我国国有商业银行绩效考核体系研究分析

-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 我国国有商业银行绩效考核体系研 究分析 摘 要：绩效考核体系在我国国 有商业银行中占有重要地位，随着各大 国有商业银行股改的完成，其在绩效考 核体系上也进行了许多大胆的创新。本 文以某国有商业银行 S 分行为例，介绍 了其目前绩效管理考核体系的现状和存 在的不足，并设计 3k 绩效考核体系来 完善其不足，并给出了相关的建议。 中国论文网 /2/view-12934737.htm 关键词：商业银行；绩效考核体 系；3K 绩效 随着市场经济的发展，国有商业 银行股份制改革已基本完成，其经营管 理模式也发生了很大变化，而绩效考核 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 不仅是银行对一定阶段经营管理状况和 战略执行的检验和价值判断，其制度设 计本身也反映了银行在特定时期的经营 发展理念。各国有商业银行针对自身发 展战略和特点，在绩效考核体系方面进 行了大胆的创新，逐步树立了银行价值 最大化的现代经营理念。本文以某国有 大型银行 S 分行为研究对象，深入剖析 该行现行绩效考核评价体系的现状及存 在的问题，提出了针对 S 分行的绩效考 核评价体系。 一、S 分行绩效考核的问题分析 S 分行年初对总行下达的各项经 营目标进行分解、分配，然后向分行各 部门和支行分别下达经营目标，按季度 对部门和支行的工作进行考核，并根据 考核结果进行资源配置及绩效分配。每 年年底对员工个人实行年度考核，是以 主观测评为主、业绩考核为辅的全方位 的考核。在绩效考核方式上，分为纵向 和横向两个维度。纵向上，S 分行对各 分支机构或各部门进行绩效考核；横向 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 上，各部门对部门内员工进行绩效考核。 S 分行自 2003 年股份制改革以来，纵 向对各分支机构或部门的考核主要根据 各分支机构经营目标、战略目标完成情 况，按照员工类群分类配置，并实施全 产品买单和管理买单的方式进行费用资 源总量配置。横向对员工的考核推行的 基本上是买单制，实行买单制后，S 分 行一线员工的营销意识发生了质的转变， 全员营销方式为企业发展提供了源源不 断的动力，S 分行各项业绩均取得了较 快的发展。 （一）绩效考核存在风险隐患 买单制作为绩效考核激励的一种 分配模式，其目的是调动员工营销的积 极性和主动性，起到一定的激励作用。 买单制实施初期，确实起到了调动员工 积极性、促进业务快速发展的作用，然 而随着买单制的深入，也产生了一些 “负激励”的作用，大量营销力量向挂钩 单价高的产品倾斜，对于计价较低的产 品，营销积极性较低，导致银行业务产 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 品发展的不均衡。一些员工只注重眼前 利益，对营销收入高的产品就多做，少 的产品就少做，没有营销收入就不做， 甚至为了业绩回避产品风险，不惜误导 客户，忽悠客户，导致后期客户投诉， 给银行带来声誉风险。更有甚者，采用 违规手段稳住客户，完成任务指标，不 仅造成了同业间的无序竞争，也给银行 埋下了风险隐患。 （二）绩效考核引起分配不公、 薪酬失衡 买单制绩效考核的实施对应包含 了买单制的分配方式。在缺乏相关规章 制度和公平、公开机制监管的情况下， 推行买单制分配模式，特别是在当前中 资国有银行，大部分员工的薪酬还停留 在较低的水平上，买单制就成了部分人 在营销中追逐利益的最大风险漏洞。其 次是暴富了少数“ 拥有大客户资源 ”（客 户资源是属于银行，而非T 工个人） 的员工，大多数员工的利益被忽视，使 薪酬分配严重失衡。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 （三）考核指标不够科学 员工的绩效中可评价的指标分为 两部分。一部分是工作业绩指标，是指 可以直接对其工作结果进行评价的部分， 比如信用卡销售量、业务量等；另一部 分是工作过程中表现出来的能力和态度， 称为工作能力和态度指标。对工作业绩 指标的评价通常可以用质量、数量等易 于量化的指标来进行评价，这一部分的 考核较为客观。对工作能力和态度指标 的评价通常采用行为性的描述来进行评 价，这一部分评价往往带有个人主观因 素。