核者，绝不是其他的部门或者其他的人。人力资 源部作为服务性的职能部门，在绩效管理中只能起到组 织、支持、服务和指导的作用，而不是绩效管理的主体 。我们认为作为管理者应当承担的主要责任是对下属的 绩效提高、下属的能力提升负责。管理者必须通过绩效 管理这一有效的管理工具，引导员工努力实现绩效目标 ，并为这一目标的实现提供支持和指导。要意识到保证 下属成功是管理者的责任。 4.绩效管理的指标没有重点 v 有不少的企业的考核指标设计的非常复杂，素质 指标、能力指标等等都包括在绩效考核的指标体 系内。有一家企业的生产车间员工简单计算了一 下，从公司的考核制度开始，到部门、车间，再 到班组，涉及到一个生产线上的操作工人的考核 指标多达 60多个，从产量、消耗、考勤、请假， 直至机台卫生、开会培训，几乎所有的活动都规 定了具体的考核指标，员工说几乎没有人能够把 所有的考核指标和考核标准弄清楚。 分析 v 在实践中，很多企业都在力求指标体系的全面和 完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标 、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同的 专业管理线独立管理着一套指标，指标面面俱到 。但事实上，作为绩效管理应该是抓住关键业绩 指标进行管理，而指标之间是相关的，通过抓住 关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向 ，因此，应当通过建立 KPI指标体系将绩效管理 与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向 组织的战略目标。 5.如何避免员工追求短期绩效忽视长期绩效 v 很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄 的，考核指标主要是财务指标。主管们关注的也 是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是 与财务指标的完成状况直接挂钩的。例如我们曾 经提供服务的一家企业，他们的销售人员的考核 非常简单，就是以完成的销售量，按每单件计奖 的，员工为了完成企业的销售指标采取了各种各 样的做法，但是基本都是短期的行为，几乎很少 有人考虑长期的市场培育，给企业的后续发展带 来了很多的问题。象美国的安然公司也是由于过 于追求业绩而忽视了企业的安全，最终导致了安 然的破产。 分析 v 传统的财务指标只能反应企业的短期绩效，不能反应长 期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从 财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能 明确的将企业战略转化成为内部过程和活动。采用单一 的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向， 偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行 为短期化，因此必须在企业内按照平衡记分卡的原则建 立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发 展指标在内的综合绩效指标体系，通过四个方面指标之 间相互驱动的因果关系实现绩效考核 -绩效改进以及战略 实施 -战略修正的目标，将企业的长期绩效和短期绩效协 调在一起。 6.忽视员工的参与 v 在许多企业中员工对于绩效管理制度最大的意见就是不 了解，许多员工反应不知道公司的考核是怎样进行的、 考核指标是如何得出的、考核结果是什么、考核结果究 竟有什么用处等等，至于说自己在工作中存在哪些问题 ，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等 等就更无从得知了。管理者也认为考核是比较敏感的， 因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业 有强制比例划分、末位淘汰的话，那就更麻烦了，因为 势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评 价办法、评价过程都公开的话，那么可能导致管理者和 被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展。