度假型酒店基层员工人性化激励措施分析

度假型酒店基层员工人性化激励措施分析 以 H 酒店为借鉴 摘要： 随着旅游业在中国的蓬勃发展，人们越来越渴望短暂的逃离城市，来到海边，山岳，湖泊，温泉等自 然景区度假.度假型酒店应运而生。酒店管理的理念也是不断推陈出新，从以前的“顾客是上帝”到“员 工第一，顾客第二”理念的转化。由此可见，酒店管理者已经逐渐意识到员工对提高酒店服务质量的重要 性， “吸引人，激励人，留住人，发展人”已经成为现代酒店人力资源管理的宗旨。本文以人性化管理为 理论为依据，本着理论与实践相结合的原则，针对现今中国度假型酒店基层员工的现状，综合运用心理学， 管理学，社会学等多种学科研究法，并借鉴美国 H 酒店相对进步的人性化激励经验，对中国度假型酒店基 层员工激励措施提出一些建设性的意见。 。 关键词：人性化激励，度假型酒店，基层员工 Abstract: With tourism industry booming in China, there is a growing desire for a brief escape from the city to the beach, mountains, lakes, hot springs and other natural scenic resort. Resort hotels came into being. The concept of hotel management must get rid of the stale and bring forth the fresh. The conversion is from the previous “Customer is God” to “Employees first, Customers second”. This shows that the hotel manager does realize the importance of employees to improve the quality of hotel services. “Attract people, motivate people, retain people and develop people” has become a mission to modern hotel human resources management. In this paper, humane management theory will be the basis. Combining theory and practice will be seen as the principle. Aiming at current situation of Chinese resort hotel junior staff, I shall use psychology, management, sociology, and other multidisciplinary approach to give some constructive comments on how to motivate the junior staff in hotel with some experience of H hotel. Key words: Humanity motivation, Resort hotels, Junior staff 一 绪论 1.1 研究背景 目前，我国的旅游消费结构和方式发生了显著的变化，休闲度假正逐渐开拓出一个巨大 的市场。我国年收入超过 50 万的人群将由观光型旅游客户转变为休闲度假型客户。人们越 来越意识到在度假型酒店中所体验和经历的服务的重要性。当我们在呼吁人性化的服务理念 的同时，是否想过人性化的激励管理呢？我们不难发现，要让顾客满意和称心，必须要先有 满意的员工，尤其是满意的基层员工。 本文中的 H 酒店，是坐落在美国内华达州太浩湖湖畔的度假村酒店，该酒店以其独特的 地理位置，高知名度的品牌效应，高品质的服务质量成为旅游者的首家选择。笔者选择这家 酒店作为范例，着重分析其酒店基层员工人性化的激励方式，从而为中国度假型酒店基层员 工激励方法提出建设性意见。 1.2 研究意义 我国酒店基层员工的现状不是很理想，相对粗糙的培训方式和不具市场竞争力的薪资福 利使得员工满意度普遍不高，最终导致频繁的流动。笔者本课题的选择可以为这种问题的出 现献计献策。从宏观上来看，有利于酒店人力资源的整合规划。参考国际上相对先进的管理 经验，结合我们本土的人员现状，给出一个相对优良的激励方案。对于整个服务行业而言， 由于基层员工受到了有效激励，必定会提高整体的服务质量和水准。从而产生一个良性的连 锁反应。从微观上看，有利于提高基层员工的满意度，有利于其个人的发展。 1.3 研究方法 本文在研究过程中采用了文献分析法，多学科综合研究法和访谈法。文献分析法 。笔者 阅读分析了大量国内外相关文献，对于本课题有一个较为全面和深入的了解，并对不同学者 的观点进行剖析论证，最后加入自己的观点。多学科综合研究法。本文是在如心理学，社会 学，管理学等理论基础上，做出合理的分析论证。访谈法。 通过对国外 H 酒店的基层员工 做访谈的形式和相关的一手资料，了解到酒店内部员工真实的想法，在理论的指导下更合理 有效的分析激励管理措施。 