年度经营计划的概况教程

年度经营计划的概况 一、年度经营计划在企业管理中的位置 年度经营计划是每个组织依照其章程的规定，在指定时间内制定的每年的常规性计划。 它在企业管理中具有非常重要的地位，无论企业规模大小，为了维持长期运营，都必须制 定年度经营计划。 1.企业管理中的三线模型 在企业管理中存在着三线模型，即企业管理中三条核心的线： 战略 战略对企业来说意味着方向，只有战略清晰，企业才能够依照正确的思路前进。 年度经营计划 年度经营计划能够协调和组织整个企业的资源，把所有部门的力量整合在一起，使整 个企业凝聚在一起，形成合力。 项目管理 即日常工作，其一个重要主题是如何提高员工的执行力。要想实现这一主题，不是仅 靠简单地调动员工的积极性，也不是靠复杂的流程，而是需要在企业内部建立一套基本的 工作模式，促使员工形成习惯。 如果能将这三条线连在一起，企业就会长期稳定地发展下去。 从宏观角度分析三线模型结构，年度经营计划对于企业的重要意义不言而喻。它不是 一种简单的工作方式、营销模式，而是组织运营的基本方式。在企业管理中，最重要的是 将这三条线连在一起。首先需要做的，就是把战略和年度经营计划连在一起，后者是前者 实现的重要保障。 2.年度经营计划的误区 企业制定年度经营计划时，通常存在以下误区： 将战略视为“安慰剂” 有的企业家将战略视为安慰剂，却不思考如何将战略和日常工作连在一起。例如，某 小公司制定在两年内盈利 10 个亿，然后上市的战略，这实际上并不是战略，因为它在实践 中的落实得不到保证。有的企业家制定了所谓的“战略” ，却同时或先后有很多版本。保证 战略在年度经营计划中得以落实，是企业管理中一个非常重要的主题。如果没有这种连接， 战略将成为空中楼阁。同理，也要建立年度经营计划和日常工作的连接。 对目标进行“指标”分解 有的企业制定了所谓的年度经营计划，每年都根据企业去年的运营、销售情况，制定 今年的增长目标，并把它“分下去” 。具体而言，首先，将企业在各地区的销售额乘以今年 的目标增长率，得出增长额，将销售额和增长额两个数字相加，便得出今年的目标销售额。 然后，把销售任务分配到各个地区，到地区后继续分配，直至分到每个销售人员，使得每 个人都有自己的“指标” 。 事实上，这样的年度经营计划是没有意义的。对于怎么做，即在各个区域如何增长销 售额，如何依不同区域的特点采取不同的措施，却未加讨论。因此，这样的年度计划无法 指导实践，它只是给出一个基本目标，并没有确定在这一年中企业具体要做的事情，无法 将计划与实际工作紧密联系起来，因而无法实现。 企业管理的最佳状态是将战略、年度经营计划和日常工作完整、有机地联系起来，在 这个过程中，由于年度经营计划处于中间位置。如果做不好年度经营计划，则向上无法承 接战略，向下不能指导日常工作。因此，各企业必须重视年度经营计划的制定工作。 二、年度经营计划的意义与目标 1.年度经营计划的意义 战术层面 在战术层面上，企业制定年度经营计划的意义主要有三点： 执行力。年度经营计划通过发挥综合协调功能，能够提高组织的执行力，使企业各部 门相互配合，将日常工作和计划紧密地联系在一起。 控制力。由于年度经营计划具有科学性，它除了能够促使企业加强在实际工作中对每 件事情的发生，包括预算、人力、物力的使用控制外，还能指导企业在出现问题时及时做 出调整。 专业性。年度经营计划在战术上可以使企业变得更专业，因为它是在理论指导下的实 践。从某种意义上说，由于年度经营计划具有比较清晰的流程，并且每个步骤都有相应的 基本工作要求和标准，因而在实际操作中比较稳定、可靠，在质量上也容易控制。 【案例】 业余与专业的区别 在街头可能经常看到有些老人下象棋，但是无论他们下多长时间，10 年、20 年或者 30 年，他们都不可能成为专业人员。因为他们没有一套理论的指导。相反， 如果一个小孩到棋院学习下象棋，只要学习一年到两年，他的水平就可能超过在 街头下 30 年的老人。 因为小孩经过专业的训练，专业和业余之间最重要的区别就在于，专业是有 理论指导下的实践，而业余选手是在实践经验中摸索学习。