在商业银行中，工作业绩指标方面 仅仅从经营指标去衡量，过于单一化， 指标没有进行系统设计。在工作能力和 态度指标中，评价时过多依赖评价者的 主观感觉，缺乏客观性。 （四）绩效考核结果应用单一 S 分行的绩效考核结果基本上反 映在员工的绩效收入上，使得员工只能 根据绩效工资的变化模糊地判断上级对 于自己工作的评价，考核结果仅起到物 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 质激励作用。而绩效考评结果与员工晋 升、淘汰的机制完全脱离，员工对自己 的职业生涯发展规划很是模糊。 （五）现行绩效考核体系中缺乏 绩效沟通和反馈 现行的绩效考核强调突出工作绩 效和工作成果，并从经验式的主观评判 转向指标式客观评价，按照分层分类管 理的原则，对不同层级、不同员工类群 实施差异化考核。但从总体上看，这个 阶段的特点是普遍存在“ 重考核、轻管 理；重结果、轻过程；重事后评价、轻 事中辅导”的问题，考核模式也相对分 散、粗放，对中后台人员缺乏有效的考 核手段和方法，存在“ 前台人员考核过 度和中后台人员考核不足”的现象。 二、S 分行绩效考核体系设计 通过对 S 分行实际情况的全面分 析可以看出，要使其保持现有优势并获 得长远发展，就必须改变现有绩效考核 体系，考核指标的制定一定要达到科学 性和完整性，建立符合新经济形势下现 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 代企业制度运作规范要求的、符合 S 分 行自身特色的较完整的绩效考核体系。 在本文中，选择 3K 考核模式设计，探 究 S 分行 3K 考核模式的流程、内容及 实施。 （一）3K 绩效体系的设计原则 和内容 绩效管理是指各级管理者和员工 为了达到组织目标共同参与的绩效计划 制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、 绩效结果应用和绩效目标提升的持续循 环的过程。本文采用的 3K 绩效管理考 核指标体系应该能与 S 分行整体发展战 略保持一致，能与经营业务的开展紧密 相关，并且提供有效的支持。 3K 绩效体系主要遵守以下几点。 第一，目标一致原则。S 分行的战略目 标应依据总行下发的总体战略目标逐层 分解，各指标应反映到 S 分行战略目标 的各方面，强化目标一致原则。第二， 战略落实原则。3K 考核指标的设计应 将人员考核和 S 分行的战略目标发展思 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 路紧密结合起来。不论业绩指标还是能 力指标，都要与 S 分行战略发展目标挂 钩。第三，细化业绩指标原则。将绩效 考核目标量化到员工的工作业绩上，应 遵具体、可衡量、可实现和有时限的原 则，对各指标细化、量化，形成明确的、 可衡量的业务指标或品能指标。第四， 沟通原则。不论在绩效考核方案的设计 还是实施过程中，都应强调沟通的重要 性和必要性。第五，公平开放的原则。 只有坚持公平开放的原则，绩效考核体 系才能得到员工的普遍理解和认同。 3K 绩效考核内容将包括三大类：关键 业绩指标（KPI） 、关键任务指标 （KTI）和关键品行与能力（KBI） 。其 中第一类和第二类指标是对员工工作业 绩方面的考核，第三类指标考量的是员 工的品能及素质。 （二）S 分行 3K 绩效考核指标 体系设计思路 员工绩效目标包括业绩目标和品 能目标两部分。业绩目标指员工在绩效 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 9 周期内的具体工作任务，包括量化的关 键业务指标（KPI）和定性的关键任务 指标（KTI） ，业绩目标的来源包括企业、 团队目标的分解和本岗位的职责要求。 目标分解应按照战略导向、自上而下、 由大到小的原则，将上级目标层层分解 为下级目标，将宏观目标细化分解为具 体目标。权重占比一般为 60%-80%，数 量原则上控制在 4-12 个；品能目标为 定性指标，指员工橥瓿晒丶 业绩指 标（KPI）和关键工作任务（KTI）而应 具备的能力素质以及价值观、工作态度 和工作作风等。一般根据领导力模型和 员工行为规范等按适用范围选取，且应 与业绩目标相联系，层级越高的岗位， 品行要求越高，品能目标所占权重越大。 