1.4 研究对象 度假型酒店又称为度假村酒店。这一类型酒店重点在于提供给客人一种“体验和经历” ， 随着国内游客逐步从浅层次的观光旅游到较为深层次的休闲度假旅游，人们希望入住一种提 供给他们全方位立体式的包含特色住宿餐饮，室内外游憩设施，氛围安静恬适，周围风景秀 丽的酒店。在这里他们既可以游览观光大好山河，体味自然的壮阔，又可以尽情享用酒店内 部提供的各种娱乐康健设施，达到休闲度假的目的。由此得出本文中的度假型酒店定义为： 位于风景优美恬适，靠近海滨，湖畔，山岳，森林，温泉，海岛等，为宾客旅游观光，休闲 度假，开会，疗养提供食宿及娱乐活动的酒店。 酒店是一个劳动密集型产业，员工的构成呈现金字塔式，越往上层，管理幅度越小， 管理难度越大。笔者针对国内比较常见的直线职能制管理模式将酒店员工分为三层：即基层 员工，中层管理者和高层管理者。 在本文中基层员工的定义是相对于管理层人员来说的，指的不仅是操作部门的一线员工， 还包括职能部门的行政文员，人事专员等。操作部门包括客房部，前厅部，餐饮部，工程部 的基层员工。他们是奋战在一线的，接触客人最多的员工，他们就好像这所酒店流动的名片， 个人的形象，礼仪，素质，应变能力时时刻刻接受着客人的考验。同样，相对于中高层管理 者而言，他们的工作复杂度不高，劳动强度较大。职能部门的基层员工包括行政部，人事部 的职员，他们负责相关指令的上传下达和人事招聘。这部分员工保证了酒店的文案工作得以 落实并为整个酒店建构一个良好的氛围。 1.5 研究综述 人性化管理是现如今被人们普遍推崇的管理方法，员工激励是管理学中非常重要的一部 分，人们逐渐意识到赋予人性化管理于员工激励中的重要性和可行性，它基于对人性的假设 和考量，并作为激励理论的逻辑出发点，以满足人的需求为落脚点。由于酒店业是劳动密集 型产业与服务产业，它由服务者与被服务者共同构成。过去一味强调“顾客是上帝” ，随着 新的人性假设和考量的改变和逐步发掘出人的更多需求，学者们提出了“员工第一，顾客第 二”的新颖观点，认为满意的员工成就满意的顾客。但由于人性的复杂性和可变性，西方人 性和东方人性的差异性，以及人的需求不断的改变，很多激励管理措施相对滞后，或产生脱 节和错位。本文以小见大，试图通过借鉴西方人性假说和相对成功的人性化激励措施，结合 中国人性特点和度假型酒店的现状，提出一些切实可行的激励措施。 二 度假型酒店基层员工激励管理问题及原因分析 键入文字 3 激励管理的两大重要杠杆是培训和薪酬。培训是一种精神上的激励，它使得员工感受到 自身受到酒店重视，有不断提升的空间。薪酬是一种物质上的激励，它是很多员工决定去留 的根本性因素。然而，基层员工正是这两方面出现的问题最多。现象如下。 基层员工培训现状。一，从业人员问题分析，从业人员学历相对较低，专业程度不够， 且年龄差异较大，如客房部的一线清洁人员以中年人居多，餐饮部的服务员工多为青年人。 导致培训中不按需求和受众教育程度盲目培训。二，培训中相对重视一线部门实际操作，轻 视职能部门员工培训，例如人事部门的员工多不了解酒店一线员工的实际工作状态和内容， 很难知晓实际中需要的人员素质和技能，从而在招聘中无法招聘到符合部门要求的一线员工。 造成了人力资源浪费。三，培训内容系统性不足，创新性较差。由于度假型酒店明显的淡旺 季之分，人员流动性较大，大部分酒店只做一些投入资金相对较少的常规业务，技能培训， 缺少提高性，持续性，系统性的培训。例如，沟通技巧是基层人员所应具备的软技巧之一， 但是在培训中没有太多体现。还有企业文化相关性的培训也不到位。培训方式单一，体现时 代特征的新想法，新思维，新观念引入较少，现代化教学手段落后。四，对于培训效果没有 一个完善的效果评估体系，使培训流于形式，不会对以后的员工晋升和工作改进提供依据。 基层员工薪酬现状。一，薪酬结构相对固定，浮动很小，但是面对较为严格的管理，易 挫伤员工积极性。二，福利提供有国家法定规定的“五险一金” ，工作餐和员工宿舍。但是 住宿条件普遍较差。相对于国外比较健全完善的福利保障：包括住房补贴、食物补贴、小费、 旺季奖金、免费制服、上下班免费巴士和酒店打折券等，我国基层员工的福利相对薄弱。且 就国外有付小费这一激励土壤而言，我国因没有这样的文化氛围而使得我国酒店基层员工缺 失了这一项收入。三，与酒店管理层员工薪酬比较，明显不具可比性，酒店中高层管理者的 收入非常具有市场竞争力，但是酒店基层员工的薪酬的竞争力明显不足。 由上述关于培训和薪酬福利的分析，可得知我国酒店基层员工的满意度普遍较低，正是 这种相对较低的满意度造成了员工的频繁流动。下面分析一下原因何在。 培训方面出现的问题归根结蒂在于用人观念落后，认为对于培训的投入没有实际作用， 反而增加成本。而且割裂了员工与顾客的关系，没有意识到只有拥有满意的员工，才会拥有 满意的顾客。薪酬现状有更多方面的因素，一个是市场因素，相对廉价的劳动力在劳动密集 型行业本身就没有太大市场竞争力，加之，酒店为缩减开支，不会为员工发放较为全面的福 利。 三 相关理论综述 任何一种管理理论，激励方法，都是基于一定的人性假设理论，正如美国哲学家麦格雷 戈所言：“如何看待人性是管理者的宇宙观” 。而西方和东方对人性假设各有各的看法与利 弊。