而 不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中 ，如何运用也是由这班子来决定的，比较灵活，便于管 理者平衡各部门、各位员工之间的利益冲突。 分析 v 绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和 技能的不断提高，作为绩效管理的主体之一，我 们强调员工在绩效计划、绩效辅导以及绩效评价 和反馈的全程参与，强调绩效管理是一种管理方 法，是指导员工和主管通过承诺，共同完成绩效 的管理工具。 v 二、绩效考评的理论基础 v 1. 公平理论 v 公平理论也叫社会比较理论，是由美国心理学家亚当 斯（ J. S. Adams） 提出的。它着重研究 工资报酬分 配的合理性、公平性对职工工作积极性的影响。 v 同样的报酬在不同的人看来公平感不同，就会产生恢 复 “ 公平 ” 的愿望，并采取措施。 （ O/I） A（ O/I） B AB A=B AB 不公平不公平 增加贡献增加贡献 公平公平 满意满意 不公平不公平 减少贡献或减少贡献或 增加报酬增加报酬 v 2. 目标一致性理论 v 建立有效的考评指标体系的 前提条件 ：在考评系 统中，应在系统目标、考评指标和考评目的三者 之间取得一致，它包括 3层含义。 v (1)考评指标与系统目标的一致性 v 内容是否一致。 v 内容是否反映目标的整体性。（多层次、多 方面） v (2)考评指标与考评目的的一致性 v 考评目的不同，考评指标相应变化。 v (3) 考评目的与系统目标的一致性 v 3.定量与定性相结合理论 v （ 1）定量考评 v 是以统计数据为基础，把统计数据作为 主要信息来源，建立绩效考评数学模型，以数学 手段求得考评结果，并以数量的形式表示出来。 v 优点： 较高的客观性和可靠性，可以采用计算机 ，提高考评的可行性和时效性。 v 缺点： 有些项目难以量化，结果难以达到客观和 准确的要求。难以发挥智力因素。 v （ 2）定性考评（专家考评） v 依据考评主体的知识和经验对绩效水平做出 判断和评价。定性考评通常由集体来共同进行。 彼此相互补充，结论较为完善。 v 优点： 充分发挥人的智慧和经验，综合更多的因素 ，避免或减少统计数据可能产生的片面性和局限性 。另外，当考评的所需的数据很不充分、不可靠或 考评指标难以量化的时候，定性考评能够做出更加 有效的判断。 v 缺点： 考评结果容易受考评主体主观意识的 影响和经验的局限，其客观性和准确性在很 大程度上取决于考评主体的个人素质；考评 结果的稳定性不够。 v （ 3）定量考评和定性考评相结合 v 定量与定性考评相互依存，建立考评指标体 系时尽量量化提高考评精确度，同时将定性 和定量考评结合起来使用。 v 三、 影响绩效考评的因素 v 1.个体因素 v （ 1）管理层的重视和支持 v （ 2）员工的理解和支持 v （ 3）考评人员的问题 v 晕轮效应误差 v 不适当的评分 过宽、过严及趋中误差 v 近期效应误差 v 感情效应误差 v 偏见误差 v 暗示效应误差 v （ 4）被考评人员的问题 v 2.组织因素 v (1) 组织内部的特点 v (2) 考评尺度和考评方法 v (3) 考评的反馈机制 v (4) 绩效考评信度 v 是指对同一职位的工作绩效考评标准在 不同 的时期 内应保持 一致性 ，同时，不同的考评人员 对同一职位上的工作人员的 考评标准 要保持 一致 。 v (5) 绩效考评效度 v 是指考评标准要 正确、合理和合法 。要根据 职位说明书中规定的主要职责、次要职责和相关 职责的重要程度给予合理的打分权数，避免弃重 拾次。 v 3. 社会因素 v 是指组织存在的外部世界或环境。绩 效考评管理系统必须能够检测行业的重大 发展和组织运作所处的宏观环境。 v (1) 政治和法律因素 v (2) 经济因素 v (3) 文化因素 v (4) 技术因素 v 四、绩效考评的流程 v 1.绩效计划 v 绩效考评的第一个环节。明确考评目的，根据目 的选择考评对象、内容、时间和方法 v 2 .绩效实施 v 绩效实施是考评人员对被考评人员进行考核与评 价，从而获取素质能力数据的过程，它是整个考 评过程的核心。进行持续的绩效沟通。 