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文档简介

绩效考核与薪酬管理 内蒙古师范大学经济学院 2 第一篇 绩效管理 3 指定教材和参考书 教材:林新奇著,绩效管理,东北财经大 学出版社, 2010年 3月出版。 参考书:绩效考核或绩效管理相关国内外 著作、论文或案例,近 3年内最新出版物。 4 课程主旨 把握重点内容 了解最新动态 掌控核心技术 5 通过本课程学习,你将了解: 绩效考核与绩效管理的重要意义; 绩效考核与绩效管理的理论知识; 绩效考核与绩效管理的方法技术; 绩效考核与绩效管理的体系流程; 绩效考核与绩效管理的企业实践。 6 第一章 绩效、绩效考核与绩效管理 绩效管理的定义及特点 绩效考核的概念界定 “绩效 ”的内涵和外延 目 录 7 引例 问题问题 3 问题问题 2 问题问题 4 问题问题 5 问题问题 1 这个 案例的本 质问题 是什 么 是什 么 原因把 经 理推到了 尴尬 的境地 两个 企 划 部之 间 的冲突 过 程涉及 哪 些管理 内 容 企 划 部的矛盾是如何 产 生的 经 理 应当 如何走出困境 管理者的两难境地 8 1.1 “绩效 ”的内涵和外延 什么是 绩效? 1 绩效产出说 2 3 绩效行为说 绩效综合说 9 1.1 “绩效 ”的内涵和外延 绩效指的是产出和行为的综合 这些产出和行为指的是组织、部门或员 工控制下的,与工作目标相关的行为及其产出 行为旨在促进产出的合理实现 产出旨在形成目标导向,二者不可偏废 本书认为 10 1.2 绩效考核的概念界定 替代管理者履行管理 职责 的工具 认为员 工改 进绩 效是因 为 利益的 驱 使和 对惩罚 的 惧 怕 过 分依 赖绩 效考核 来提高 员 工工作 绩 效的 管理方式 忽略 对 工作 过 程的控制 与 督 导 有些工作无法用明确的 工作 标 准衡量 影 响 员 工的工作情 绪 绩 效考核 导 致管理者 与 被管理者的 对 立和冲突 产 生 “列 币驱 逐良 币 ”的现 象 对 于 绩 效考核的 认识误 区 11 绩效考核的概念界定 n绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与 个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较,从而个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较,从而 确定其行为价值,提高企业竞争力的一个重要过程。确定其行为价值,提高企业竞争力的一个重要过程。 n所谓投入产出状况,指的是投入、产出及其转化所谓投入产出状况,指的是投入、产出及其转化 过程。过程。 绩效考核是: 12 1.3 绩效管理的定义和特点 绩效管理绩效管理 的定义的定义 管理雇员绩效管理雇员绩效 的一种体系的一种体系 管理组织绩效管理组织绩效 的一种体系的一种体系 把对组织的管理和把对组织的管理和 对雇员的管理结合起来对雇员的管理结合起来 的一种体系的一种体系 什么叫 “绩效管理 ”? ? 13 1.3 绩效管理的定义和特点 注重沟通 目标导向 强调发展 以人为本 系统思维 绩效管理绩效管理 绩效管理的特点 14 1.3 绩效管理的定义和特点 n绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评绩效管理概念是在拓展了绩效的内涵并总结绩效评 估不足的基础上提出来的,随着人力资源管理理论和实估不足的基础上提出来的,随着人力资源管理理论和实 践的发展,绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管践的发展,绩效管理逐渐被理解成为一个人力资源管 理过程。理过程。 n绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的 一个系统,是一系列充分发挥每个员工的潜力、提一个系统,是一系列充分发挥每个员工的潜力、提 高其绩效,并通过将员工的个人目标与企业战略相高其绩效,并通过将员工的个人目标与企业战略相 结合以提高组织绩效的一个过程。结合以提高组织绩效的一个过程。 绩效管理的定义 15 1.3 绩效管理的定义和特点 绩效考核 绩效管理 对某一时间段或点的考核 对整个过程的监控与管理 仅仅是事后的考核评估 事前、事中、事后相结合 主要评估过去的表现 关注未来的发展 主要手段就是考核,被考核者被动接 受 计划、监控、考核、反馈,被考核者 主动参与 主要目的是薪酬调整和奖励 企业战略的落实和员工的共同成长 绩效考核和绩效管理的区别 16 复习思考 什么是绩效?对这个概念有哪些解释?什么是绩效?对这个概念有哪些解释? 什么是绩效考核?如何看待其内涵和外延?什么是绩效考核?如何看待其内涵和外延? 什么是绩效管理?绩效管理有哪些特点?应当如何正确理解?什么是绩效管理?绩效管理有哪些特点?应当如何正确理解? 17 第二章 绩效管理的目标、意义和作用 绩效管理的重要意义 绩效考核与绩效管理的目标 绩效管理的地位和作用 目 录 18 引例 “四面楚歌 ”的绩效考评 问题问题 2 应当如何做好绩效管理呢? 问题问题 1 为什么要进行绩效管理? 19 2.1 绩效管理的地位与作用 绩 效管理 是一 个 完 整的系 统 是 现 代企 业 管理体系中 必不可少的 一 环 1 2 3 绩 效管理 是一 个综 合的体系 l 绩 效管理是整 个 人力 资 源管理的核心, 它 涉及人力 资 源管理的各 个 方面。 l 管理者和 员 工都 参与进来 , 并 且需要持 续 的 沟 通 l 绩 效管理 对组织 目 标 的 关 注,促使 组织 成 员 的努力 方向 从单纯 的忙碌向有效的 组织 方向 转变 。 并 且可以 规 范管理者的行 为 。 绩效管理在整个组织体系中的重要作用绩效管理在整个组织体系中的重要作用 20 2.1 绩效管理的地位与作用 绩效管 理的地 位与作 用 企业愿景 战略规划 组织设计 机构调整 工作分析 职位评价 人力资源 规划 外部招聘部门和职位说明书 员工培训和人力资 源开发 薪酬与激励员工晋升与调配 平衡记分卡和 KPI指标体系 绩效考核 绩效管理 竞聘上岗 职业发展规 划 胜任特征模 型 21 2.1 绩效管理的地位与作用 SM MU SI MU R&D MU 绩 效考核 人员 聘用 职务 升降 人员 培训 劳动 报酬人员激励 依据 依据 依据 依据 手段 绩效考核的地位和作用 22 2.2 绩效考核与绩效管理的目标 衡量 比较性 行为 导向性 培训 开发性 区别谁干 得好,谁 干的坏 引导员工 努力学习, 勤奋工作 发现员工 存在的不足 和问题 绩效考核的目标 23 2.2 绩效考核与绩效管理的目标 1 检验员工聘任上岗表现及其工作业绩; 2 促进发展战略的逐级分解和可操作化; 3 促进压力传递激发员工高昂竞争意识; 4 实现价值评价和价值分配机制的优化; 5 培育使优秀人才脱颖而出的企业文化。 24 2.2 绩效考核与绩效管理的目标 u 安迪 .尼利:企 业进绩 效 评 估的主要原因或目的 u工作性质 u激烈的竞 争 u质量奖励 u组织职能转 变 u外部需求变 化 工作复杂性的上升 积极寻求各方面能够区别于竞争对手 通过绩效评估促进企业战略的实施 精简规模的潮流 设立许多国家和国际的 质量奖 绩效管理属于人力资源管理的 职能 绩效评估是否应该和薪酬挂钩 帮助澄清绩效期望值外部变化使公司需要引进一种新的 绩效措施 u信息技术 信息技术的发展使数据的获得和分析变得 更加容易 25 2.3 绩效管理的重要意义 1 2 动力:激励创造性和责任感 3 4 发展:为训练的过程和结果评估提供服务 5 交流:作为管理者与下属之间持续讨论有关工作问题的 基础 合法遵守:晋升、调职、报酬、理智的合法防护理由 人力资源管理研究:用于使管理工具生效 知识创新 And 绩效管理 26 2.3 绩效管理的重要意义 绩效管理已经成为人力资源管理的核心, 也是人力资源管理的重点。 