人性是本篇论文讨论如何形成激励方法的逻辑出发点。西方的人性假设经历了四个主要 阶段，即：“经济人”假设， “社会人”假设， “自我实现人”假设， “复杂人”假设。而中 国传统的人性观以孔子的儒家人性观为依据，兼具中国人的行为特征，是一种“中庸人”假 设。 “经济人”假设认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利, 工作目的只是为 了获得经济报酬, 在管理中强调用物质上和经济上的利益来刺激工人努力工作。当时这个理 论加强了社会上对消除浪费和提高效率的关心，促进了科学管理体制的建立。但其局限性否 认了人的自觉性，主动性，创造性和责任心。将管理者与被管理者绝对对立起来。 “社会人”假设认为人们在工作中得到的物质利益对于调动生产积极性只有次要意义， 人们最重视的是工作中与周围人的友好关系，良好的人际关系是调动职工生产积极性的决定 因素。这一观点缓和了劳资矛盾，意识到了工人的需求，较之于“经济人”假设更具“人性” ，但是它也较为偏重于非正式组织的作用，忽视了人的主动性及其动机。 “自我实现人”假设认为人类需要的最高层次就是自我实现，每个人都必须成为自己所 希望的那种人，“能力要求被运用，只有潜力发挥出来，才会停止吵闹”。这种假设看到了 人的自我发展的过程，正如美国心理学家勒温指出:个人的绩效与个人能力、素质、环境之 间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。也就是说,个人的能力的发挥不但和素质有关, 而且与其所处的环境有密切关系。环境的束缚和限制使得很少的人能够自我实现，因此这并 不具有普遍性。 “复杂人”假设分为两个方面，一，就个体而言，其需要和潜力会随着年龄的增长和 知识的增加以及地位和环境的改变而各不相同，二，就群体而言，人与人是有差异的，这些 差异导致个体之间的需求各不相同。这一假设运用了辩证法的思想，对企业管理理念又有一 个层次的飞跃。但其缺陷是过分强调个性，而忽视共性的特点，以及其不确定性和差异性， 不利于组织和制度的稳定。 “中庸人”假设认为人的本性是一种“非善非恶”的中性体，不具有“经济”或“社会” 的特征。需要也并不直接产生动机。动机的产生受两个因素影响，一为人的价值观，二为客 观制约条件，如社会，道德等。这一假设结合了“性本善”和“性本恶”各自的特征，是一 个系统的整体，并兼具了中国人的行为特征和思维方式。“中庸人”追求的不仅仅是个人利 益的满足，更包括与家庭、社会、自然关系的和谐。甚至在个人利益与群体利益相冲突时， 会舍弃个人利益。这使其区别于以上西方四种人性假设的地方，并很难评价其利弊。 以上对于西方人性假设和中国传统的人性假设做了一个简单的阐释，我们可以发现，每 一种人性假说的存在恰恰证明了人性的复杂多样和不可捉摸。但这并不是说明，就没有规律 可循，或者“复杂人”假设就可以取代其他假设。由于成长背景，受教育程度，地域的不同， 一个人可能兼具多种人性假设，有的人偏向西式人性，有的人偏向中式人性。最终，它们都 会通过需求表现出来。 四 H 酒店的人性化激励措施 4.1 酒店简介 H 度假村酒店坐落于美国内华达州太浩湖的北畔沙滩上，是北美 50 大滑雪度假村之一。 位在茵克莱村，距离钻石峰滑雪度假村以及内华达国家公园太浩湖金沙港都非常近。 颇具乡村风情的大厅内设熊熊燃烧的壁炉，并提供商务中心、礼品店和礼宾服务，随时 恭候客人的光临。 度假村拥有 16 间会议室，总计 18,000 多平方米的室内和 7,600 平方 米的室外活动空间，并提供现场宴会服务和各种高科技设施，是举办各种商务和社交活动的 理想场所。度假村设有各种室内和室外休闲活动，包括健身中心、室外礁湖泳池、两个漩涡 水疗浴池和恒温露台，随时恭候客人的到来。四种风格不同的餐厅供应创新型欧式佳肴，美 式便餐，各种高档外带美食，提供现场娱乐表演和休闲餐饮。 该酒店因其独特的地理优势成为游客首选的度假酒店，这里夏日是避暑胜地，冬日是滑 雪天堂。唯有两季交叠的青黄不接之时是淡季。 4.2 人性化激励之满足基本需求和特殊需求 根据马斯洛需求层次理论，安全需要是一项较为基本的需求。这一需求看似简单，实际 键入文字 5 运用在酒店中，尤其是激励员工方面有着潜在的重大的影响。试想，一些工作表面上看起来 没有危险，但是日积月累所造成的伤害最终一旦产生，将造成巨大的人力损失。H 酒店认识 到了只拥有一个豪华精致的前台酒店是不够的，后台的员工工作环境和氛围也是至关重要的， 因为它直接决定了基层员工的工作积极性和工作态度。客房部保证长期清洁客房的员工在消 毒过程中必须带戴口罩和手套，以预防有毒的化学制品对身体产生的慢性副作用。在后厨烹 饪的员工经常有烫伤，切伤，滑倒的危险，因而厨房的设计考虑到这些情况发生的可能性， 从而添置安全系数较高的烹饪设备。员工在相对安全整洁的工作环境中感受到酒店的重视， 这本身就是一种潜在的激励。在我国酒店现如今存在的一个问题是酒店内部设计装潢，卫生 状况良好，然而员工后台设计，卫生条件较差。度假型酒店本身就是一个给人提供观光休闲 的地方，无论是酒店内部还是外部风光都是尽善尽美，但是条件较差的员工后台会给员工造 成极大的心理落差，从而降低效率，产生不良情绪。因此酒店应当高度重视客房部，工程维 修部，餐饮部等一线员工的工作环境，对于有一定危险和潜在危险的工作提供保护手段，满 足他们的安全需求。 