绩效计划绩效计划 绩效实施绩效实施 绩效考评绩效考评 结果应用结果应用 v 3 .绩效评估 v 企业通过科学、合理的绩效评估模式可以给员工 提供工作反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高 能力与素质。绩效评估应按照规范合理的程序进 行，以确保评估的科学性和有效性。 v 4. 绩效结果应用 v 将绩效考评结果用于改进绩效、薪酬设计、培训 、员工职业发展、人事决策等内容中。 v （ 1）改进工作绩效 v （ 2）薪酬奖金的分配 v （ 3）职务调整和是否继续留用 v （ 4）培训和教育 v （ 5）员工职业生涯规划 v 人力资源管理的六大业务板块 绩效管理体系的战略地位 v 注意事项 v （ 1）使用绩效结果时，应同其他的人事资料相结合，不 能以此作为人员选拔或晋升的唯一依据。 v （ 2）绩效结果同经济利益挂钩时应慎重，以防影响考评 的客观性和公正性。 v （ 3）无论用于哪个环节，都不要忘记将考评结果作为员 工培训和提高企业人员素质的工具，发挥考评的开发性 功能。 v 本章重点概念 v 绩效 绩效考评 绩效管理 基本理论 v 复习思考题 v 1简述绩效、绩效考评、绩效管理的概念 。 v 2简述绩效考评的流程。 v 案例分析 v 通过摩托罗拉公司的绩效管理案例，你对 摩托罗拉公司绩效管理定义的解释如何理 解？其绩效管理有什么特色？ 任务二 绩效计划 v 绩效计划是管理者和员工共同讨论以 确定员工考核期内应该完成什么工作和什 么样的绩效才是满意的绩效的过程。作为 绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理循 环中最为重要的环节。在绩 效计划阶段 管 理者和员工应该经过充分的沟通，明确为 了实现组织的经营计划与管理目标，员工 在考核期内应该做什么事情以及应该将事 情做到什么程度，也就是明确员工的绩效 目标、约定员工成功的标准。 员工绩效目标的来源员工绩效目标的来源 v 一、 绩效考评的目的和对象 v 1. 绩效考评的目的 v 加强人力资源管理决策 v 促进员工职业发展 v 推动企业管理职能 v 2 .绩效考评主体的界定 v 1）上司评估事实说话 v 2）自我评估适合发展用途 v 3）同事评估上司评估补充 v 4）小组评估同事评估延伸 v 5）下属评估独特视角 v 6）客户评估全面管理 v 3. 360度绩效考评主体的选择与应用 v 适用范围： 中高层管理者和职能部门 v 优点： v （ 1）比较公平、公正。单纯由直线经理对下属进行 评估可能会有两个弊端： 滥用权力； 主观性强 。容易出现晕轮效应。 v （ 2）加强了部门之间的沟通。 360度考评和反馈体 系包含直线主管介绍岗位职责和部门工作的内容、 特点、职责、成绩和困难，以及为克服这些困难员 工所付出的努力。因此这种方式增进了整个企业内 部员工的相互了解，促进了其在以后的工作中能从 对方的角度出发考虑问题，化解矛盾，相互配合。 v （ 3）人事部门据此开展工作会较容易。从 360度考 评和反馈体系中获得的较客观公正的评估结果，使 人事部门根据它实行的奖惩措施较易推行。例如， 依据 360度考评结果发放年终奖的做法就获得了大多 数员工的支持，领导也较满意。 v 4 .绩效考评客体的界定 v 1）按考核内容划分 v 一般概括为德、能、勤、绩四个方面。品德和 才能是人内在的素质，而勤奋和业绩分别是品德和 才能的外在表现。随着现代管理科学和心理学的发 展，员工的考评还加入了人员个性评价的内容。 v 2）按考核对象划分 v 在实际的员工考评中，重点之一就是如何确定员工 考评的评定项目。 v 考评目的或考评类别不同，考评内容也不同。 v 3）按考评目的划分 v 员工考评应依照目的不同而将个别考评内容的比重 予以个别制定。比重大小受员工考评的目的或公司 的价值观念所左右。 v 例一 不同的考评目的 v用于奖励 v 考核项目 现场人员 职能人员 管理人 员 v 业绩考核 40% 60% 80% v 态度考核 60% 40% 20% v 能力考核 0 0 0 v 用于提薪 v 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 v 业绩考核 0 30% 50% v 态度考核 80% 40% 20% v 能力考核 20% 30% 30% v 用于晋升 v 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 v 业绩考核 20% 30% 50% v 态度考核 60% 20% 10% v 能力考核 20% 50% 40% v 二、 绩效考评的内容 v 1 .