1 2 绩效已成为企业全体的关注对象,绩效管理 的战略地位已经奠定。 绩效管理 的意义 27 复习思考 绩效管理的目标是什么?绩效管理的目标是什么? 绩效管理在企业管理中居什么位置?在人力资源管理中又绩效管理在企业管理中居什么位置?在人力资源管理中又 居什么位置?居什么位置? 绩效管理和知识创新有什么样的关系?和战略实施有什么关绩效管理和知识创新有什么样的关系?和战略实施有什么关 系?系? 28 第三章 绩效考核与绩效管理的历史演进 现代美国的绩效考核与管理 近代欧洲的绩效评估与考核 古代中国的考绩制度 目 录 日本的人事查定与业绩评价 29 引例 三个和尚没水喝之后 问题问题 在漫长的历史中,人们是如何发现了绩效考核与绩效管理的 ? 30 3.1 古代中国的考绩制度 先秦 西周 战国时期 唐以后中国古代的绩效考核中国古代的绩效考核 天子对诸侯的考核 天子对王畿内官吏的考核 诸侯对本辖区官吏的考绩 普遍实行了上计制度 各种考绩制度 尚书 .舜典 中记载: “ 三载 考绩,三考,黜 幽明,庶绩咸熙 ” 31 3.1 古代中国的考绩制度 隋唐以前隋唐以前 魏晋南北时期魏晋南北时期 唐以后唐以后 无专门 管理机 构 考绩机构 开始萌芽 吏部考功司 主管考绩 考绩主体及管理机构 32 3.1 古代中国的考绩制度 汉 代 唐代 宋代 明 清 时 代 主要 实 行 “上 计 ”制度 三品以上官吏,由皇帝 亲 自考核 四品以下官 员 ,由皇帝指定 专 人 负责 考 核 设 立 专门负责 考 绩 事宜的 审 官院和考 课 院 考 满 : 对 每 个 官 员 在任 职 年限中的政 绩 考 核 考察: 对 不 称 职 的官 员进 行 审查 或 处 理的 方法 考绩的程序与方法 33 3.1 古代中国的考绩制度 评价 u 广泛u 经 常 u 集 权u 全面 u 奖惩 考核 与 奖惩 密 切 结 合 权 利集 中于中 央 面向各 级 官吏 定期考 核,具 有 经 常 性 考 绩 内 容全面 , 标 准 追求 实 际 34 3.2 近代欧洲的绩效评估与考核 以制造业,机器化大生产的生产方式为基础。 以民主政治,市场经济和自由竞争为基础的经济管理方式 。 建立在对产业工人的人力资源管理的基础之上。 与其复杂的人力资源管理方式是联系在一起的。 在选人上强调内部招聘为主,在育人上强调为员工提供各 种培训。 主要为人岗匹配、人员培训、晋升降级提供依据。 近代 欧洲 绩效 考核 的特 点 35 3.3 现代美国的绩效考核与管理 美国的人力资 源管理模式 强调劳动力市 场的作用 对抗的劳资关 系 职业化分工 制度化管理工资福利制度 36 3.3 现代美国的绩效考核与管理 u科学管理理 论 u人本管理 思想 u第二次世 界大战之后 的发展 美国人力资源管理的发展历程 37 3.4 日本的人事查定与绩效评价 3. 育人 2. 用人 4. 留人 1. 选人 毕业生选拔为主 年功和能力相 结合的薪酬制 度 内部培训 长期雇用 38 复习思考 古代中国考绩或考课制度有什么特点?古代中国考绩或考课制度有什么特点? 对比和分析近代欧洲、现代美国的绩效评估与考核?对比和分析近代欧洲、现代美国的绩效评估与考核? 日本的人事查定与业绩评价有什么特点?日本的人事查定与业绩评价有什么特点? 39 第四章 从绩效考核过渡到绩效管理 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理的主要特点 绩效考核的局限性 目 录 从绩效考核过渡到绩效管理 40 引例 绩效考核 or绩效管理 问题问题 2 如何从绩效考核走向绩效管理? 问题问题 1 为什么绩效考核总是无法开展? 