有基本需求，就有相对应的特殊需求。特殊需求的产生有诸多因素，例如，由于酒店全 年无假期的特殊性，越是节假日期间，越是酒店经营的高峰期。此时对于员工的工作心理要 有一个体恤的体现。H 酒店在诸如圣诞节，复活节，国庆节等重大节假日期间，提供特殊的 餐食，上级也会多多鼓励和嘉奖员工，让辛勤工作的员工有一种家的感觉和劳动受到赞许的 欣慰感。这种物质上的嘉奖和心理上的暗示迎合了员工的特殊需要，真正做到了以人为本。 在前文提到的两季更迭之时，是 H 酒店的营业淡季，酒店利用这样一个特殊时期，举行嘉奖 活动。这样做的好处是，一方面考虑到了员工的辛劳，一方面督促及激励他们在下一个高峰 期展现出十足的干劲儿。 4.3 人性化激励之兼顾组织目标和个人目标 目标是制定激励方案的关键环节。它的流程是目标制定目标实施目标评估。目标定 的过高或过低都不利于员工的发展，所遵循的原则应是组织目标和个人目标相协调。一方面， 本着人本思想，关注员工的个人目标，一方面，本着利益最大化原则，我们期望实现组织目 标，在双方中寻找立足点，最后达到双赢的效果。 对于基层员工的目标更应该根据其能力而设定，切忌的是矮子里面拔大个儿或是埋没人 才。H 酒店根据不同员工对个人目标的设定，寻找具有潜力的可以向中层管理者过度的员工， 培养其组织能力。如此一来不会造成管理层的断链或脱节。这就兼顾了组织目标和个人目标。 笔者认为对基层员工，提高沟通能力是对其今后发展的一个有利因子，也是组织目标与 个人目标相结合的体现。因为他们时刻服务于前线，是酒店流动的名片，他们的一举一动， 一言一行，时刻接受客人的考验，而服务行业本身的特性要求员工拥有良好的沟通能力。同 事之间，上级与下级之间，无时不体现着沟通的艺术。沟通分为接受信息，理解信息，传达 信息，当中任何一个环节出现问题，都会造成沟通失败。沟通能力更是作为晋升的重要标准。 因此这其中的结合点就在于酒店期望拥有更高素质的员工，而员工希望通过高素质的体现得 到晋升。 4.3 人性化激励之全员激励和重点激励 为实现组织目标，离不开全体员工的共同努力。正所谓再大的难题，每个人解决一点点， 也会最终攻破难题。因此，最大限度的调动全员的积极性和干劲会达到事半功倍的效果，这 就是全员激励。这一方法是利用了人的从众心理，当我们看到绝大多数的别人在干一件事的 时候，我们会不由自主的想要加入他们，想要效仿他们。这一心理如果运用合适，将会产生 群聚效应。但是不可否认的是，个人能力不同，每个人对组织目标所付出的贡献也不同，因 此在激励资源有限的条件下，就应该有所差别。对组织作出突出贡献的员工给予差别对待这 就是重点激励。 在 H 酒店的门卡流失率很高，很多客人在退房时不会归还所发放的门卡，而是随意丢 放在房间的角落甚至遗失。每天酒店类似的成本损耗难以统计而又居高不下。在这种情况下 酒店采取的措施是鼓励全部的客房部一线员工主动收集随处遗失的门卡并予以数量统计记录， 经月核算，最后根据记录情况给予不同程度的物质奖励。这样做的好处是，一方面节约了运 营成本，节能环保；一方面激励员工工作的热情，让他们感觉到举手之劳是工作的一部分。 这恰恰体现了全员激励与重点激励的优势。由此，我们可以得到一定的借鉴，例如，现在我 国酒店都在提倡成为绿色酒店，节能环保型酒店。面临居高不下的能源消耗，运用全员激励 和重点激励的方法将会有所改善。 4.4 人性化激励之化负激励为正激励 内部员工偷窃一直是酒店所面临的一大难题。客房部的日用品，餐饮部的水果酒水每天 无形之中都会被员工顺手牵羊。因此所造成的损失更是无法计量。我们一方面充分相信员工 职业素养的同时，不得不承认人性中贪图便宜的缺陷。以往，我们采用的都是“堵”和“罚” 的方式。例如严格监管物资，制定严格的惩罚规定，企图用威慑力让员工感到害怕。这种做 法显然有它的好处和作用。那是否有一种更为温和的手段来“以柔克刚”呢？对此 H 酒店设 计的是一种关怀的策略，即将每日酒店剩余的用品，原材料主动发放给员工。例如，客房部 更换下来的不符合客房标准的卫生纸，不符合标准的布草毛巾，会发放给清洁员工。餐饮部 未出售的点心水果晚间会送到员工食堂，为那些在深夜工作的员工带去温暖。这样做的好处， 第一，让员工感受到一种贴心而关怀的管理，这种管理不是屡禁不止的担忧，也不是条条框 框的限制，而是真正站在员工的需求角度产生的人本关怀。 “小偷小摸”的行为自然会随着 “小恩小惠”式的激励方式而减少。第二，有效利用，节约资源。与其白白丢掉有限的物资， 不如拿来激励员工。但是，这里有人提出了质疑，认为这种将剩余物资发放给员工的做法会 滋生员工故意怠工从而获利的风气，因此这就需要有效的管理手段来防范。H 酒店的做法是 给员工发放“员工出入登记卡” ，上面的信息由值班经理亲自填写，内容包括该员工所带离 酒店的物资是通过正规渠道获得，而非非法手段偷取，安保人员会随机抽查。 再例如，度假型酒店客人会经常遗落随身物品甚至是贵重物品。多数情况下，是由客房 部的清洁人员在整理房间时发现。那此时又如何防止员工因一己私利而藏匿物品呢？H 酒店 采用的同样是一种温和又不失原则的方法。酒店规定，员工在客房内发现的一切客人遗落物 品必须上缴，一经发现藏匿等同偷窃，每一个上缴的物品会登记在案，并附注拾到者的姓名， 失物招领处的工作人员会与失主联系，并努力通过各种方式将物品返还失主。