德 v 德指人的政治思想素质和道德素质。它从三个方 面决定了员工对组织的贡献大小： v 决定了一个人的行为方向 为什么目的而奋 斗； v 决定了一个人行为的强弱 为达到目的所做 努力的程度； v 决定了一个人行为的方式 采取什么手段达 到目的。 v 具体到企业来看，道德的考评是看员工的价值 观是否与企业一致。 v 2. 能 v 能是指人的能力素质，通常由四部分构成： v 常识、专业知识和相关知识； v 技能、技术或技巧； v 工作经验； 体力。 v 实行能力考评的原因： v 1）绩效结果的考评不能反映员工的实际能力水平 。 v 2）仅进行绩效考评无法确定员工是否能胜任其他 岗位或更高一级岗位的能力。无法指导 岗位轮换 和晋升。 v 3）无法了解员工能力差距和差异，确定 培训需求 。 能力考核指标定义表 评价等级 A B C D 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 分值区间 100-90 89-80 79-60分 59-0分 人际交往能力 关系建立 容易与他人建立 可信赖的积极发 展的长期关系 能够与他人建立 可信赖的长期关 系 较为自我，不易 与他人建立长期 关系 刚愎自用 ,不易 与他人相处，自 我封闭 团队合作 善于与他人合作 共事，相互支持 ，充分发挥各自 的优势，保持良 好的团队工作氛 围 能够与他人合作 共事，相互支持 ，保证团队任务 的完成 团队合作精神不 强，对工作有影 响 不能与他人很好 合作，独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生 的矛盾，不致对 工作产生大的负 面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺 利进行 遇到矛盾不知如 何解决 敏感性 对他人较关心， 容易感知别人的 想法，体谅他人 ，善于领会他人 的请求，并付之 于适当的言行 能关心他人，体 谅他人，领会他 人的请求，有时 帮助想办法解决 有时能关心他人 ，体会他人的苦 衷 不太关心他人， 对他人的需求毫 无感觉 判断决策能力 战略思考 能透过现象看本 质，把握组织面 临的挑战和机会 ，兼顾短期和长 远目标 能够根据现状， 了解组织面临的 挑战和机会 主要忙于事务性 工作，有时也会 注意公司的前景 和对策等问题 对公司的将来不 太关心，也不注 意工作上可能出 现的机会和挑战 创新能力 工作中能不断提 出新想法、新措 施，善于学习， 注意规避风险， 锐意求新，在工 作中有较大创新 工作中能够努力 学习，提出新想 法、新措施与新 的工作方法并有 风险意识 按步就班，很少 提出新想法、新 措施与新的工作 方法 因循守旧，墨守 成规 解决问 题的能力 能迅速理解并把 握复 杂 的事物， 发现 关 键问题 、找到解决 办 法 问题发生后，能 够分辨关键问题 ，找到解决办法 ，并设法解决 发现问题，能够 想办法解决，但 有时抓不注关键 遇到问题，束手 无策 推断评估能力 对所做决策有良 好的权衡和判断 评估 大致能做出正确 的判断和评估 有大概的判断和 评估，缺乏方法 和手段，结果不 能十分可信 对日常工作经常 判断失误，耽误 工作进程 决策能力 善于确定决策时 机，提出可行方 案，合理权衡， 优化选择，对困 难的事件处理果 断得当 善于确定决策时 机并提出可行方 案，但在权衡、 选择时偶有失误 ，大多数日常事 务处理果断得当 能 够 确定决策 时 机，但很少提出 可行方案，常求 助于他人 遇事优柔寡断， 缺乏主见 沟通能力 口头沟 通能力 简明扼要，具有 出色的谈话技巧 ，易于理解 抓住要点，表达 意图，陈述意见 ，不太需要重复 说明 语言欠清晰，但 尚能表达意图， 有时需反复解释 含糊其词，意图 不明 倾听能力 能够很好的倾听 别人的倾述，很 快明白倾述人的 想法和要求 能够注意倾听， 力求明白 能够倾听，有时 一知半解 不注意倾听，常 常不知对方所云 书面沟 通能力 表达清晰、简洁 ，易于理解，无 可挑剔 基本不需修改补 