41 4.1 绩效考核的局限性 u 绩效评 估的局 限性 绩效评估会使绩效评估会使 一个管理者陷一个管理者陷 入既要评判某入既要评判某 人绩效,又要人绩效,又要 帮助其有效提帮助其有效提 高工作效率的高工作效率的 两难境地两难境地 每年进行一次每年进行一次 复杂的绩效评复杂的绩效评 估其价值令人估其价值令人 质疑;上级对质疑;上级对 下属工作的指下属工作的指 导应当在日常导应当在日常 进行,而不是进行,而不是 一年才进行一一年才进行一 次;次; 42 4.1 绩效考核的局限性 1 应当用设置目标的应当用设置目标的 方法而不是批评来方法而不是批评来 鼓励绩效提升;评鼓励绩效提升;评 估应当根据不同的估应当根据不同的 目的分别进行。目的分别进行。 . 2 在每年的绩效评在每年的绩效评 估中给出一次嘉估中给出一次嘉 奖奖 ,对于绩效提升对于绩效提升 并没有显著影响并没有显著影响 ,而批评则通常,而批评则通常 会导致员工产生会导致员工产生 抵触情绪,拒绝抵触情绪,拒绝 为低绩效的产生为低绩效的产生 负责任。负责任。 . 绩效考核的 局限性 43 4.2 绩效管理的主要特点 u 思想精髓: 战 略 导 向 u 基本理念:以人 为 本 u 设计 原 则 : 双 向互 动 u 实现 形式: 绩 效 沟 通 u 最 终结 果: 发 展提高 组织 和 员工 绩效 44 4.2 绩效管理的主要特点 绩效考核是战略管理 的工具,是实现 组织目标的主要 载体和杠杆, 参与绩效管理的 每一个部门, 每一个人都需要有 战略管理的意识 战略导向 45 4.2 绩效管理的主要特点 绩效管理的思想精髓绩效管理的思想精髓 是是 “以人为本以人为本 ”, 让员工充分参与组织的管理过程,让员工充分参与组织的管理过程, 重视员工的发展,重视员工的发展, 在完成组织目标的同时,在完成组织目标的同时, 实现员工的个人价值和职业生涯计划。实现员工的个人价值和职业生涯计划。 它可以使员工与团队、它可以使员工与团队、 组织目标一致,拧成一股绳,组织目标一致,拧成一股绳, 劲往一处使,确立劲往一处使,确立 “双赢双赢 ”的观念的观念 。 以人为本 46 4.2 绩效管理的主要特点 绩效管理是一个绩效管理是一个 强调全体员工参与的自下而上的过程,强调全体员工参与的自下而上的过程, 每一个员工都应该设计每一个员工都应该设计 自己的绩效目标,并与领导达成一致;自己的绩效目标,并与领导达成一致; 高层管理者的支持和参与是高层管理者的支持和参与是 决定绩效管理体系成败的关键。决定绩效管理体系成败的关键。 双向互动 47 4.2 绩效管理的主要特点 绩效管理是一个强调沟通的过程,绩效管理是一个强调沟通的过程, 包括:沟通组织的价值、包括:沟通组织的价值、 使命和战略目标;使命和战略目标; 沟通组织对每一个员工的期望结果沟通组织对每一个员工的期望结果 和评价标准及如何达到该结果;和评价标准及如何达到该结果; 沟通组织的信息和资源;沟通组织的信息和资源; 员工之间相互支持,相互鼓励。员工之间相互支持,相互鼓励。 绩效沟通 48 4.2 绩效管理的主要特点 绩效管理是一个强调发展的过程,绩效管理是一个强调发展的过程, 通过为每一个员工通过为每一个员工 提供支持、指导和培训,提供支持、指导和培训, 提高员工的胜任程度;提高员工的胜任程度; 每一个员工都应该主动地每一个员工都应该主动地 学习,互相学习,学习,互相学习, 绩效管理的目标之一绩效管理的目标之一 是建立学习型组织。是建立学习型组织。 发展提高 49 4.2 绩效管理的主要特点 绩效管理是一种绩效导向的管理思想,绩效管理是一种绩效导向的管理思想, 就是要让每一位就是要让每一位 员工每天的行动都与企业的战略挂钩,员工每天的行动都与企业的战略挂钩, 通过体系化的管理制度,通过体系化的管理制度, 把企业的战略思想、把企业的战略思想、 目标、核心价值观层层传递给员工,目标、核心价值观层层传递给员工, 使之变成员工的自觉行为。