品能目标权重占比一般为 20%-40%，数 量原则上控制在 4-8 项。 （三）3K 绩效考核指标体系设 计内容 1.KPI 指标设计。关键业务指标 （KPI）为量化指标，可根据上级目标 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 10 分解情况、历史数据、金融监管标准、 同业标杆、市场预测数据、可获得性等 设定目标值，采用计划完成率、进步率、 贡献度等方式进行衡量。关键业务指标 （KPI）主要由指标目标/任务名称、目 标值/任务目标、考核权重、考核计分规 则等构成。 第一，指标项目的确定。二级分 支行领导人员 KPI 指标项目以所在行整 体经营目标为基础，设置效益、风险、 竞争、客户、产品和渠道六类指标和加 减分指标，全面衡量和考核二级分支行 领导人员绩效业绩。经营类岗位 KPI 指 标项目以所在绩效单元的业绩目标为基 础，所在绩效单元的业绩目标则根据所 在行 KPI 指标进行层层分解。员工根据 所在岗位职责合理确定 510 项当年应 承担的业务指标。支持保障类岗位 KPI 指标项目由两部分组成：一部分与员工 所在机构的经营业绩指标挂钩，具体为 考核利润、存款新增、中间业务收入三 项指标；另一部分与员工所在岗位实际 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 11 相关的关键业务指标挂钩，既可以根据 员工具体岗位职责确定 35 项指标， 也可从本行综合经营计划表中选择 35 项与员工所在岗位相关程度高的指标项 目。 第二，目标值的确定。二级分支 行领导人员 KPI 指标目标值按照各行规 模、效益、客户资源及市场竞争要求、 市场定位等的不同确定。经营类岗位关 键业务指标目标值通过将绩效单元的 KPI 指标目标值按照岗位职责分解至员 工确定。支持保障类岗位考核利润、存 款新增、中间业务收入三项指标以及从 综合经营计划表中选择的指标目标值应 为本机构业绩目标；根据员工岗位确定 的指标目标值应由直接上级与员工本人 共同协商确定。 第三，权重的确定。权重反映了 不同指标项目对于不同岗位的重要程度， 应根据岗位职责侧重合理设置。二级分 支行领导人员、经营类岗位及支持保障 类岗位所有指标项目权重之和均为 100%。 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 12 其中支持保障类岗位考核利润、存款新 增、中间业务收入权重之和不低于 30%。 第四，考核计分规则的确定。考 核计分规则指年终评价指标项目完成情 况的计分规则，从综合经营计划表中选 择的指标项目计分规则可以参考当年财 务会计部下发的关键业绩指标（KPI） 考核办法确定。 2.KTI 指标设计。关键任务目标 （KTI）为定性的指标，以岗位职责常 规要求为依据，明确具体工作数量、工 作质量、工作效率、实施效果、成本控 制要求及工作完成时间等标准设定任务 目标。由任务名称、任务目标、考核权 重、考核计分规则等构成。 第一，任务项目的确定。任务项 目以岗位职责要求为依据，结合年度重 要工作任务，明确具体工作事项。 第二，任务目标的确定。任务目 标应明确具体工作数量、工作质量、工 作效率、完成时间、实施效果要求等， -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 13 由直接上级、上上级评估确定，关键任 务目标的数量原则上控制在 5-10 个。 第三，考核权重的确定。考核权 重反映了指标项目对于岗位的重要程度， 应根据岗位不同及其对机构或团队目标 的影响程度、员工对工作结果的直接控 制力等因素科学设置。每个指标权重原 则上不低于 5%，总和为 100%。 第四，考核计分规则的确定。考 核计分规则指年终评价任务项目完成情 况的计分规则，应根据指标项目实际设 置情况确定，但至少要明确任务项目完 成时间，完成标准，执行效果等与得分 的对应标准。 3.KBI 指标设计。关键品能要求 （KBI）由关键品能项目、高效行为标 准、权重和考核计分规则四项构成。 第一，关键品能项目的确定。关 键品能目标应按照与岗位职责和业绩目 标相关联的原则，从全行领导力模型、 各岗位素质模型或成功要素表、员工行 为规范等方面直接选取确定，重点关注 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 14 个人品德、能力素质、工作态度、廉洁 自律等内容。