充，比较准确的 表达意见，有进 一步提高的空间 文章不够通顺， 但尚能表达清楚 主要意图 文理不通，意图 不清，需作大修 改 沟通理 解能力 表达能力出色， 工作中和领导及 同事沟通顺畅； 能完全理解领导 的意图；能完全 理解岗位的职责 和分配的任务 表达能力一般但 工作中和领导及 同事沟通没有问 题；工作中能理 解领导的意图和 岗位的职责和分 配的任务 工作中和领导及 同事沟通有时会 出现问题；基本 能理解领导的意 图和岗位的职责 和分配的任务 工作中和领导及 同事沟通困难不 太能理解领导的 意图和岗位的职 责和分配的任务 知识技能 基础知识 知识面广博，自 然科学和社会科 学知识都很丰富 ，对某些问题有 较深的研究 知识面较广，对 自然科学和社会 科学知识都有较 多了解 知识面一般，除 本行业知识外， 对其他知识略知 一二 知识面较窄，除 本行业外，对其 他知识了解甚少 专业知识 系统全面掌握本 专业理论知识， 对某些问题有独 立见解，是本专 业内的行家 掌握本专业的理 论知识，具有一 定的深度 一般地掌握本专 业的知识，能够 满足工作要求 对本专业知识仅 有粗浅的了解， 影响工作的正常 开展 专业技能 业务水平高超， 理论功底和技术 水平扎实，并能 得到领导和同事 的一致认可 业务水平能达到 岗位要求，能够 完成上级安排的 各项岗位职责范 围内的工作 业务水平基本能 达到岗位要求， 但仍需一定的努 力才能完全胜任 该岗位工作 业务能力一般， 工作中经常出现 差错 学习能力 能够积极的学习 各方面的知识， 注重不断提高自 己的能力，遇到 问题虚心向别人 请教，能不断的 积累经验 认真学习工作所 需的专业知识和 岗位技能，并在 工作中能不断总 结提高解决实际 问题的能力 能够学习工作中 所需的专业知识 和岗位技能，参 加公司组织的培 训，培训的考察 能够通过，但是 主动性不够，涉 猎面不广 很少学习工作中 所需的知识和技 能，培训考核成 绩较差，工作中 遇到问题不能虚 心听取别人意见 v 3 .勤 v 主要是工作人员的工作积极性、创造性、主动性 、纪律性和出勤率。勤的考评也就是 工作态度 的考评 。 v 注意： v 工作态度考评不仅考察出勤率，重点考评员工的敬业 精神（内外结合）。 v 工作态度不仅是内在品德表现，也受到工作环境等外 部条件的影响。 v 4 .绩 v 绩指是员工在一定时间与条件下完成某一任务所 取得的业绩、效果、效率和效益。一般表现在三方面 ： v 工作效率 ： 影响工作任务能否按时完成，也影响 到组织效益和时间效益。 v 管理效率（工作方法）：主要依靠员工的协调水 平的提高，与员工对工作内容、组织状况、同事状况 和部门职责的熟悉和掌握程度成正比。 v 组织效率，对工作中出现的规范性和非规范性问 题的判断、决策和领导能力。与工作阅历和工作经验 成正比。 v 机械效率（基本功），由员工掌握的工作技术技 能和专业知识决定的。 v 工作任务完成的质与量 ：数量（干多少）和质量（干 的怎样） v 工作效益： v 经济效益：最小投入获得最大产出； v 社会效益：产品和服务对社会成员的正面影响性 v 时间效益：在工作业绩中充分体现。 考核指标评价标准说明 评价等级 等级分值 等级评价说明示例 5 出色 1.3 工作标准始终超越本职位常规标准要求。通常具有下列表现：在规定的时间 之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自其他部门或客户的高度评 价。 4 优良 1.15 工作标准经常超出本职位常规标准要求。通常具有下列表现：严格按照规定 的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得其他部门或 客户较高满意。 3 常态 1 工作标准经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求。通常具有下列表现：基 本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，达到其他部门或客户的基本满意。 2 需改进 0.85 工作标准基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求。通常具有下列表现： 偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有其他部门或客户的投诉 。 