使之变成员工的自觉行为。 因此,绩效管理的最终目标因此,绩效管理的最终目标 是建立企业的绩效文化,是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作氛围。形成具有激励作用的工作氛围。 绩效导向 50 4.4 从绩效考核过渡到绩效管理 意 识 到 传统 财务 指 标为 基 础 的 绩 效 评 价的缺陷 关 键绩 效指 标 和平衡 记 分卡的提出 合理 地 将 绩 效 评 价 与 企 业 文 化 和 企 业实际 相 结 合的 过 程 20世 纪 80年代 晚 期 20世 纪 90年代 开 始 进 入 21世 纪 跨国公司绩效管理的发展历程 51 4.4 从绩效考核过渡到绩效管理 客观性 与定量 化 员工努 力方向 以人为 本 指标的 全面性 作为企 业管理 核心 相关制 度建设 稳定的 基础 跨国公司 绩效管理 的特点和 发展趋势 52 复习思考 绩效考核的局限性主要表现在哪里?绩效考核的局限性主要表现在哪里? 为什么绩效考核必须过渡到绩效管理?为什么绩效考核必须过渡到绩效管理? 在实践中,从绩效管理过渡到绩效管理可能吗?在实践中,从绩效管理过渡到绩效管理可能吗? 53 第五章 关于绩效管理的方法、技术和流程 选择绩效考核技术的标准 影响绩效考核方法甄选的因素 绩效考核方法的分类 目 录 绩效管理流程及设计 54 问题问题 企业应当如何进行绩效考核? 55 5.1 绩效考核方法的分类 行为取向型 结果导向型 特性趋向性 绩效考核 的类型 56 5.1 绩效考核方法的分类 u传统硬指标型 绩效考核方法 u传统软指标 型绩效考核方 法 u现代创新型 绩效考核方法 57 5.2 影响绩效考核方法甄选的因素 目标 导向 方法 信息反馈与沟通 绩效导向 业绩评定表法,关键 事件法。 客观依据 人员导向,绩效导向 硬性分布法。 绩效改进 绩效导向 目标管理法。 人事研究 绩效导向 叙述法,作业标准法 。 企业战略与绩效考核目标 58 5.2 影响绩效考核方法甄选的因素 员工的工作性质 Source : Arthur D.Little 员工的工作性质 1 5 4 3 2 工作内容 的复杂程度 工作的 机构化程度 工作目标的 可量化度 岗位层次的 高低 59 5.2 影响绩效考核方法甄选的因素 企业的组织特点 组织规 模 组织 文化 外部 环 境 组织 特点 60 5.3 选择绩效考核技术的标准 工作分析(最低标准) 效度 信度 效度( validity)是指所测 量到的结果反映所想要得 考察内容的程度,测量结 果和要考察的内容越吻合 则效度越高,反之,则效 度越低。 信度系指 测验结果 的一致性 、稳定性 及可靠性 ,一般多 以内部一 致性来加 以表示该 测验信度 的高低。 信度系数 愈高即表 示该测验 的结果愈 一致、稳 定与可靠 。 61 5.3 选择绩效考核技术的标准 信度 重测 信度 考评 者信 度 量表 内在 效度 信度的判断方法信度的判断方法 62 5.3 选择绩效考核技术的标准 效度的判断方法效度的判断方法 结构效度准则效度 预测效度内容效度 效度 63 5.4 绩效管理流程及其设计 u确定绩效管 理目标 u建立工作 期望和绩效 计划 u设计绩效 评价体系 u绩效形成 过程督导 u工作绩效 评价实施 u绩效评价 面谈反馈 u制定绩效 改进计划 u结果运用 u绩效改进 64 5.4 绩效管理流程及其设计 连续不断地控制 连续不断地反馈 连续不断地改善 不断提升的绩效管理循环 65 5.4 绩效管理流程及其设计 绩效辅导 绩效评估 绩效反馈 绩效改进 绩效计划 66 5.4 绩效管理流程及其设计 可靠性与 有效性 的原则 反馈与 修改 的原则 公开与开放的 原则 定期化与 制度化 的原则 可行性与 实用性 的原则 绩效管理 流程设计 原则 67 复习思考 绩效考核的方法甄选应该考虑哪些因素?