xx集团有限公司管理咨询项目--项目建议书

机密 XX集团有限公司管理咨询项目 2001年 4月 27日 上海 项目建议书 2 机密 页数 1. 对 XX集团有限公司需求的理解 3 2. 项目范围、 实施方法和预期成果 7 3. 项目时间表和咨询费用预计 22 4. 为什么应选择 MCM 24 附录一 - 咨询小组主要人员简历 34 附录二 - 相关项目经验选摘 40 内容 机密 1 对 XX集团有限公司需求的理解 4 机密 XX集团有限公司背景和主要业务 背景和对 XX集团有限公司需求的理解 成立时间 ： 1992 注册资金： 2 亿元人民币 营业规模： 45 亿元人民币 员工规模： 近百人 公司特点： 以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。业务发展属于快速上升型；业务 模式趋向多元化 主要变革需求： 企业的快速发展使得原有的管理方式不能适应企业现状 建筑工程项目 承建路桥工程项目 , 包括广州广园快速 路两个标段、内蒙 呼包高速公路一个 标段、汕头 -漳州一 个标段以及汕头跨 海大桥北引桥等 房地产开发 汕头市翠茵景苑商 住楼 餐饮业 汕头市龙腾大酒楼 旅游业 蓝水星主题公园 (筹建中 ) 其他 海洋渔业 (意向 ) 汕头 XX集团有限公司 5 机密 XX集团有限公司的管理变革需求 背景和对 XX集团有限公司需求的理解 企业战略 (COS) 业务发展战略 科学决策 组织结构 (OCS) 机构设置 管理流程结构 岗位职责划分 业务流程 (PI) 工作流程定义 流程重组 人力资源 (HRM) 绩效考核体系 薪酬体系 人才选拔培养 财务管理 (FCM) 建立管理体系 信息系统 (IT) 整合的系统 针对企业快速发展的业务现状，制定 一套完整的、可以有效实施的管理 变革战略，迅速改进企业现有管理，为企 业长期发展奠定基础 6 机密 项目目标 协助企业进行管理诊断，发现企业现存的管理问题 在管理诊断结果的基础上，与企业进行研讨，确认管理咨询内容，初 步设想可能包括如下诸方面： 企业发展战略：协助企业制定发展战略，并提供企业战略制定 的方法指导 组织结构：对企业提供适应近期和中期发展目标的组织结构， 各部门、岗位的职责等方面的咨询 财务管理：协助企业选择、设计适合企业特点的财务系统 人力资源：协助制定企业的薪酬体系，激励机制，员工培训等 人力资源体系 业务流程：对制定合理的主要业务流程提供咨询建议，协助企 业提高工作效率 信息系统 (IT)： 协助企业制定实用的 IT战略，提供系统选型方 面的咨询建议 在上述变革战略咨询的基础上，根据企业的需要，提供可能的实施方 面的支持 对 XX集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想： 信息来源： XX集团有限公司资料 咨询项目目标 机密 2 项目 实施方法和预期成果 8 机密 企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革 企业管理的结构层次 远景 具体目标 业务，财务 战略计划 产品服务定位， 对象顾客群，地点， 竞争分析，财务战略 组织结构 总体组织， 岗位责任，业绩评估管理 业务运作管理系统 集资，业务发展，营销管理，人事，财务， 产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理 信息技术管理 信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级 9 机密 方案设计 咨询方法概述 管理诊断 1 2 项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，在充分沟通的基础上确定 协助实施 3 企业战略 企业是否存在整体战略？企业的决策系统是什么？ 