1 不良 0.7 工作标准显著低于常规本职位正常标准的要求，通常具有下列表现：工作中 出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉 发生。 考评表说明：财务指标考核数值由高管层讨论后最终确定、填充。 v 三、 绩效考评的时间与方法 v 1 .绩效考评的时间 v 安排考评的时间 v （ 1）考评的时间。每一个工作周期完成时。 v （ 2）如何确定考评期限。一般有三种方法： v 1）按考评对象的职务级别高低来安排。 v 2）按考评对象的组织管理方式安排。（适合管理人 员） v 3）按考评的目的和用途安排。 v 2确定考评的频率 v （ 1）影响考评频率的因素。 v 1）工作考评应当是报酬的一个组成部分。 v 2）工作考评是建立在工作任务的基础上。 v 3）针对工作等级的不同，考评的频率不同。低等级 工作频率高，高级管理人员、技术人员 频率低。 v （ 2）确定考评频率方法 v 考评次数表示一年之内开展多少次。 v 1）季度加项法。（工作成果易于定量适用于一 般管理人员和普通员工） v 2）双月交叉法。（适当增加绩效结构考评次数 适用中级管理人员和科技人员） v （ 3）考评的时机 v 1）回避法，不易在工作繁忙或组织气氛不和谐时 实施。 v 2）快速法，做好充分准备工作，减少其他部门和 员工负担。 v 3）结合法，将考评于年终评比、成果鉴定等结合 起来进行考评的方法。 v2.3.2绩效考评的一般方法 v （ 1）品质导向法。 v （ 2）行为导向法。 v （ 3）效果导向法。 v v v 复习思考题 v 1绩效考评的主体有哪些？ v 2什么是 360度绩效考评？它有哪些优点？ v 3绩效考评的时间、频率和时机如何确定？ v 调查研讨题 v 1调查本学校的考评时间和考评内容。 v 2分析学校这样安排的优点和缺点。 v 案例分析 v 案例思考题 v 1北电网络的绩效考评包含的内容有什么特点？ v 2你如何看待北电网络的激励手段？ 任务三 绩效考评技术准备 v3.1 确定绩效考评目标 v3.2 确定绩效考评指标 v3.3 确定绩效考评标准 v3.4 准备绩效考评的人员 3.1确定绩效考评目标 v 3.1.1绩效考评目标概述 v 绩效考评的第一步就是绩效目标的确定。 v 1绩效目标的设定 v 不同的目标可能导致评价的内容、标准和方法的 不同，例如：（日本企业） v 奖金 业绩 v 调薪 忠诚 v 晋升 能力 v 管理层应成为目标的最终决定者。 v2绩效考评目标的特点 (SMART) 明确具体 任 务 限定具体清楚 可量化 根据 统计资 料，尽可能 量化 可 实现 性 与 组织战 略目 标 保持一 致，努力可以 实现 以 业绩为导 向 业绩 作 为 目 标 制定的重 点 时间 界限 目 标 完成有明确的 时间 界限 v3绩效目标的优先次序 让员工明确每个绩效目标的重要性程度。 让员工知道不同工作职责和工作目标的相 对重要性。 v4.绩效考评目标的评估方式 v 定量 v 定性（制定等级） v 3.1.2绩效目标的类型 v 1以实现企业战略目标为目的的绩效考评 战略 超出需要的服务 顾客的满意度 持续的改进 雇员素质提升 股东的预期实现 资本回报率、现金流、项目盈 利性、业绩可靠性（ 财务 ） 金钱的价值、竞争性价值、无 争吵的关系、创新（ 顾客 ） 顾客塑造需求、中标率、质量 服务、项目管理（ 内部经营 ） 持续的改进、产品和服务创 新、授权的员工（ 企业发展 ） 愿景愿景 受欢迎的供应商受欢迎的供应商 行业的领导行业的领导 v 从 企业文化基础 或 战略角度 出发建立绩效考 评系统，要包括两方面思考： vA、 价值引导企业的导向是什么 vB、 约束性考评要素具体业绩结果；员 工的行为和态度 v 2以实现人力资源管理目标为目的的绩效考评 v A、 给予上级衡量员工优缺点的途径。 v B、 给予员工定期与上级就绩效进行沟通的机会 。 v C、 作为薪资或绩效奖金调整的依据。 v D、 作为赏罚的依据。 v E、 作为晋升或降级的依据。 v F、 作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手 段。 v G、 作为发掘教育训练的需求，人才培育的依据 。 v H、 作为协助职业生涯规划的依据。 