关键品能项目从总行制定 的领导力素质模型中选择和员工岗位耦 合最紧密的 510 项指标，且必须涵盖 发展业务、有效执行、融入团队、适应 变革、超越自我五大类。 第二，高效行为标准的确定。高 效行为标准应明确员工为完成关键业绩 指标（KPI）和关键工作任务（KTI）而 应具备的能力素质以及价值观、工作态 度和工作作风等。在参与绩效管理过程 中达到怎样的要求和标准就可认定为高 校行为标准。 第三，权重的确定。权重反映了 指标项目对于岗位的重要程度，应根据 岗位要求不同科学设置，总和为 100%。 第四，考核计分规则的确定。考 核计分规则指年终评价员工行为表现的 规则，至少应明确员工行为、能力与得 分的对应标准。 （四）S 分行 3K 绩效考核权重 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 15 的确定 绩效考核是按照企业中的一些标 准，采用适合企业的科学方法，对企业 员工的品德、工作绩效、工作能力和工 作态度进行综合检查和评定的方法。由 各指标建立起的绩效考核指标体系，是 一个集合了多项指标的复杂系统。各指 标的权重大小不同，反映了指标所对应 的各项工作的重点、难点以及在资源投 入上的差别。因此，权重确定作为绩效 考核指标体系设计中非常关键的一个环 节，影响着绩效考核结果的有效性和可 比较性，同时也对能否准确、客观地反 映部门或者员工的实际绩效起着至关重 要的作用。 1.绩效指标权重的设 计原则。一是系统优化原则。在考核指 标体系中，每个指标对系统都有它的作 用和贡献，对系统而言都有它的重要性。 但各指标对系统结果的影响程度不同， 因此，要对系统中的各评价指标进行对 比分析，权衡它们对整体的作用和效果， 并对它们的相对重要性做出判断。二是 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 16 指标权重应与战略目标相一致。绩效考 核评价体系作为绩效管理的重要组成部 分，必须与商业银行自身的经营环境、 组织结构演变、总分支行管理模式变革 以及业务结构调整相结合。因此，确定 各指标的权重既不能平均分配，又不能 片面强调某个指标、单个指标的最优化， 而忽略整体战略目标一致性要求。三是 综合专家分配方案避免主观赋权。权重 是人们对考核指标重要性的认识，是定 性判断与定量测评的结合，往往受到个 人主观因素的影响。为避免确定权重的 主观性，应参考德尔菲法的思想，邀请 多位专家给出权重分配方案，然后综合 考虑形成统一的权重分配。这样既能防 止个别人认识和处理问题的片面性，又 能客观的给出合理的权重。 2.绩效指标权重的确定。层次分 析法将绩效评估指标分解成多个层次， 通过两两比较下层元素对于上层元素的 相对重要性，将人的主观判断用数量形 式表达和处理，而得出绩效评价指标的 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 17 权重。本文以 S 分行网点一般员工岗位 举例，运用层次分析法探究绩效评价业 绩指标权重的确定。 第一，建立递阶层次结构。如前 文所述，在 S 分行绩效考核评价体系中， 业绩指标分为关键业务指标 KPI 和关键 任务指标 KTI 两部分。而关键业务指标 KPI 和关键任务指标 KTI 项下又有 5-15 个具体的衡量指标。由此运用层次分析 法的递阶层次机构就可以建立了。如图 1 所示，整个结构共有三层：第一层： 目标层网点员工业绩指标（A） ；第 二层：准则层关键业务指标 KPI（B1） 、关键任务指标 KTI（B2） ； 第三层：指标层 （C1、 C2、 C3、C4、C5、C6、C7、C 8） 。 第二，层次分析法计算权重。首 先构建两两比较判断矩阵。判断矩阵式 各元素针对上一层次某个元素建立其同 一层次任意两个元素之间屏蔽的数据矩 阵。然后计算判断矩正反矩阵的最大 -精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 18 值及其对应的特征向量，得出每个层次 的内部排序数值，获得指标层对于目标 层的重要性数据序列，从而得出各指标 的权重。 经过计算得出结果见表 1、表 2。 最后，根据关键业务指标 KPI（80%）和关键任务指标 KTI（20%）的分割比例，计算出各指 标的最终权重，见表 3。 四、绩效考核体系实施中