但是还是有很 多情况下，客人已经离开度假村，并无意索要遗落物品。或者遗落物品在酒店寄存三个月以 上无人索要。这时，酒店考虑到与其白白丢掉物资，不如将其赠予需要的人。上缴贵重物品 的员工会受到额外的嘉奖。 通过以上两种情况，我们看出，针对人性中的缺点，我们可以换一个角度进行思考，一 味的狠抓很罚很堵有时反而会造成逆反心理或百密一疏。但如果我们可以站在员工的角度， 考虑他们的需求，给予适当的正激励，就可以让他们感受到人性化的关怀，但值得注意的是， 该方法必须严格结合负激励，否则会适得其反。 4.5 人性化激励之绩效考核标准化 键入文字 7 绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方 面的信息情况的过程。完善的绩效管理制度可以解决诸多问题。首先要做的就是设计一个行 之有效的绩效管理框架，并在操作执行中严格遵照流程。 在欧美国家的服务行业有一条不成文的规则，那就是支付小费。以 H 酒店为例，门童的 运送行李服务，在餐厅就餐所享受的贴心服务，向酒店客房部索要额外用品等，客人都有主 动支付小费的习惯。每一个部门分配小费的方式也略有不同。例如在客房部，客房清洁员工 会得到自己所清洁房间中客人留下的小费，为客人做晚间铺床服务和递送日常用品服务会得 到小费。这是一种多劳多得和优质服务得到嘉奖的激励方式。在餐饮部，优质和贴心的服务 往往可以换来更为可观的小费。在收银处，小费是当日员工平均分配的，因此这要求每一个 人都要在工作中展示出迷人的微笑和周到的服务。小费这种激励方式一方面是对酒店员工工 作质量的肯定，也是自然而然的激励方式，更是促使服务意识不断提升的有效措施。这是其 独特的文化环境孕育的激励方法。 当然，我们国家没有这样的激励土壤，但这仍不妨碍我们利用其他的激励方式提升员工 的服务质量。笔者认为通过绩效考核的方式可以弥补这方面的不足。 附件一为 H 酒店客房部对一名基层员工的绩效评估。一，该绩效评估采用标准划定，分 数采集，员工评价和目标制定的全面评估，更加公平公开公正。二，由表格中我们看到分为 三个标准：服务标准，部门服务标准，工作标准。它们较为全面的总结了服务中的软技巧： 服务意识，沟通能力，硬技巧：客房清洁技能和效率。这就使得整个绩效评估更具全面性。 三，在评价中，不但有部门经理的评价，还有同事的评价。这种方式更贴近实际工作，深入 到基层，更具客观性。四，绩效评估的最后对员工个人目标做收集，帮助他们实现个人目标 的同时兼顾组织目标，这正应和了前文所提到的个人目标与组织目标相结合的原则。下面的 这一模型是绩效考核得以激励人的原因所在。动机被认为是促使一个人付出努力的推动力， 绩效取决于付出努力水平与个体能力反过来反应了他的技能，培训与能力努力与能力一 起产生了期望的绩效水平。其结果是个体得到了某种结果（报酬） 。满意是绩效的结果。 4.6 人性化激励之正能量的连锁效应 度假型酒店拥有明显的旺季和淡季之分。旺季时，酒店人手不足，常常会需要新增员 工。淡季的时候，甚至需要遣散员工以削减成本。这两种极端现象给员工激励也造成了不小 的困扰。在旺季时期，容易产生的一种连锁效应是每个人的工作量很大，产生一种浮躁和劳 累的感觉，服务态度和服务质量会有所下降。淡季时期，员工容易消极怠工，办事效率低下。 动机 能力 结果 （报酬） 绩效努力 满意度 这都是负能量产生的连锁效应。 H 酒店的旺季时期，客房部一名员工旷工数日，最后被强制离职，后来该员工主动要 求上岗，这里的特殊情况是该员工是客房部一名清洁员的亲戚，这名清洁员平日工作表现优 异。如何处理该情况。此时，是一种管理与激励的双重体现，更是对基层员工和中层管理者 的双重考验。让我们分析一下如果酒店拒绝该员工的上岗要求，首先因为该岗位的需求，一 种做法是让其他员工分担其工作任务，时间一久，这样非但没有达到激励的效果反而会造成 员工的抱怨。另一种做法是招募新的员工，这里就需要考虑时间成本和人力成本。其次，该 员工由于与其他员工亲属关系的特殊情况，可能会影响这位相关联员工的工作表现。如果我 们的态度转换一下，分析接受该员工上岗的要求，首先，是这位员工旷工再先，而酒店宽容 的做法会使其在今后的工作中有感恩的心态，达到了一种有效而长久的激励措施，该员工的 亲属也会因为感受到酒店人性化管理进而更加努力工作。这种连锁效应常常会传递一种能量， 如果这是正能量，每位员工彼此传递快乐和满足，如果这是负能量，每位员工沉浸在哀怨和 抱怨中。中国人是以家庭和群体为核心的，具有中国特色的“中庸人”假设恰恰说明了人与 人之间的这种连锁效应。如果在激励管理的过程中，割裂开人与人之间的关系，只见树木， 不见森林的话，很容易将负面能量传递下去。这样是不利于营造一个温馨愉悦的工作环境的。 五 结论 本文通过以小见大的方式，通过分析一个人性化激励管理较为成功的酒店，针对我国度 假型酒店在激励方面出现的问题，来提出一些切实可行的激励措施。以人为本是人性化激励 管理的出发点和落脚点。人性是多样复杂的，很难用规矩的条条框框将其说明白讲清楚。笔 者在分析 H 酒店激励方式的过程是一个由浅入深的过程。首先，满足人的基本需求和特别需 求，这如同是给一个久病成疾的病人充足的食物，保持其起码的生命体征。