v 管理角度 为人力资源管理活动提供服务 v 个人发展角度 为员工绩效改进提供基础服 务 现代绩效考核的目的 v A、 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过 是强化考核功能的手段； v B、 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇， 调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认； v C、 考核的根本目的是为了不断提高员工的职业 能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的 主动性和有效性； v 因此考核要： v *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的 ； v *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提 高绩效； v *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不 足以便改善； v *确认如何改善员工的能力和行为； v *确认管理者和管理方法的有效性； v *确认和选择更为有效的管理方式和方法 ； v D、 考核不仅仅是针对员工的，而更重要 是针对管理者的，因为： v *考核是直线管理者不可推卸的责任，因 为员工的绩效就是他自己的绩效； v *认真组织考核不仅体现了管理者对员工 、自身和组织的负责精神，而且反映了 管理者自己工作态度。 资源需求 部门的目标 分公司的目标 小组与个人 的目标 企业的战略目标 企业的目标 自 上 而 下 层 层 落 实 v3.1.3绩效目标体系 做正确的事 正确地做事 v3.2 确定绩效考评指标 v 1.个人绩效评估基本内容 1） 工作数量：在预定时间内完成的实际工作 量； 2） 工作质量：在预定时间内完成工作的效果 ； 3） 教育、指导：对下属进行现场教育、指导 的效果以及培养下属的自主管理的思想意识的效 果； 4） 改进、创造：改进和完善本职岗位工作流 程或工作内容的效果，积极采用新思想、新方法 的表现 。 v 2绩效考评指标设计中应注意的问题 v （ 1）目标原则：简单、明确、清晰。 v （ 2）最少的指标控制最大的绩效结果的成本 收益原 则。 v （ 3）在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发 展潜力指标之间寻求基本的平衡点，以求简化绩效考评 体系。 v （ 4）定量指标、定性指标之间寻求平衡点。 v （ 5）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互 补性。 v （ 6）绩效考评指标及其结构 “ 本土化 ” 。 3绩效考评指标建立的基本步骤 v （ 1）工作分析 v 任职资格 v 工作目的、职责、内容 -关键绩效指标。 v （ 2）工作流程分析 v （ 3）绩效特征分析 v 少而精的原则 v （ 4）理论验证。 v （ 5）要素调查，确定指标。 v （ 6）修订。 v 考评前修订专家调查、专业咨询 v 考评后修订 员工培训与发展主管职位说明书 职位名称 员 工培 训 与 发 展主管 职 位概要 : 制定 实 施 员 工培 训 与 发 展 计 划， 实现 公司人力 资 源培 训 目 标 。 工作内容 : 1.制定公司及各个部 门 的培 训计 划和培 训 大 纲 ， 经 批准后 实 施； 2.编 制、修 订 、完善 员 工培 训 手册，建立 岗 位 职业发 展方向，完善培 训 体系； 3.建立和 实 施群 组 培 训 体系，并指 导 各部 门 的落 实 ； 4.按照 ISO质 量管理体系的要求，做好培 训记录 、培 训 考核的管理工作 ； 5.拓展培 训 渠道和培 训资 源， 积 累培 训经验 和 资 料，并指 导 在各部 门 的落 实 ； 6.掌握需接受培 训 的人数和培 训 种 类 ； 7.与外部培 训 机构保持良好关系，并从中 选择 高 质 量的培 训 机构 为 公 司提供培 训 ； 8.为 内部培 训师 提供咨 询 和指 导 ，提高培 训质 量及效果； 9.统 一安排和 办 理培 训实习 人 员 的工作。 