绩效考核的方法甄选应该考虑哪些因素? 谈谈绩效考核与绩效管理的基本流程?谈谈绩效考核与绩效管理的基本流程? 简述若干基本的绩效考核方法与技术?简述若干基本的绩效考核方法与技术? 68 第六章 目标管理法( MBO)及其应用 目标管理法的原则和操作流程 目标管理法概述 目标管理法的产生和发展 目 录 目标管理法的实践评价 69 引例 联想集团的目标管理 问题问题 如何看待联想集团的绩效管理,特别是其目标管理? 70 目标设 置理论 目标管理 法的发展 1 2 3 目标管 理法的 产生 l彼得德 鲁 克( 1954) 管理 实践 lE.A.Locke(1986)年正式提出目 标设 置理 论 l 美国 日本、西欧 中国 lRyan(1970)指出 “ 有意识的目标影响行为 ” 6.1 目标管理法的产生和发展 71 6.2 目标管理法概述 目标管理的具体形式各种各样,但其基本内容是一样的 衡量对组织 成功和目标 实现的贡献 一门技术 管理的过程 衡量员工 有效性 目标设定 的过程 72 6.2 目标管理法概述 目标管理是一目标管理是一 种程序或过程种程序或过程 使组织中的上使组织中的上 级和下级一起级和下级一起 协商协商 根据组织的使命根据组织的使命 确定一定时期内确定一定时期内 组织的总目标,组织的总目标, 由此决定上、下由此决定上、下 级的责任和分目级的责任和分目 标标 把这些目标做把这些目标做 为组织绩效考为组织绩效考 核和考核每个核和考核每个 部门和个人绩部门和个人绩 效产出对组织效产出对组织 贡献的标准贡献的标准 73 6.2 目标管理法概述 从目标管理的整个实施过程来看,它要求注重统一 目标管理是参与管理 与自我控制相结合的管理 方式 注重成果第一的方 针 74 6.3 目标管理法的原则和操作 流程 目标管 理法的 原则 实现目标与考核 标准的一体化 强调充分发挥各类 人员的创造性和积 极性 任何目标都不 能离开企业目 标自行其是 企业的目的和 任务必须转化 为现实操作的 目标,多目标 评价 必须为企业 各类人员和 部门制定目 标 目标管理的 对象要包括 从领导者到 工人的所有 人员 75 6.3 目标管理法的原则和操作流程 制定 组织 目标 制定 部门 目标 讨论 部门 目标 界定 预期 成果 绩效 审查 提供 反馈 目标管理法的 操作流程 76 6.4 目标管理法的实践评价 促进了雇员及主促进了雇员及主 管之间的意见交管之间的意见交 流和相互了解,流和相互了解, 改善了组织内部改善了组织内部 的人际关系的人际关系 目标管理对目标管理对 组织内易于组织内易于 度量和分解度量和分解 的目标会带的目标会带 来良好绩效来良好绩效 目标管理调目标管理调 动了员工的动了员工的 主动性、主动性、 积极性积极性 和创造性和创造性 目标管理使各级目标管理使各级 主管及成员都主管及成员都 明确了组织的明确了组织的 总目标、组织总目标、组织 的结构体系的结构体系 目标管理法的优点 77 6.4 目标管理法的实践评价 目标 不明确 目标的 短期性 对目标管理的 理论及其应用 环境认识不够 沟通 不足 不灵活 的危险 片面关注 财务指标 目标管理 的局限性 比较 费时间 78 复习思考 什么是目标管理,它与目标设置理论有哪些联系?什么是目标管理,它与目标设置理论有哪些联系? 在实践中,应该如何克服目标管理法的缺点而发挥其优点在实践中,应该如何克服目标管理法的缺点而发挥其优点 ? 试为某民营企业导入目标管理法提供一个框架指导试为某民营企业导入目标管理法提供一个框架指导 。 79 第七章 平衡计分卡( BSC)及其应用 平衡计分卡的指标体系设计思路 平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡的产生和发展 目 录 平衡计分卡的实施步骤与操作要点 平衡计分卡的理论与实践意义 80 引例 安然破产案的冲击 问题问题 如何看待安然的这种 “冰冷 ”的文化?