这两种学习方式最后 导致的结果就是所谓的可靠性。 因此，在企业管理中，制定年度经营计划时要变得更加专业，要有理论的指导和方法 论，然后再加以实践就可以成为一个专业的管理者。 战略层面 从战略层面来讲，年度经营计划被称为组织的第一流程。其主要意义包括： 管理正规。企业年度经营计划不是一套简单的方法，而是一个现代企业以年度为单位 的基本运作模式。其主要内容包括：应该如何管理企业，怎样计划日常工作，如何分配、 监督工作，出现问题的时候应当如何调整等问题。这一系列管理模式就是年度经营计划， 它是企业从非正规化向正规化转型的重要转折点。 组织进化。现代的经济发展模式已经从跑马圈地式逐步进入到了精耕细作，资源开始 越来越紧张，各行各业都开始展现竞争，因此，组织进化成为企业必然的选择。企业应当 以年度经营计划为起点，引导组织完成这种转变。 2.年度经营计划的目标 年度经营计划就是企业寻找在环境、资源、能力等限制条件下，取得相对竞争优势， 达成经营目标的方法和路径。 与外资企业相比，国内企业最大的弱势既不在于资本，也不在于广告推广等，而在于 管理模式上的欠缺。这样的企业组织架构极不稳定、工作没有思路，在短期内可能出奇制 胜，但从长远来说无法解决问题，需要不断调整。完善的管理模式尽管没太多创新，但它 是企业长期稳定发展的基本保证。 由此可见，年度经营计划所探讨的不只是目标，目标只是开始，更重要的是找到方法 和路径。 三、年度经营计划的四个基本概念 企业要想对年度经营计划有深入的了解，必须掌握与之相关的四个重要概念：计划、 企业、年度和经营。 1.计划的概念 计划一词很常见，人们每天都在说，例如，明天“计划”做一件事情，甚至旅游、出 差也要计划。计划在现代企业管理中的含义就是进行项目管理。 【案例】 项目管理与计划 在第二次世界大战中，美国和全世界人民一起打败了法西斯国家。历史学家 不断在研究：德国人做事情认真严谨，严格服从命令，在执行力和纪律性上比美 国人强很多，在武器、设备的精良程度上也远远领先；日本人更是有铁一般的纪 律和武士道精神的指导。美国是靠什么打败日本和德国的呢？ 后来，史学家们总结道，美国人赢得战争胜利靠的是供应。在参战国中，只 有美国人能做到无论自己的士兵到哪里都有足够的衣服穿，有足够的食物吃，有 足够的子弹，甚至还有香烟抽、电影放映。这就是美国取得胜利的主要原因。 在第二次世界大战中，美国有一支有一万多人的供应队伍，专门负责向士兵 供给和调配资源。例如，一架轰炸机需要配几架战斗机，都是事先计算好的，只 要一下命令，所有东西都能配套地及时送达目的地。这支队伍是由一位叫桑德森 的上校领导的。第二次世界大战结束后，团队中的十个核心人员包括桑德森上校 离开了军队，加入了美国一家商业企业福特汽车公司。福特汽车公司当时正 面临很大困难。这些人加入福特汽车公司后，开始引入在军队中使用的各种先进、 可靠、真正现代化的管理方式，使这个后来在世界范围内闻名的商业企业受益匪 浅。 这些人通过商业企业的实践工作发现，经常有这样的现象发生：上级向下级 布置任务时，下级当场表示明白了，但几天后双方再见面确认工作时，上级却发 现下级没有完全理解自己的意思。 事实上，当上级让下级“立刻去干”时，意思是让下级先制定一个计划，得 到同意后再去干，但下级以为可以马上动手，便开始准备东西，调动资源。如此， 上下级在沟通过程中经常出现误差，造成资源的浪费。于是，他们借鉴了在军队 中的经验，每次下达命令都以书面形式，需要经过正式的审批程序。下级在看到 相关的签字后才能去执行，这是一道非常清晰、可靠的程序。于是，他们根据这 道程序总结出一套新型的管理体系，即后来广为人知的项目管理。项目管理经历 了将近六十年，已经在世界范围内成为企业保证执行力的核心工作方法。 由案例可见，计划包括计划工作和计划形式两重含义。计划工作是指根据组织外部环 境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标及实现目标的方案途径。 