然后，兼顾员工 的个人目标和酒店的组织目标，这就是给这个病人一个康复的希望和切实可行的计划书。接 下来，要如何鼓舞病人一步一步走向康复呢？那就是综合运用全员激励和重点激励，化负激 励为正激励，通过绩效考核标准化等多种手段促使酒店拥有良好的正能量氛围。最终达到真 正的人性化激励。任何一种激励管理都是基于一定的人性假说。我们国家的传统延续下来中 庸之道让我们知道以人为本的重要性。本文中还是有很多不成熟的和不太符合实践规律的想 法。这需要在实践中进一步探索和摸索。 键入文字 9 参考文献 【1】 蒋丁新饭店管理M高等教育出版社 【2】 杨东. 员工激励M. 中国轻工业出版社 【3】 莱曼W.波特. 格雷戈里A.比格利. 激励与工作行为M. 机械工业出版社 【4】 丹尼尔.雷恩. 管理思想的演变仁M. 李柱流等译 中国社会科学出版社 【5】 彼得.德鲁克. 个人的管理M. 上海财经大学出版社 2003 【6】 付亚和 许玉林. 绩效考核与绩效管理M. 电子工业出版社 2003 【7】 理查德.威廉姆斯. 业绩管理M. 东北财经大学出版社 【8】 理查德.威廉姆斯. 组织绩效管理M. 清华大学出版社 【9】 俞文钊. 现代激励理论与应用M. 东北财经大学出版社，2006 【10】 王小艳. 如何进行员工激励M. 北京大学出版社 2004 【11】 吴晓梅. 度假村与酒店的区别J. 中国旅游报 2004-10-26 【12】 程露悬. 国内度假型酒店的发展研究J. 广州大学学报 2001 （5） 【13】 田喜洲论酒店管理中的人性化趋势J商业研究 【14】 李桂萍人性化管理在现代企业中的应用J中国人力资源开发 【15】 蔡韦龄. 管理心理学激励理论综述J. 江西金融职工大学学报, 2006(6) 【16】 游富相. 酒店员工激励策略探讨J. 企业经济, 2005（10） 【17】 吴晓梅. 度假村与酒店的区别J. 中国旅游报 2004-10-26 【18】 程露悬. 国内度假型酒店的发展研究J. 广州大学学报 2001 （5） 【19】 王鹏晓. 论酒店人性化管理的应用J. 旅游纵览 2012（6） 【20】 杨玉梅. 酒店管理中应强化“以人为本”J. 科技致富向导 2011 【21】 彭贺. 人才激励研究D. 上海：复旦大学管理学院 2004 【22】 【23】 【24】 【25】 附件一 Associate Performance Review Day Assessment Period Annual Performance Review Annual Performance Review Seasonal/On-Call Associate Name: XXXX Position/Department: Housekeeper/Housekeeping Reviewed by: Housekeeping Managers Review Date: 3/07/11 Hire Date: This form does not necessarily address each and every aspect of an employees performance, however it is intended to provide an understanding of overall performance 键入文字 11 SERVICE STANDARDS STANDARD DISTINGUISHE D : 3 MEETS STANDARDS : 2 BELOW STANDARDS : 1 SCORE Smiles and greets guests and co-workers. Routinely greets guests and co- workers with a smile by using the 5 Does not regularly use the 5 Consistently refers to co- workers by name. Usually uses guests name and routinely recognizes repeat guests: Generally refers to co- workers by name. Inconsistently uses guests name and does not routinely recognize repeat guests; Infrequently refers to co- workers by name. 2 Offers assistance and provides options to guests and co-workers. Seeks opportunities to offer assistance and provide options to guests and co-workers. Offers assistance and provided options when it appears that a guest or co- worker requires help. Misses opportunities to assist guests and co-workers; Has difficulty identifying options. 