它给员工带来了什么? 81 7.1 平衡计分卡的产生和发展 平衡计分卡 依靠传统的财务指标已不能 向企业高层提供切实可靠的 信息 企业的自身发展与社会发展 相对应 面临全球性的竞争 无形资产的价值日益受到重 视 平衡计分卡的产生背景 82 7.1 平衡计分卡的产生和发展 第一代 BSC 从 财务 指 标 和 非 财务 指 标 来 衡量 绩 效 ,提出四 个 绩 效 评 估的 角度 第二代 BSC 要求根据 战 略指 标 来 确定一 系列指 标 体系中的 关 键 指 标 第三代 BSC 提出 “目 标 陈 述 ”的 概 念,作 为 选择战 略 目 标 , 选 择测 量指 标 和目 标 设 置的出 发 点 83 7.2 平衡计分卡的基本内容 财务指标财务指标 内部内部 作业流作业流 程程 学学 习习 与与 发展发展顾顾 客(市客(市 场场 ) 战战 略略 我们怎样满足企业所有者 我们必须擅长什么 顾客怎样 看待我们 我们是否能够 继续提 高并创 造价值 平衡计分卡 的基本结构 84 7.2 平衡计分卡的基本内容 财务指标 短期指标 前置指标 内部利益 非财务指标 长期指标 后置指标 外部利益 85 7.3 平衡计分卡指标体系设计思路 企业级绩效指标 部门级绩效指标 岗位绩效指标 企业战略 产出 86 7.3 平衡计分卡指标体系设计思路 u财务指标:我们怎样 满足企业的所有者 u顾客指标:顾客如何 看待我们 u内部运作指标:我们 必须擅长什么 u学习和成长指标:我 们能否继续提高并创造 价值 87 7.4 平衡计分卡的实施步骤与操作要点 3. 2. 4. 5. 1. 明确公司的使命、愿景和 战 略 进 行基于 战 略的 业务规划 在公司、部 门 和 个 人 层 面建立反 馈 机制 进 行 战 略目 标沟 通 建立浮 动 薪酬的 绩 效激 励 系 统 88 7.4 平衡计分卡的实施步骤与操作要点 1 最重要的一条即最重要的一条即 高层管理人员的高层管理人员的 决心、支持和推决心、支持和推 动。平衡计分卡动。平衡计分卡 系统是一个战略系统是一个战略 管理系统,不只管理系统,不只 是一个人力资源是一个人力资源 项目。项目。 . 2 设定与企业目设定与企业目 标相链接的合标相链接的合 适的战略目标适的战略目标 、指标、行动、指标、行动 计划和任务。计划和任务。 3 跨部门团队合跨部门团队合 作,一个有效作,一个有效 的的 IT系统以减系统以减 少行政性事务少行政性事务 4 人力资源管理人力资源管理 部门需要提升部门需要提升 到战略高度,到战略高度, 成为企业高层成为企业高层 管理人的合作管理人的合作 伙伴伙伴 89 7.5 平衡计分卡的理论和实践意义 1 2 3 l 不同行业的平衡计分卡考核维度存在差异 l 平衡计分卡开发人员在开发指标的过程中存在争议 l将目标转变成为可以计量的业绩指标对管理者提出了挑战 90 复习思考 平衡计分卡是在怎样的背景下诞生的?平衡计分卡是在怎样的背景下诞生的? 平衡计分卡指导思想是什么?平衡计分卡指导思想是什么? 平衡计分卡的操作要点是什么?平衡计分卡的操作要点是什么? 91 第八章 关键绩效指标( KPI)及其应用 “一个组织可能有千百个目标,但是只有其中少数的几 个能让员工把注意力集中在那些为组织创造最大价值 的几个关键活动中,它们能够向员工传递组织使命和 组织关注的方面,并且引起员工的注意。 ” Wayne Erickson 92 8.1.1 KPI的含义 狭义理解 通过对组织及个体关键绩 效指标的设立,在层层分 解量化的基础上,建立 KPI体系,从而获得个体 对组织所做贡献的评价依 据,实现对组织重点活动 及其核心效果的直接控制 和衡量,是一种 指标 体系 。 广义理解 通过提取公司成功的关键因 素,并利用目标管理的方法 ,不断分解和传导到基层单 位,从而确保公司战略目标 实现的一种绩效管理方法, 建立起能够将企业战略转化 为内部管理过程和活动的体 系,以不断增强企业核心竞 争力和可持续发展的动力, 是一种融合过程与结果的 管 理 体系。 