计划形式是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内部不同部门和不同员工，在未 来一定时期内关于行动、内容和方式安排的管理事件。 计划的层级分类 与计划密切相关的一个概念是事件结构模型，它阐述了人类所做的各种事情。尽管不 同类型的工作的性质不同，但它们之间存在着一定的层级关系和逻辑关系。在这个模型中， 人们可以按照重要、复杂和紧急程度对事情进行分类和分层，最终可将之划分为五个层级。 系统层级。即 System，它是人们所做的事情中最重要、最复杂的一种。 计划层级。即 Plan。 项目层级。即 Project，是人们所做事情的中间状态。 任务层级。即 Mission，理论上说项目比任务大。 活动层级。即 Activity，它是人们所做事情中最小的部分。 要点提示 事件结构模型的五个层级： 系统； 计划； 项目； 任务； 活动。 【案例】 企业中的“计划层级” 在企业中，每个员工都在从事类似的工作，但不同级别的员工承担着不同类 型的工作。有些人专门负责解决系统层级、对公司来说非常重要的大型问题，如 总经理，也称系统经理；有些人专门负责解决计划层级的工作，如总监，又称计 划经理；有些人专门负责解决具体的工作项目层级问题，如部门经理，又称项目 负责人；有些人专门负责完成更具体、更细小、不太重要也不太难的任务，如主 管；还有些人负责完成特别简单但很琐碎的活动，如一般文员。整个组织就是这 样构建起来的。 由此可见，年度经营计划并不是一件很简单的事情，它是连接最难的系统和相对简单 的项目的桥梁，直接影响企业运营的安危和发展的通畅性。 计划项目的分类 简言之，所谓计划，就是处于组织管理系统第二层级的一类工作。其特点是来源于系 统目标，表现为具体的工作项目的集合。计划不是对目标的简单分解和传递，它是对目标 进行翻译的过程：把公司的经营目标翻译成具体要做的一个个项目计划。没有计划，目标 就会与具体工作脱节。 因此，计划必须是一个项目的列表。根据工作对于企业的重要意义和紧迫程度，可以 将年度经营计划中的项目分为三大类。 常规型项目。常规型项目对企业的意义相当于衣食住行对个人的意义。在企业中，有 大量这种重复的常规性工作，例如财务部的报销管理、薪酬管理等，是每个月都必须做的。 这类项目的设定目的是保证企业的基本运作，维持基本运营量。这类项目在年度经营计划 中占大约 70%的比例。 改善型项目。改善型项目对企业的整体增长有帮助，它为企业的增长服务。企业对这 类项目的要求是立竿见影，一旦实行就要对销售状况的改善有帮助。促销活动、公关活动 等是典型的改善型项目的例子。这类项目在年度经营计划中占大约 20%的比例。 战略型项目。战略型项目对企业当年营销结果的影响不大，完全是为企业未来的发展 做准备。例如，在测试新产品时，要提前到国家工商局申请新商标。两年之后，当新产品 研制成功时，新商标已经可以使用。这类项目具有战略性和前瞻性，一般来源于企业的战 略规划。这类项目在年度经营计划中占大约 10%的比例。如果数量过多，就会干扰当年目 标的实现；如果完全没有，则企业在未来的发展中将会无后备力量做支撑。 一个好的年度经营计划要平衡好这三类项目的比例和组合，不可偏重其一。 2.企业的概念 对企业概念的界定能够为年度经营计划提供一整套指导思想，对这一概念的深刻理解 将指导企业在制定计划时抓重点。 企业运作的基本流程 在中国，企业一词在改革开放之后开始使用。通过回顾商业组织运作的基本原理，我 们可以了解企业的含义。这一原理的内容是，无论从事什么行业，所有公司都会有一个共 同的操作流程。 国际企业把这个流程分成三段： 第一段，从劳动力到劳动。可称之为商业组织的组织系统，专门对人进行管理。 第二段，从劳动到产品。可称之为生产系统，专门负责把劳动转化为具体的产品。 第三段，从产品到价值。可称之为营销系统，即把产品投放到市场上交换，使之转化 为价值的过程。 事实上，组织运营效率的高低主要取决于三个系统，即组织得好不好、生产得好不好、 营销得好不好。企业的总体效率、公司的利润率到底能够上升到什么程度，都取决于这三 个系统效率（组织效率、生产效率和营销效率）的乘积，得出整个组织的运营效率。