协助企业制定整体战略目标协助企业制定行业策略 制定企业的业务发展计划开展对企业管理层的培训 组织结构 企业现有的组织结构是什么？目前组织结构是否合理？效率如何？ 制定组织结构模型制定部门岗位职责体系 制定组织结构调整计划，协助进行培训和实施 财务管理 企业现有何种财务管理系统？现有财务管理是否能满足业务需要？ 提供适合企业的财务管理模式提出变革计划 提供对财务人员的系统培训提供实施变革的支持 人事管理 目前企业有无完整的人力资源方案？员工的忠诚度如何？ 提供绩效考核 , 薪酬体系 ,激励机制制定员工培训体系 协助企业实施新的薪酬体系和 员工培训计划 业务流程 企业主要的业务流程企业业务流程效率如何？ 提出主要业务流程的变革方案 协助有关部门实施新的业务流程 信息系统 企业有无集成的信息系统？ 制定企业的 IT 战略 协助有关部门实施 IT 系统提供有关 IT 系统的培训 10 机密 企业的整体战略 (COS) - 咨询方法 对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，制定较为 具体的业务发展计划 (BUSINESS PLAN) 阶段 B 评价市场 吸引力 阶段 A 设计多种业 务发展战略 阶段 H 创建总体性 实施计划 阶段 D 评选确定一 个方案 阶段 C 进行内部评 估 阶段 G 设计财务回 报模型 阶段 F 定义内部设 施和管理框 架 阶段 E 定义外部定 位 阶段 1 阶段 2 业务和实施计划制定概念设计和认证 11 机密 企业的整体战略 (COS) 咨询 - 预期项目成果 在管理诊断的基础上，通过与管理层的充分沟通制定完整的企业战略 策略 : 行业定位与市场方法 使命和目标 企业战略 策略执行计划 -使企业专注于最终目的 -表达管理层对企业远景的设计 -是制定企业所有策略计划的基础 -指导企业的核心价值观 -是企业所有变革和创新的出发点 使命陈述文件 -企业选择哪些行业作为核心业务？ -核心业务如何进行市场定位？ -计划进入的行业采用什么市场方法？ -市场定位对企业的运做有什么要求？ -企业的多元化经营如何保证不丧失核 心竞争力？ 企业策略建议书 -企业的经营方向的选择和时间表 -提升核心竞争力的方法和实施建 议 -3 5 年的业务发展计划 -企业整体战略要求内部管理 (组 织结构、财务管理等等 )进行的 变革计划：目标、行动计划和时 间安排 实施计划建议书 12 机密 企业的组织结构 战略 (OCS) - 咨询方法和步骤 根据企业整体战略的要求，采用系统的方法协助 XX集团设计适合企业发展的组织结构 制定变革 计划 制定高层次 设计方案 制定部门层 面设计方案 实施变革确定设计 原则 持续改进确定业务驱动因素 (核心成功要素 ) 现有组织结 构诊断 确定战略 责任 确定战略 责任 生效 生效 完善实施设计评估 13 机密 整合的组织设计包括 7个关键领域 企业的组织结构 战略 (OCS) - 组织设计方法 结构 - 工作行为的划分，职责 汇报关系，汇报层面以及范围 等 职能 过程 产品 /渠道 /客户分类 组织结构 岗位及责任 岗位设计工作团 队设计 工作表 现评估 技能和方 式的提高 决策制定 工作 表现评估 - 特定部门，特定 员工或者某个工作团体的工作表 现的跟踪和评估 过程 评估 单位 评估 工作 评估 奖励 /激励 工作 团队设计 - 把相关工作及其资源有 机地组织起来以满足项目或工作的需要 . 跨 功能的队伍组合 项目性队伍组合 队伍整合机制 决策制定 - 对某项特定工作的执行 结果的可信性及对某项进程决定特 定人员的参与或审批某项决定 治理 原则 岗位 及责任 - 对特定部门的特定 员工的特定工作职能的要求 . 