v 员工培训与发展主管的绩效标准 工作 职责 绩 效 标 准 制定与 实 施 员 工培 训发 展 计 划 1.50% 70%的主管人 员认为 其下属有如下表 现 ： 员 工的生 产 率明 显 提高； 员 工能很快掌握新的工作技能； 员 工能 够 做 出更多的独立判断。 2. 75% 90%的 员 工在培 训 期未能达到学 习 目 标 ； 3. 实际 培 训 费 用与 预 算的差异控制在 5%以内； 4. 98% 99%的培 训项 目能在 预 期内完成； 5. 70% 80%的管理者表 现 出核心 领 导胜 任力。 帮助 员 工制 定 职业 生涯 规 划 1. 85% 90%的被裁掉的 员 工 获 得帮助从而找到新的工作； 2. 裁 员 后的 组织 内部 员 工安置得到管理者可。 建立 员 工 发 展中心 1.直 线 管理者 认为员 工 发 展中心支持了 经营 目 标 的 实现 2.员 工 发 展中心能 满 足直 线 管理者所要求的期限； 3. 直 线 管理者愿意主 动 提供未来的培 训发 展需求； 4. 一年内只有 1 2次来自其他部 门 的抱怨； 5. 实际 培 训费 用与 预 算的差异控制在 5%以内。 收集培 训发 展方面的 资 料 1. 85% 90%的使用者 认为 得到的信息支持商 业 目 标 ； 2. 收集 信息的 费 用与 预 算的差异控制在 5%以内。 4.设定绩效考评指标权重的主要方法 （ 1）主观经验法 (考评记录完整） 历史数据和专家直观判断权重 v （ 2）等级序列法 v （ 3）对偶加权法 v （ 4）倍数加权法 v （ 5）层次分析法 v （ 6）权值因子判断表法 A.组成专家评价小组 B.制定评价权值因子判断表 C.各专家填写评价权值因子判断表 D.统计，将结果折算为权重 v （ 3）对偶加权法 v 方法： 各评价要素进行比较，然后将比较结果进 行汇总比较，从而得出权重的加权方法。 A B C D A 1 0 1 B 0 0 1 C 1 1 1 D 0 0 0 合 计 1 2 0 3 （ 4）倍数加权法 方法：选择出最次要的考评要素，以此为 1。将其 他考评要素的重要性与该考评要素相比较，得出重 要性的倍数，然后再归一处理。 v1.5 2 1 3 5 2 14.5 考 评 要素 与 智力素 质 的倍数关系 A品德素养 1.5 B工作 实 践 2 C 智力素 质 1 D 推 销 技巧 3 E 销 售量 5 F 信用 2 （ 5）层次分析法（斯塔重要性等级表） 基本思想：层次分析法是一种多目标决策的方法 。 表 3-3 斯塔重要性等级表 相 对 重要性 定 义 说 明 1 同等重要 两者 对 所属 测评 目 标贡 献相等 3 略 为 重要 据 经验 一个比另一个 测评结 果略 为 重要 5 更 为 重要 据 经验 一个比另一个 测评结 果更 为 重要 7 确 实 重要 一个比另一个 测评结 果更 为 重要 ，其 优势 已 为 实 践 证 明 9 绝对 重要 明 显 重要，可以断言 为 最高 2、 4、 6、 8 以上两相 邻 程 度中 间值 需要折中 时 采用 评 价指 标 考 评 人 员 评 分总计 平均 评分 权值 调 整权值 1 2 3 4 5 6 7 8 指 标 1 15 14 16 14 16 16 15 16 122 15.25 0.254 0.25 指 标 2 16 8 10 12 12 12 11 8 89 11.125 0.183 0.20 指 标 3 8 6 5 5 6 7 9 8 54 6.75 0.112 0.10 指 标 4 8 10 10 12 12 11 12 8 83 10.375 0.173 0.20 指 标 5 5 6 7 7 6 5 5 8 49 6.125 0.102 0.10 指 标 6 8 16 12 10 8 9 8 12 83 10.375 0.173 0.15 合 计 50 60 60 60 60 60 60 60 480 60 1.000 1.00 注意：注意： 权重设计必须突出重点，体现管理意图和价值观念权重设计必须突出重点，体现管理意图和价值观念 v3.3 确定绩效考评标准 v 1.确定绩效考评标准的原则 v (1) 客观严谨的原则 v (2)具体性原则 v (3)适度性原则 v (4)弹性原则 v 员工动机 =员工态度 情境 v 员工潜在工作绩效 =员工能力 员工动机 v 员工实际绩效 =员工潜在工作绩效 组织资