3 Provides quick and efficient service for guests and co-workers. Delights guests and co-workers by continually providing quick and efficient service. Routinely provides quick and efficient service to guests and co-workers. Inconsistently provides quick and efficient service to guests and co-workers. 3 Thanks the guests and invites them back. Routinely thanks guests and invites them to return; Appropriately thanks co- workers. Usually thanks guests and invites them to return; Ordinarily thanks co-workers. Inconsistently thanks guests and does not routinely invite them back; Does not routinely thank co-workers. 2 Demonstrates LEAD (look and listen; evaluate; act; delight) Proactively seeks opportunities to delight guests and co-workers; Creatively identifies solutions when problems occur; Follows up to confirm guest satisfaction. Generally seeks opportunities to delight guests and co-workers; Provides resolutions when problems occur; Usually follows up to confirm guest satisfaction. Has difficulty identifying opportunities to delight guests and co-workers; Does not consistently follow up to ensure guest satisfaction. 3 Demonstrates positive relationships with internal or external guests. Displays positive enthusiasm even in the face of adversity; Routinely delivers the service essentials in interactions with both internal and external guests; Adapts to new situations while maintaining flexibility. Usually cooperates in a friendly manner even in the face of adversity; Usually delivers the service essentials in interactions with both internal and external guests; Usually adapts to new situations while maintaining flexibility. Occasionally less than cooperative or friendly; Has difficulty delivering the service essentials with both internal and external guests; Often impolite and inflexible. 2 Demonstrates teamwork and cooperation with co-workers. Assists others in any area of the hotel without being asked; Recognizes opportunities to teach co-workers while performing duties. Assists co- workers in a courteous and cooperative manner; Ordinarily assists co-workers if needed. Does not routinely cooperate with most co-workers and fails to maintain positive relationships; Does not regularly assist co-workers unless asked. 