人力资源薪酬体系建设实施方案.docx

人力资源薪酬体系建设实施方案 第一，力求简洁可行。具体来说，一是方案不必过分 追求先进性、科学性，二是方案不能太烦琐复杂。如行为 指标考核法，指的是用文字对典型的行为进行描述，并分 级，由上级比照着行为标准进行考核。应该说，这种考核 方式属于人力资源的前沿课题，难度较高，对考核者的要 求也很高，以笔者的观察，国内的大型企业、成熟企业尚 难以采用。 企业始建人力资源管理体系，必定需要一个较长的时 期，持续过渡、调整、完善、优化，试图一下改革到位， 以最先进的方法进行人力资源管理，显然是不可行的。而 且，从实施的角度来看，倘若如果推行太先进、过于烦琐 的方法，则难以在短期内取得效果，这将影响到人力资源 管理在企业管理者和普通员工心目中的形象，会对方案进 一步推进带来麻烦。 第二，平稳过渡。在未建立系统人力资源管理体系的 中小企业，多数岗位的员工可能一直以来都享受的是固定 薪酬，而且各部门、岗位之间的薪酬水平没有拉开，如果 变革过于猛烈，前后差别很大，则不易让员工接受。 第三，从局部入手。这里的局部有两层意思，一是指 从人力资源的某个模块入手，二是指从一部分员工而非全 部员工入手。这体现了首先抓住主要矛盾的思想，在引入 一个系统性工程的时候应该避免眉毛胡子一把抓。第一方 面，从人力资源的某个模块入手。如果推行人力资源管理 的主要目的在于企业管理的规范化提升，那么可以考虑以 岗位管理体系的优化为突破口，因为这是整个人力资源管 理体系，特别是薪酬和绩效管理体系的基础。若要使工作 更为扎实，则可以借助流程优化和梳理的工具，对岗位管 理体系进行优化。如果企业当前在经营或管理方面有较为 突出的矛盾，例如应收帐款比例过高、部门配合不默契等， 则可从绩效管理体系的建立开始。第二方面，从一部分员 工入手。一般而言，主要指的是各部门负责人(中层)，也 可以包括销售等岗位员工。对人力资源基础较为薄弱、员 工对人力资源的认识尚很肤浅的中小企业，全面推行人力 资源管理具有相当的难度，故可以先对部门负责人的薪酬、 绩效进行优化，运行一段时间以后，待这部分管理者已经 掌握了人力资源的方式方法以后，再于更大范围内进行推 广，效果更佳。 尚未建立起规范的人力资源管理体系的中小企业，在 岗位的管理方面常存在如下问题:一，缺乏明确的岗位设置 或岗位的工作职责不清晰;二，人岗不对应或人岗不匹配; 三，混淆了岗位与工作，将工作误认为岗位，致使企业岗 位过于细分，不便管理。 若要解决此类问题，则需组建一支以人力资源管理人 员为主、各部门有关员工参加的岗位管理优化小组，一一 针对各部门进行优化。优化的重点工作主要包括: 第一，明确各部门、各岗位主要的工作内容，以此主 要内容确定岗位设置。 第二，明确关键岗位的任职资格，抓好关键岗位员工 上岗的资格审核。 第三，实现人岗对应，明确每个员工的岗位。 还有一个问题需要注意，中小企业仍应有所区分:对于 规模相对较大、正在向大型企业发展的中型企业来说，岗 位管理应注重规范性，即应以岗位为导向，首先根据流程 的要求确定岗位的设置，然后再将合适的人员放到岗位上; 对于规模相对较小、成立时间不久、处于迅速成长期的小 型企业来说，岗位管理应注重灵活性，即同时以岗位、人 员为导向，可以考虑结合企业现有人员的能力素质特点， 设置一些个性化的岗位，也就是说，对于此类企业来说， “因人设岗”是不可避免的，应找到“因人设岗”和“设 岗找人”之间的最佳结合点。 我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范 畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理 工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的 绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解。 我们一般把绩效管理体系归入人力资源管理体系的范 畴，但是如果仅具有人力资源知识，是无法做好绩效管理 工作的，在中小企业尤其如此。这是因为若要设计合理的 绩效管理方案，必须对企业的业务有着深入的了解。 第一，从部门考核体系的建立开始。通过多次咨询项 目的实践，总结出一条经验:对于大多数中国企业来说，一 次性将绩效考核推进至公司全体员工，难度极大，效果不 佳。