关键 职能的要求及其相关部门 /人员 可信度 工作 技能和工作方式的提高 - 使特定 部门或特定员工的工作技能和工作方 式得到提高，以适应更高要求的工作 或流程 技巧 ，知识，行为方式等 岗位描述 - 对特定部门或特定员工的 任务和行为的规定及完成的步骤等 详细的岗位描述 14 机密 企业的组织结构 战略 (OCS) - 预期项目成果 组织设计模块将包括四个主要工作步骤 , 各步骤均提供有关报告并同 XX管理层讨论 -整合的行动计划 -项目小组结构和工作范围 -培训材料 -评估框架 -项目进展报告 -评估结果 -结果汇总 -下一步行动计划 -各部门的战略目标 -核心成功要素 -绩效驱动因素 -绩效考评方法 -目前结构分析报告 -未来结构方案及设计原则 -新组织结构的完整定义报告 -实施计划 组织结构设计报告 绩效体系设计报告 试点计划 总结报告 组织设计 绩效 管理 实施变革 评估和总结 组织结构变革 15 机密 企业的财务及成本管理 (FCM) - 咨询方法和步骤 协助 XX集团建立完 善的财务日常报告 体系 与其他部门形成合作伙伴关系，为业 务部门提供财务支 持和财务建议 决策支持和 财务控制 账务处理和报表 政策和标准 及 其他特殊财务 服务 财务职能 作为多元化集团的财务中心，发挥战略性的财务管理职 能。配合企业完成融资、投资等财务支持 在分析现有财务部门功能和现状的基础上，通过三个主要的功能模块建立企业的财务管理框架 16 机密 企业的财务及成本管理 (FCM) - 预期项目成果 报告系统 财务控制 决策支持 财务信息系统 财务及成本管理 - 时间短 / 高效的关帐流程 - 在非季末的月份进行软关帐 - 会计分录电子化 - 实时数据查询 - 方便用户的、标准 GUI 工 具 - 注重分析而非交易处理 - 实现经营和财务的有效连接 - 公司范围的财务数据仓库 - 总帐与预算分析的集成 财务报告系统设计 -业绩监控 -财务控制程序 -信息交流 -风险评估体系 -法律法规和环境因素分析 内部审计体系设计 -战略规划 -财务预测 -业绩的财务考核指标 -投资分析 -股东价值分析 财务决策体系设计 财务信息系统选型 -企业财务信息系统需 求分析报告 -财务信息系统与企业 IT 战略的整合分析 根据管理诊断的结果，提供适合 XX集团公司的一套财务管理模型。 17 机密 人力资源管理 (HRM) - 咨询方法 完善的人力资源管理应当包括诸多方面，需要针对人力资源的不同方面分别制定流程和管理规范。 人事招聘系统 人事行政管理 组织结构管理 薪酬福利管理 考勤管理 业绩管理 培训和发展 继任规划 18 机密 薪酬福利系统的设计实例 人力资源管理 (HRM) - 人力资源管理流程设计方法实例 制定调整公司薪酬管理政策 工资，福利，奖金， 假期， 房改， 退工 , 总部对分支机构人事 管理人员提供培训推广实施， 统一理解 咨 询 服 务 总部人事对分支机构； 人事部对其他业务部门 监督和保证实施的一致性和延续性 年度以及随机市场调查； 公司内部意见反馈 例如关键岗位的市场薪水调查 任何人事变动的批准路径 都会经由人 事部门 政策调整 完善工资级别与岗位的对应 使用规范的级别标准评估岗位， 按业绩分级 而不是职务名称 目的 : 调整和规范工资，福利待遇体系； 提高员工工 作满意度；提高人才吸引力；减少人才流失；提供工 资薪资福利待遇的透明度。 19 机密 人力资源管理 (HRM) - 项目预期成果 通过对现有人力资源的分析诊断 , 并结合企业的整体战略，制定人力资源的各个流程，提交有关报告 并提供企业进行初步的人力资源概念和操作的培训等实施支持 人事招聘系统 人事行政管理 组织结构管理 薪酬福利管理 考勤管理 培训和发展继任规划 人力资源管理 业绩管理 空缺岗位的技能表述 人头的年度预算 部门用人申请制定 简历及人才数据库 招聘流程设计 外包猎头服务选择 制定业绩考核主要指 标 制定业绩考核的周期 业绩考核的流程和参 与者 基本员工信息库 员工在履历数据库 员工在企业中的变动 记录数据库 预测组织结构的变化 及其影响 建立新组织单位，新 职位的原则与流程 人员调配：组织单位 的调动，职位变动 薪酬福利的一般管理 合理的薪酬福利结构 合理的薪酬调整批准 流程 合理的考勤管理系统 员工效率的分析 