2 Demonstrates positive relationships with supervisor(s). Appreciates and seeks constructive feedback; Always addresses concerns using the Open Door Policy. Usually follows direction and accepts constructive feedback; Ordinarily uses the Open Door Policy. Has a difficult time accepting constructive feedback, often blames others; Does not consistently use the Open Door Policy. 2 DEPARTMENT SERVICES STANDARDS STANDARD DISTINGUISHE D : 3 MEETS STANDARDS : 2 BELOW STANDARDS : 1 SCORE Projects a warm and friendly attitude Always demonstrates this departmental service standard. Ordinarily demonstrates this departmental service standard. Has difficulty demonstrating this departmental service standard. 2 Provides all guests with a clean environment Always demonstrates this departmental service standard. Ordinarily demonstrates this departmental service standard. Has difficulty demonstrating this departmental service standard. 3 键入文字 13 Ensures all supplies on storage carts are maintained in an organized matter Always demonstrates this departmental service standard. Ordinarily demonstrates this departmental service standard. Has difficulty demonstrating this departmental service standard. 3 Achieves a 80% score for room cleanliness Always demonstrates this departmental service standard. Ordinarily demonstrates this departmental service standard. Has difficulty demonstrating this departmental service standard. 3 WORK STANDARDS STANDARD DISTINGUISHE D : 3 MEETS STANDARDS : 2 BELOW STANDARDS : 1 SCORE Maintains a professional image Presents a professional image; Adheres to all hotel grooming standards. Usually professionally groomed; Usually adheres to hotel grooming standards. Does not consistently adhere to hotel grooming standards. 3 Demonstrates safe work habits Proactively approaches safety for self and co- workers; Uses proper safety equipment when performing tasks; Takes the initiative for identifying and correcting potential safety hazards outside their immediate work area. Usually works in a safe manner; Generally utilizes proper safety equipment when performing tasks; Reports potential safety hazards. Does not always work in a safe manner; Occasionally fails to adhere to saf