故应从部门考核体系的建立开始，待推行一段时间后 再考虑向下推进。而且，对于中小企业来说，岗位的概念 尚不明晰，更难以一步到位了。 此外，在去过的很多企业，各部门间配合不默契导致 企业效率低下的重要原因正是部门考核或曰一次分配不合 理。由此可见，建立对部门的考核体系应该是建立绩效管 理体系的第一步。 第二，考核方法以 KPI(关键绩效指标)和标准考核法为 主。中小企业始建人力资源管理体系应力求简洁可行，在 此推荐使用 KPI 和标准考核法也正是出于这一考虑。考核 方法一般包括 KPI、标准考核法、工作任务考核法、行为指 标考核法和能力素质考核法等。在这些诸多的考核方法中， 行为指标考核法、能力素质考核法属于高端方法，不适宜 在中小企业推广。KPI 的订立较费时间，具有一定难度，但 一旦确定下来以后可以在相对较长的时间内保持稳定。而 标准考核法则可以直接套用企业现有的规章制度。所以， 这两种方法较适合中小企业。其中，KPI 较适合于对部门作 考核，标准考核适用于对个人的考核。 在这两种方法之外，也可以酌情考虑采用工作任务考 核法，但应注意控制应用范围不宜过广，可以在某些关键 岗位、关键事件上采用，而不必全面铺开。 第四，绩效考核结果挂钩力度不宜大。理由前文已述。 在考察了多家企业之后发现，尚未建立起规范的人力 资源管理体系的中小企业，在薪酬管理方面常存在如下问 题:一，纵向大锅饭被打破，但横向大锅饭依然存在，例如 所有的中层管理人员的薪酬均在同一水平，几乎没有差距; 二，没有明确的薪酬结构;三，薪酬的确定较随意，谈判工 资制员工比例过高，导致薪酬体系缺乏系统性;四，薪酬调 整没有科学的方法，随意性大。也许某中小企业未必全部 囊括这几点，但一定可以找到其中的一点或几点。在中小 企业建立薪酬管理体系，实际上就是要解决上述的这些问 题。认为，可以从如下方面着手: 第一，从岗位管理体系优化开始。岗位管理体系是整 个人力资源管理体系的基础，对于薪酬管理体系尤为重要。 在咨询过程中发现，一个不规范的岗位管理体系将会给薪 酬管理体系的建立带来极大难度。以华中地区某中型制造 企业 A 为例，在进行薪酬体系套改的过程中，项目组和客 户高层发现，很多矛盾总是很难调和，无论如何调整岗位 级别、薪酬水平，都仍然不能避免如下情况:同一岗位的员 工，有的薪酬增幅巨大，有的却增幅极小甚至会为负。也 就是说，薪酬体系的改革无法体现“平稳过渡”的原则了。 但通过深入调研，我们发现，问题并不出在薪酬管理体系 本身，而是因为人岗不匹配，即任职资格要求很高的岗位 却由能力素质相对较低的员工充任，此类员工过去一直拿 着较低的工资，大家也平安无事，但一旦推行“同岗同酬” 为基础的岗位绩效工资制，则矛盾便暴露出来了。所以说， 企业推行薪酬改革，必须花大力气优化岗位管理体系，进 行岗位清理，特别是实现人岗对应。 第二，适当压缩薪酬级别，打破横向大锅饭。横向大 锅饭是很多企业都存在的现象，也是优化薪酬管理体系首 先必须打破的。具体的方法是以岗位价值评估为基础，参 考外部市场水平。打破横向大锅饭还应根据公司的薪酬策 略，即向关键岗位倾斜，例如制造业的研发和销售。 在理想状态下，根据岗位价值评估结果所推出的薪酬 级别往往过细过多，对于管理基础薄弱的中小企业来说， 直接套用这一结果将会激化矛盾。因此，可考虑采取较少 的薪酬级别。例如，评估结果中中层正职的级别即有 5、6 级，普通员工有 10 余级，则分别可以调整成 3 级和 6 级， 以消弭矛盾。与大型企业相比，中小企业的岗位相对较少， 也具备压缩薪酬级别的条件。 第三，控制谈判工资制员工的比例。对于初创期企业 来说，可能大部分员工都是谈判工资制，企业的薪酬也并 没有一个体系的概念。但是随着公司规模逐渐做大，人数 增多，仍然沿袭原来的做法已经无法跟上形势，必须把尽 可能多员工的薪酬纳入公司统一的体系，逐渐减小谈判工 资制员工的比例，以提高管理效率，降低管理成本。 第四，建立绩效和薪酬的关联。一方面，要将绩效考 核结果运用于季度绩效工资的确定，另一方面，要将绩效 考核结果运用于员工薪酬的年度调整，以解决过去薪酬调 整过于随意、缺乏依据的现象。 在岗位、绩效、薪酬之外，人力资源管理体系还包括 培训、职业发展等其他模块。实际上，在解决了基础性的 岗位、绩效、薪酬问题之后，秉持中小企业建立人力资源 管理体系的几点要领，再搭建其他各个模块，就是顺水推