93 8.1.2 KPI的特征 重要性: KPI必须对公司整体价值和业务重 点影响相对重大。 可衡量性: KPI必须有明确的定义,计算方 法,评分标准及数据采集方法,易操作且 不会产生歧义。 可控性: KPI的责任主体应对指标有较强的 控制能力,即员工可以通过努力来改善指 标结果。 94 8.1.3 KPI的判别 战略价值驱动因素 由高管确定 在组织上下形成层级结构 基于公司标准基础上 基于有效数据的基础上 易于理解 总是恰当的 提供未来的绩效情境 让使用者充满动力 可以产生积极效果 Wayne Erickson韦恩 埃里克森 提出的 KPI十大特征 95 战略导向的 KPI与一般绩效考核体系的区别 战略导向的战略导向的 KPI 一般的绩效考核体系一般的绩效考核体系 假设前提假设前提 假定人们会采取必要的行动努力假定人们会采取必要的行动努力 达到事先确定的目标达到事先确定的目标 假定人们不会主动(也不知道)假定人们不会主动(也不知道) 采取行动以实现目标;制定和实采取行动以实现目标;制定和实 施战略与一般员工无关施战略与一般员工无关 考核目的考核目的 以战略为中心,指标体系的设计以战略为中心,指标体系的设计 和运用都是为战略服务的和运用都是为战略服务的 以控制为中心,为了更有效的控以控制为中心,为了更有效的控 制个人的行为制个人的行为 指标来源指标来源 来源于组织的战略目标与外部竞来源于组织的战略目标与外部竞 争的需要争的需要 来源于对过去行为和绩效的修正来源于对过去行为和绩效的修正 指标产生指标产生 在组织内部自上而下对战略目标在组织内部自上而下对战略目标 层层分解而产生指标层层分解而产生指标 通常是自下而上根据个人以往的通常是自下而上根据个人以往的 绩效与目标而产生指标绩效与目标而产生指标 指标的构成和指标的构成和 作用作用 财务与非财务指标相结合;关注财务与非财务指标相结合;关注 短期效益兼顾长期发展;指标传短期效益兼顾长期发展;指标传 达结果,也传达产生结果的过程达结果,也传达产生结果的过程 财务指标为主,非财务指标为辅财务指标为主,非财务指标为辅 ,注重对过去绩效的评价,绩效,注重对过去绩效的评价,绩效 改进与战略需要脱节改进与战略需要脱节 价值分配体系价值分配体系 与战略的关系与战略的关系 与与 KPI指标的值与权重相搭配,有指标的值与权重相搭配,有 助于推动组织战略的实施助于推动组织战略的实施 与个人绩效密切相关,与组织战与个人绩效密切相关,与组织战 略关系不大略关系不大 96 8.2 KPI的分层分类特征 KPI指标在不同的层级和类别,具备的意义是完全不同的 ,应当根据组织层级,业务类别不同,设计相对应的 KPI 指标。 组织层级 业务类别 总公司层级 分公司层级 基层一线层级 经营领导 职能管理 市场营销 生产制造 研究开发 97 某公司战略 KPI指标体系 利润 规模与布局 管理提升 风险预防与控制 资产规模 经营结构 调整情况 净利润 收益率 利润率 运营安全事 故预防与控制程度 投资事故预 防与控制程度 法律事故 预防与控制程度 治理结构 的完善程度 管理规范性程度 知识管理情况 产品创新 金融创新 服务产品创新 技术产品创新 服务与协作 内部客户满意度 (对相关部门的支持程度) 外部客户满意度 服务质量 管理信息化程度 总公 司战 略目 标 总资产周转率 人员 员工满意度 人力资源 系统的有效性 员工素质提升程度 营业额 98 8.3 KPI指标体系的设计思路 KPI只是用来衡量那些非常重要而且监控 组织运行情况良好的少数活动和过程 ” Kent Bauer 99 8.3.1 如何得到 KPI 1

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