只要 有一个系统的效率低，整体效率就会被拖下去，这与“木桶理论”颇为相似。 【案例】 营销效率影响企业的整体效率 有很多中国企业尽管发展很快，但都属于制造业。以东莞一家鞋厂为例，它 生产一双运动鞋的成本是 80 元，将之卖给耐克公司的价格大约是 88 元，耐克公 司把鞋调配到商场后，标价能达到数百甚至上千元。如此，耐克公司卖一双鞋所 创造的纯利润就有数百元，而生产厂家得到的利润只有数元。如果人力资源成本 或者原材料成本增长，他们甚至可能亏本。 由此可见，营销效率低下会直接影响整个企业的利润率。这也是很多中国企业面临的 巨大压力。 提高企业效率的模式 要想把企业做好，就必须把组织效率、生产效率和营销效率都提上去。管理学家发现， 经过多年的实践和摸索，很多中国企业已经基本了解各领域提高效率的基本模式。 组织领域。在组织领域，要建立以系统化管理为核心的管理体系，其中系统化管理的 核心是科学化的量化管理。即以量化管理为核心的组织管理体系。在这一模式中，要把组 织架构与战略等要素融成一体。 生产领域。在生产领域，要提倡一种很重要的管理思想，即由丰田公司开发的精益化 生产管理模式。所谓精益化，就是在 ICO 的基础上，不断发现问题，持续改善标准化生产， 不断提高效率的一种生产管理模式。 营销领域。在营销领域，企业一定要建立一套以品牌为核心的营销管理体系。 企业要想成功，就要把这三个重要的管理体系融为一体，导入自己的企业。 由此可以给企业下一个定义：企业与生产和营销没有太大关系，它是一种特殊的组织 方式，即如何组织自己的公司。因而，企业一词只与组织有关，这就揭示了整体如何创造 价值和效率的理念：组织就是将劳动力转化成劳动，这一过程依靠的是一个系统，即生产 关系。企业效率的高低在很大程度上取决于它采用的生产关系是先进还是落后。 企业的生产关系 在历史上，世界范围内的企业采用的生产关系主要有两种：农业化生产关系和工业化 生产关系。 农业化生产关系。也叫古典的生产关系。这种生产关系并不是指企业一定要从事农业 活动，而是指人与人在生产中达成的一种关系，它是农业化而非工业化的。其典型表现形 式是分产承包式。 【案例】 农业生产关系的分产承包 一个地主有 2000 亩土地，他招募了 100 个农民，建立了一个团队，把地分成 100 块租给他们，每亩地每年收租金 100 斤粮食，这就是地主的管理方式。 在团队中，每个农民其实都是把整个生产流程从耕种到收割经历了一遍， 收完粮食后各归各的，这就是小农经济，它创造的总价值等于每个农民创造价值 的总和。 由此可见，在农业化的生产模式中，人与人之间尽管在表面上组成了团队，但实质上 仍然是小农经济。人与人形成组织的主要目的是达到 1 加 1 大于 2 的效果，而农业化组织 体系的最大弱点是，它根本没有任何组织的增值。 工业化生产关系。农业化生产关系问题得到解决的时间是 1815 年，英国的瓦特发明了 蒸汽机。在之前的半个世纪，著名的经济学家亚当史密斯提出了关于国富论的思想理论。 他在著作国富论中将指导现代市场经济的重要理论命名为专业分工理论。在这种理论 的指导下，英国率先引入了在人类历史上非常先进的一种工作模式，即工业化生产关系。 工业化不是简单地只用大机器进行生产，它最主要的特点是把人与人之间的关系从原 来的分产承包转变为现代的专业协作关系。在工业化生产关系过程中，人与人之间相互依 赖。它的先进之处在于创造价值，取得了 1 加 1 大于 2 的效果。经济学家经过统计，发现 这种模式创造出的价值量是每个团体创造出的价值量的乘积。 价值的创造必须由工业化生产这种先进的生产方式创造。因此，在制定年度经营计划 时，要意识到，年度经营计划是一项专业协作计划，各个专业模块之间要相互配合，形成 一个整体。 企业是一个以工业化形式运营的商业组织，不是所有的商业组织都叫企业。所谓的年 度经营计划指的是这种企业的年度经营计划，而非地主式的年度经营计划。工业化才是真 正的创造价值的最快手段之一。 表 1 农业化生产关系与工业化生产关系比较表 农