员工休假和加班待遇 的制定 制定员工培训计划 员工的个人发展规划 管理 制定管理员工在企业 长期发展的措施 培训预算和管理 关键岗位的人才储备 根据员工的个人发展 计划，即使制定现有 岗位的继任计划 20 机密 其它流程重组与优化 (PI) - 咨询方法及项目预期成果 除上述财务成本管理和人力资源管理优化以外，针对 XX集团提出的一些业务部门流程效率低下的问 题，通过五个步骤分析、优化管理流程 1.0 优先顺序 2.0 特征 3.0 评价 4.0 优化 5.0 实施 1.1 流程管理的团队 1.2 确定影响商业利益的 核心流程 1.3 确立流程使命 1.4 流程图 1.5 有效的客户声音 2.1 流程中应有适当的测 量指标 2.2 资料数据的收集与有 效性 3.1 评价流程的测量指标 3.2 分析流程的测量指标 3.3 选择 流程的测量指标 3.4 评价现有绩效的差距 4.1 优化流程控制系统 4.2 制定管理流程图 4.3 优化流程 项目关键活动 提交新的管理流程图 寻找核 心 与商业策略相统一现有差距，以便达到企业目标 建议改进的机会，并进行排序，制定工作计划 项目预期成果 21 机密 信息系统战略 (IT) - 咨询方法和步骤，项目预期成果 问题的关键在于： XX集团公司需要一个什么样的 IT 系统？通过前述各个体系的管理变革，制定完整 的、切合企业实际的 IT 战略 业务战略 现状 IT内涵 确定差距 IT展望 关键业务流程 关键技术 好的经验 现状与需求分析 规划与解决方案 描绘实施途径分析选择方案 确定 IT方案 如何做 ? 成本与收益比较 需要做什么 ? 需要什么 样的 IT能 力？ 业务需要 IT提供什么支 持？ 如何达到目标？成本多大？ 实施计划 实施计划需求分析现状 报告 研讨会 研讨会 战略规划 解决方案流程改进 机密 3 项目时间表和咨询费用 23 机密 时间与费用 说明 : 按照惯例，项目的报价按照项目所需要的人天数给出 咨询顾问在该项目上的差旅费及住宿等杂费将另行计算，通常它是咨询费用的 15%至 20%。 此外根据惯例，客户将承担该项目的营业税 (上述两项费用之 5.26%)。 以上是根据与 XX集团公司初步电话会议结果给出的初步报价， XX集团根据自身的管理需要可以选择 其中的某些或者全部管理咨询服务，或者根据企业的需求侧重分阶段进行。 机密 4 为什么应选择 MCM 机密 附录一 咨询小组主要成员的简历 机密 附录二 相关项目经验选摘 27 机密 组织管理变革项目举例 - 东北某国有大型跨行业集团 与政府合作的国企改革项目 该集团是由二十多家中小企业组成 的集团公司。跨区域经营化工、半 导体、建材、包装材料、电缆、房 地产、建筑、酒店等等。有些子公 司规模太小，对集团的贡献微不足 道 总部职能部门职责划分不清，总部 定位不清晰，与子公司权责划分不 合理，致使无法建立有效监管体系 。总部与部分子公司产权关系尚未 理顺，直接影响集团作为第一大股 东的权益 集团各部门及副总经理没有明确的 损益责任与业绩指标，无法进行有 效的考核 制定了集团短期与中期改组方案 以事业部制为战略业务单元 逐渐突出核心业务 剥离没有战略意义的子公司 决策层上，成立 任命委员会，薪酬 管理委员会，战略投资委员会，审 计委员会等加强现代企业管理制度 对于核心业务，采取战略导向管理 。对于非核心业务，采取财务导向 管理 制定了分步实施转型计划 项目 /客户背景 分析现有集团结构问题 制定集团结构设计原则 企业重组方案，董事会职责，业绩 考核与汇报评估关系，主要职责定 义 集团变革管理 实施计划 MCM的任务 项目结果 组织变革项目举例 28 机密 组织管理变革项目举例 - 沈阳市装备制造业规划与改革 世界银行贷款项目 四大集团公司中的十五家骨干 企业：约 200亿元资产规模 其中两个集团公司归工业局管 理 工业局和另外两个集团公司为 资产管理公司，但也参与公司 经营 各集团和骨干企业都是封闭的 自我配套体系 资产运营效益和设备